Impact organisationnel des systèmes d’information spécifiques

Cette section permet d’aborder la littérature spécifique à l’évaluation de la performance des systèmes d’information inter organisationnels (SIIO) et des PAE de type B2C.

2.3.2.1. Impact organisationnel des SIIO

Définition des SIIO. Le système d’information inter organisationnel (SIIO) est défini

comme un SI basé sur un réseau qui transcende les limites organisationnelles (Lee et

al., 2014). Le SIIO contribue à améliorer la performance de la chaine logistique

électronique, car il facilite un accès direct aux ressources des partenaires sans encourir d’importants coûts de transaction. En tant que canal électronique, il diminue les erreurs de communication et favorise le partage des connaissances (Nooshinfard et Nemati- Anarak, 2012). Les SIIO peuvent être caractérisés par la nature des relations d’affaires qu’ils favorisent (Johnston et Vitale, 1988) ou par le nombre de participants et le mode d’échange hiérarchique ou de marché (Malone, Yates et Benjamin, 1987). Les SIIO prennent la forme d’échange de données informatisées (EDI), de chaine logistique électronique (Lee et al., 2014) ou de marché électronique (Lyytinen et Damsgaard, 2011).

Il existe deux catégories différentes d’utilisation des SIIO : (1) les systèmes utilisés pour l’exploitation et (2) les systèmes utilisés à des fins d’exploration (Rampersad, Troshani et Plewa, 2012). Les utilisateurs des SIIO à des fins d’exploitation recherchent l’efficience des transactions alors que, dans le cas de l’exploration, les utilisateurs souhaitent échanger des informations de façon non structurée, interagir et collaborer dans une perspective de découverte, de co-construction et d’innovation. Dans le contexte de l’exploration, le SIIO devient un réseau facilitateur de coopération interentreprises ; il procure des avantages stratégiques à plus long terme. Son adoption devient une priorité pour plusieurs gouvernements et industries, particulièrement dans les secteurs propices aux innovations collaboratives (Rampersad et al., 2012, p. 1367).

Le recours aux SIIO d’exploitation fait en sorte que la nature de l’environnement concurrentiel a évolué, passant d’une concurrence entre entreprises à une concurrence entre chaînes logistiques, ou chaînes d'approvisionnement (Lee et al., 2014 ; Wu, Chuang et Hsu, 2014). Cette observation caractérise la réalité de la distribution des produits et services touristiques et la concurrence que se livrent Marriott.com, Intercontinental.com, Expedia, Booking.com, AirBnb ainsi que d’autres systèmes d’information et de distribution inter organisationnels (Gretzel, Sigala, Xiang et Koo, 2015).

Impact organisationnel des SIIO. L’étude des SIIO fait appel à plusieurs théories

concurrentes, ce qui confère un caractère multidimensionnel au concept de SIIO. Les théories prédominantes utilisées comprennent : la théorie des coûts de transaction, la théorie de la contingence, la théorie basée sur les ressources (Huo, Han et Prajogo, 2016 ; Liang, You et Liu, 2010 ; Prajogo, Oke et Olhager, 2016 ; Najar et Amani, 2009) et les théories sur la gouvernance relationnelle telles que la théorie des relations et la théorie de l’échange social (Kembro, Selviaridis et Näslund, 2014). L’impact organisationnel des SIIO est évalué différemment par chaque groupe de détenteurs d’enjeux (Chatterjee et Ravichandran, 2004). Les SIIO permettent aux entreprises

participantes de réaliser des bénéfices au niveau des processus opérationnels, des bénéfices économiques et financiers ainsi que des bénéfices stratégiques.

Impacts économiques et financiers. Sur les plans économique et financier, les

principaux bénéfices sont : (1) la réduction de tous les coûts liés à la transaction, soit les coûts de production interne et les coûts externes de coordination ; (2) l’amélioration des flux de trésorerie sur le plan des comptes à payer ou des comptes à recevoir (Romochkina, Zuidwijk et van Baalen, 2017) et (3) l’augmentation des ventes (Cavaye et Cragg, 1995).

Impacts sur le plan des processus soutenus. En soutenant les processus de coordination

interentreprises, le SIIO procure les bénéfices opérationnels suivants : (1) la réduction du niveau d’inventaire et des coûts associés ; (2) une meilleure rotation des inventaires ; (3) la réduction des temps de cycles de commandes et (4) une meilleure qualité des produits. La littérature désigne ses effets comme « l’efficience » des SIIO (Kashani et Baharmast, 2017).

Au sein d’une chaine logistique, les SIIO apportent les bénéfices suivants sur le plan des processus d’approvisionnement : (1) augmente le volume et la complexité des informations échangées ; (2) permet un échange d’information en temps réel sur les niveaux d’inventaires, le statut des commandes, la planification de la production ; (3) facilite la cohérence (fit) et la coordination des prévisions et des calendriers de production entre les partenaires ; (4) réduit les difficultés dues à l’éloignement géographique et temporel ; (5) améliore l’intégration de la chaine logistique entre les partenaires (Lee et al., 2014 ; Prajogo et Olhager, 2012). Cet échange de connaissances, aussi nommé « visibilité » (transparence), influence positivement la performance de la chaine logistique et la performance de l’entreprise focale (Lee et al., 2014 ; Steinfeld, Markus et Wigand, 2011).

Impacts stratégiques. L’impact des SIIO sur la performance de l’entreprise est étudié

à travers l’impact de ce système sur la performance de la chaine logistique (Kashani et Baharmast, 2017 ; Qrunfleh et Tarafdar, 2014). Les bénéfices stratégiques obtenus au niveau de la chaine logistique électronique sont : (1) une envergure de marché ; (2) une réaction rapide aux exigences des clients ; (3) le développement de nouveaux produits ; (4) l’amélioration du service client ; (5) les livraisons sont effectuées à temps ; et (6) le design des produits est conforme aux spécifications (Wu et al., 2014). La visibilité est l’une des composantes majeures pour créer une chaine logistique agile capable de répondre rapidement aux changements imprévisibles de la demande ou de l’offre (Roussat, Lazzeri et Fabbe-Costes, 2018). Toutefois, les organisations participantes doivent acquérir un savoir-faire et réaliser un apprentissage au sein de la chaine logistique afin d’améliorer leur service à la clientèle (Zhu, Krikke et Caniëls, 2018).

Les motifs stratégiques invoqués pour développer des SIIO peuvent être regroupés autour de quatre axes principaux : (1) accroitre le pouvoir sur le marché grâce à des barrières à l’entrée, (2) augmenter le pouvoir politique et la capacité d’influence, (3) bénéficier des synergies sur les plans de la recherche, de la production, du marketing et de la distribution et, finalement, (4) se différencier quant aux produits et services offerts (Chatterjee et Ravichandran, 2004). Certaines entreprises adoptent des SIIO afin d’augmenter leur légitimité, leur visibilité, leur réputation et leur image. Cette légitimité leur donne ensuite accès à des ressources critiques et à de l’expertise. C’est aussi une façon d’augmenter leur crédibilité sociale.

L’efficience et la flexibilité des SIIO modèrent positivement les effets des stratégies Lean et agiles de la chaine logistique. À son tour, la performance accrue de la chaine logistique influence positivement la performance de l’entreprise. Il importe donc qu’il existe une cohérence (fit) entre la stratégie de la chaine logistique et celle des SIIO ainsi qu’une cohérence avec le type d’applications technologiques utilisées (Qrunfleh et Tarafdar, 2014).

L’impact des SIIO diffère selon le rôle de l’organisation, soit le rôle d’instigatrice du système d’information inter organisationnel ou le rôle de simple participante (Choudhury, 1997). Les organisations instigatrices semblent être capables de tirer davantage profit des SIIO que les organisations participantes. L’organisation instigatrice diminue sa dépendance et accroit son pouvoir de négociation (Barringer et Harrison, 2000). Cette propension à profiter des bénéfices SIIO augmente avec la motivation de l’organisation instigatrice (Lu, Huang et Heng, 2006). Ces bénéfices diminuent quand les organisations implantent un SIIO sous une contrainte externe (Bergeron et Raymond, 1992). Plusieurs marchés électroniques B2B procurent des bénéfices plus importants aux acheteurs qu’aux fournisseurs (Romochkina et al., 2017). C’est le cas des enchères électroniques inversées de type B2B (Boukef Charki, Josserand et Charki, 2015).

Par ailleurs, l’impact d’un SIIO varie selon le type de SIIO et selon les types de relations (hiérarchique, firme pivot et sous-traitants, réseau, marché virtuel). En fait, les avantages découlant de l'adoption d'IOS dépendent de la position occupée par l’entreprise dans le réseau d'affaires ainsi que de la densité du réseau (Steinfeld et al., 2011).

Les SIIO peuvent être utilisés pour augmenter ou réduire l’asymétrie de l’information (la « visibilité ») existant entre le donneur d’ordre et la plus petite organisation. Cela se manifeste par une augmentation ou une réduction du rendement, des coûts de transactions, de la légitimité perçue vis-à-vis des institutions et de la responsabilité sociale (Steinfeld et al., 2011). Les SIIO peuvent avoir une influence sur la structure d’une industrie en augmentant les coûts de transferts et les barrières à l’entrée et en favorisant la désintermédiation. Le manque de transparence résultant de l’asymétrie d’information influence négativement la performance conjointe des partenaires d’une dyade (Cho, Ryoo et Kim, 2017).

La place d’affaires électronique (PAE) doit inspirer confiance à l’acheteur tant au niveau technologique qu’en ce qui concerne la crédibilité du vendeur. L’impact organisationnel des PAE est abordé dans la section suivante du point de vue de l’organisation instigatrice telle que l’OGD.