De ce qui précède, il ressort que les OGD, publics ou privés, continuent à investir des efforts technologiques, organisationnels et financiers dans le développement des SGD (Boes, Buhalis et Inversini, 2016 ; Law, Qi et Buhalis, 2010 ; Li, Robinson et Oriade, 2017 ; Lončarić, Bašan et Marković, 2013 ; Luna-Nevarez et Hyman, 2012 ; Ndou et Petti, 2007 ; Woodside, Vicente et Duque, 2011) alors que les bénéfices à en retirer ne sont ni garantis, ni faciles à appréhender (Fortezza et Pencarelli, 2015 ; Gupta et Utkarsh, 2014 ; Ivars-Baidal et al., 2017 ; Kalbaska et al., 2017 ; Muhammad et Usman, 2010 ; Sigala, 2013 ; Sigala, 2014). Il semble donc pertinent d’étudier comment gérer la performance des SGD.
1.4.1. Pertinence pratique de cette étude
La pertinence pratique de l’étude de la performance des SGD repose sur l’importance économique du tourisme et sur le rôle de l’OGD au sein de la destination ainsi que sur l’utilisation intensive de l’information et des technologies dans cette industrie. À cela s’ajoute le fait que des TPME, fournisseurs de services touristiques, évoluent dans un environnement où l’hyper compétitivité des destinations entre elles s’accentue au rythme des progrès technologiques. Or, dans ce contexte, il importe de comprendre les raisons qui font que les SGD, qui nécessitent d’importants investissements, vivent des succès mitigés. Ces justifications sont également résumées dans les sections suivantes.
1.4.1.1. Importance économique et sociale du tourisme et des OGD
Malgré son importance économique mondiale, l’industrie touristique est composée de PME, voire de TPME (CNUCED, 2010 ; OMT, 2007; Sigala et Marinidis, 2010). Or, le manque de vision stratégique, le manque d’expertise en marketing et le manque de moyens financiers de ces PME leur rendent l’accès à la promotion et à la distribution électronique plus difficile. En même temps, l’OGD est l’entité qui a le pouvoir et les
ressources pour réaliser les objectifs stratégiques de la destination et de ses FST (Park et Gretzel, 2008). La pertinence pratique, économique et sociale des SGD, comme outil de gestion des OGD, a été soulignée à maintes reprises au fil des années par la CNUCED, l’OMT et le CED. Ces organismes voient dans les SGD des instruments d’une croissance durable qui contribuent à rendre les destinations touristiques plus compétitives et autosuffisantes tout en contrecarrant les « fuites » liées à l’activité des intermédiaires (CNUCED, 2010 ; OMT 2007). La gestion de leur performance pourrait avoir un impact important sur les recettes touristiques des destinations d’accueil (Bédard et Kadri, 2003), d’où l’importance de s’y intéresser.
1.4.1.2. Évolution rapide du contexte technologique et informationnel des SGD
L’échange d’information est essentiel en tourisme et les technologies y jouent un rôle clé (Matloka et Buhalis, 2010) qui semble augmenter avec l’avènement des médias sociaux et des CGU (Sourak, 2015). Un nombre croissant d’OGD, dans le monde, utilise des SGD comme outil stratégique de promotion et de distribution des produits touristiques sur le web (Sigala et Marinidis, 2010). Or, dans les quinze dernières années, les OGD ont vécu des changements majeurs dans leur façon de travailler alors que les technologies passent de communications unidirectionnelles à des communications dans deux directions, voire à des collaborations (Buhalis et Law, 2008 ; Li et al., 2017 ; Mariani et al., 2016 ; Uşaklı et al., 2017 ; Zeng et Gerritsen, 2014 ; Sheehan et al., 2016). Le rôle de l’OGD et de son infrastructure technologique, le SGD, devient important particulièrement au Québec, où il est question de fracture numérique parmi les FST (Roult et al., 2016).
Face à tous ces nouveaux défis, les OGD doivent être à la fine pointe de l’innovation dans la livraison de services gouvernementaux électroniques et réviser leurs façons de faire (Roult, Gaudette, Auger et Adjizian, 2016). Kalbaska et al. (2017) soulignent le besoin de recherche pour comprendre les modèles de gouvernement électronique dans un contexte de gestion des détenteurs d’enjeux ayant des intérêts divergents.
1.4.1.3. Compétitivité existante entre les destinations
L’environnement dans lequel évoluent les OGD et les SGD est caractérisé par l’importance croissante des canaux de distribution électroniques (Expedia, Booking.com), des métas moteurs de recherche (Google, Kayak, Trivago) et l’apparition de nouveaux modèles d’affaires collaboratifs (Airbnb, Onefinestay, Luxury Retreats) à la faveur du caractère disruptif des TI (Estis-Green et al., 2016 et 2017 ; LSE, 2016). L’hyper compétitivité existante entre les intermédiaires distributeurs des produits touristiques n’a d’égale que l’hyper compétitivité des destinations entre elles. Dans ce contexte, il est vital de se différencier en co-créant des expériences inoubliables avec les touristes et grâce aux technologies et aux SGD (Dupeyras et MacCallum, 2013 ; OCDE, 2014 ; OMT, 2015; Neuhofer et al., 2012). Cela rend nécessaire l’évaluation de la performance du SGD afin de s’assurer d’investir sur le projet TI/SI le plus efficace et structurant.
1.4.1.4. Difficultés de financement des SGD
Les investissements requis pour faire évoluer les SGD sont importants et les sources de financement public et privé se raréfient (Buhalis et Spada, 2000 ; Sigala, 2011 et 2014 ; Sigala et Marinidis, 2010 ; Li, Robinson et Oriade, 2017). Le financement et la rentabilité d’un SGD apparaissent comme étant un défi majeur (Matloka et Buhalis, 2010 ; Ivars-Baidal et al., 2017). Dans un contexte de contraintes budgétaires, l’évaluation de la performance des SGD peut éclairer l’allocation des ressources financières limitées.
1.4.1.5. Succès mitigés des SGD implantés
Bien que face aux intermédiaires virtuels (Expedia, Booking.com), les SGD offrent une alternative avantageuse, car les coûts de transactions sont moindres, les SGD ne se sont pas imposés comme promoteurs ni comme distributeurs de la destination (Buhalis,
2008 ; Ndou et Petti, 2007 ; Sigala, 2014). Certains auteurs attribuent ces résultats au manque de sophistication technologique des SGD implantés (Buhalis, 2008 ; Daniele et Frew, 2008 ; Estévao et al., 2014 ; Wang, 2011) et d’autres, à la nature de la gouvernance de l’OGD et à sa faible capacité au niveau des technologies et à innover (Fortezza et Pencarelli, 2015 ; Wang, 2011). Les échecs sont rarement documentés et plusieurs OGD publics ont délaissé la distribution des produits touristiques au secteur privé après avoir investi des sommes importantes. La capacité à évaluer représente un facteur de maitrise de l’escalade du projet (Dwivedi, Wastell, Laumer, Henriksen, Myers, Bunker, Elbanna, Ravishankar et Srivastava, 2015 ; Keil, 1995).
1.4.1.6. Visions divergentes de la performance des SGD
Il existe une grande diversité de perspectives, voire des intérêts contradictoires, parmi les groupes de détenteurs d’enjeux ainsi qu’au sein d’un même groupe de détenteurs d’enjeux, car leurs attentes face au SGD ne sont pas homogènes (Buhalis et Spada, 2000 ; Daniele et Frew, 2008 ; Estis-Green et al., 2016; Sigala, 2014). La participation des PME touristiques au sein du SGD s’avère décevante (O’Connor, 1999, Buhalis et Spada, 2000 ; Kalbaska et al., 2017). Bornhorts et al. (2010) notent qu’il existe peu d’études sur le succès des destinations touristiques et des SGD du point de vue des FST et ils soulignent la nécessité de développer des outils de mesure de la performance pour les détenteurs d’enjeux. Face à ces intérêts divergents, il importe que l’approche d’évaluation retenue prenne en compte les points de vue des différents détenteurs d’enjeux (Sigala, 2013 et 2014).
1.4.1.7. Besoins de recherche sur la performance des SGD
Plusieurs auteurs identifient des besoins de recherche portant sur l’évaluation de l’efficacité ou de la performance des SGD en lien avec la mission de l’OGD (Frew et O’Connor, 1999; Ivars-Baidal et al., 2017; Sigala, 2014; Wang, 2011). Les OGD pourraient mieux gérer les bénéfices potentiels des SGD en développant des
d’indicateurs de performance numérique (Fortezza et Pencarelli, 2015). Le Tableau 1.3 récapitule les justifications d’ordre pratique de l’étude de la performance des SGD.
Tableau 1.3
Récapitulation de la pertinence pratique de l’étude
Éléments Pertinence Auteurs
Importance économique et sociale des OGD
La gestion de leur performance pourrait avoir un impact important sur les recettes
touristiques des destinations d’accueil.
CNUCED (2010) ; OMT (2007); Sigala et Marinidis, (2010); Bédard et Kadri (2003) Évolution rapide des technologies et destination intelligente
Le nombre croissant d’OGD qui utilise un SGD. La progression des transactions en ligne.
Sigala et Marinidis (2010) ; Li, Robinson et Oriade (2017) ; Zeng et Gerritsen (2014) ; Sourak (2015) ; Usakli et al. (2017); Kalbaska et al. (2017); Estevao et al. (2014)
Le secteur du tourisme a besoin d’une attention de la recherche pour développer des stratégies électroniques et inspirer les innovations futures du SGD. Hyper
compétitivité OGD et SGD doivent instaurer les collaborations nécessaires à une stratégie de différenciation
Estis-Green (2016 et 2017) ; OMT (2015)
Importance des investissements
Les investissements requis pour faire évoluer les SGD sont importants et les sources de financement publics et privés se raréfient
Li, Robinson et Oriade (2017); Sigala (2014) ; Sigala et Marinidis (2010)
Succès mitigés
des SGD Comprendre les raisons qui font que les SGD vivent souvent des succès mitigés contribue à améliorer la performance des SGD
Buhalis (2008) ; Ndou et Petti (2007); Sigala (2014) Visions
divergentes de la performance des SGD
Chaque DE utilise une interface et des fonctionnalités différentes; ils ont des intérêts différents
Buhalis et Spada (2001) ; Sigala (2011) et (2014) Nécessité d’examiner l’impact des
interactions entre les DE sur la performance de l’OGD et du SGD
Kalbaska, Janowski, Estevez et Cantoni (2017); Sigala (2009)
Coordonner les intérêts des différents DE vers une vision commune pour assurer la
performance du SGD Sigala (2014); Sigala (2013) Besoins de recherche sur l’évaluation de l’impact des SGD
Développer des indicateurs de mesures de la performance numérique des OGD
Gestion des bénéfices potentiels des SGD si connus
Fortezza et Pencarelli (2015)
Évaluations post implantations régulières permettent de décider des mises à jour et des améliorations nécessaires
Kalbaska et al. (2017)
Les OGD pourraient également prendre de meilleures décisions en ce qui concerne les mises à jour et les améliorations nécessaires du SGD grâce à des évaluations post implantations, régulières (Kalbaska et al., 2017). Ce point devient important dans le contexte des destinations intelligentes où les technologies sont en constante évolution.
Finalement, Sigala (2014) plaide en faveur d’une évaluation qui prenne en compte le contexte inter organisationnel et la vision des multiples détenteurs d’enjeux.