Impact opérationnel

Une fusion-acquisition peut avoir des effets directs sur les performances d’une entreprise, il s’agit par exemple de la réaction immédiate des marchés financiers suite à l’annonce des F&A. Par ailleurs, nous considérons qu’une F&A peut également exercer une influence sur d’autres facteurs liés aux opérations quotidiennes d’une entreprise. Dans le présent modèle, il s’agit des effets qu’une F&A peut exercer sur les salariés, et par conséquent, sur la productivité et sur la qualité des services offerts aux clients.

Dans le domaine de la GRH et en psychologie, les chercheurs se sont suffisamment intéressés aux effets des fusions acquisitions sur les salariés. Ainsi, pour certains, les F&A affectent négativement l’emploi car elles provoquent la suppression d’un grand nombre de postes suivie de licenciements.

Buono et Bowditch (2003) considèrent que pendant la F&A, l’attention est focalisée sur les aspects légaux, stratégiques et financiers tout en délaissant la facette humaine. On peut dire que dans le contexte d’une F&A, les salariés se retrouvent impuissants dans le viseur des actionnaires et dirigeants qui les considèrent comme un portefeuille intéressant et facilement manipulable pour une éventuelle réduction immédiate des coûts.

Les F&A hostiles sont considérées comme les moins tolérantes en termes de suppression d’emplois. Shleifer et Summers (1988) estiment que les actionnaires (shareholders) développent des comportements opportunistes et abusent de la confiance qui existait entre eux et d’autres parties prenantes (stakeholders) car, à travers les opérations hostiles, les actionnaires transfèrent des richesses venant des autres parties prenantes vers leur propre compte au lieu de créer de la valeur (to create wealth). D’ailleurs, Bhagat et al. (1990) soulignent que les gains réalisés sur les licenciements de salariés lors des F&A hostiles sont plus importants que ceux réalisés sur les baisses des taxes réalisées par la nouvelle entité.

Toutefois, Conyon et al. (2001) dans leurs travaux menés sur base de 536 entreprises impliquées dans 721 opérations de F&A, montrent que les deux types de F&A (hostiles et amicales) exercent un effet négatif et immédiat sur la capacité d’embauche des entreprises

(labor demand) qui correspond à environ une baisse de 7.5%. Ils observent néanmoins que le

Dans la littérature, on remarque que les effets des F&A sur les salariés sont hétérogènes selon que l’on s’intéresse à un facteur plutôt qu’à un autre (un marché, un secteur d’activité, etc.). Par exemple, Gugler et Yurtoglu (2004) montrent que les opérations de F&A ne provoquent pas de licenciement sur le marché nord-américain tandis qu’ils observent une diminution moyenne de 10% des effectifs suite aux F&A en Europe par rapport à la période d’avant la F&A. La raison avancée par ces auteurs serait le fait que la règlementation en matière d’emploi est rigide en Europe, ce qui rend complexes les procédures de licenciement.

Au Japon, sur la base de 111 opérations de F&A de 1990 à 2003, les chercheurs (Kubo and Saito, 2012) observent une diminution de 4.5% de l’effectif des salariés quatre ans après la F&A. Néanmoins, les salariés qui restent dans l’entreprise bénéficient d’une augmentation de 5.46% par personne sur leurs rémunérations. Certains travaux s’intéressent à l’aspect local ou international d’une F&A. Ainsi, les F&A internationales dans le secteur manufacturier semblent provoquer plus de licenciements par rapport aux F&A locales (Lehto and Böckerman, 2008a).

Du point de vue mental (moral ou motivation du personnel), la littérature montre qu’une F&A crée une rupture au sein d’une partie des salariés parce qu’il s’agit d’un évènement qu’ils ne contrôlent pas et qui crée un sentiment d’incertitude par rapport à leur avenir dans l’entreprise (Appelbaum et al., 2000). Les restructurations réalisées suite à une F&A peuvent provoquer des conflits entre salariés, des ambiguïtés au niveau des tâches à accomplir et des surmenages, or ces facteurs sont considérés comme des sources potentielles de stress au travail (House and Rizzo, 1972; Kahn et al., 1964; La Rocco and Jones, 1978). D’ailleurs, on peut lire dans certains travaux en psychologie que les F&A provoquent une augmentation du niveau de stress au sein des salariés (Shaw et al., 1993).

En Espagne dans le secteur bancaire, de 1896 à 2004, les chercheurs Bernad et al. (2010) observent une amélioration de la productivité suite aux F&A seulement dans 50% des cas analysés. Toutefois, Cornett and Tehranian (1992) sur la base d’un échantillon de 30 banques, montrent que les opérations de F&A ont permis d’améliorer la productivité des salariés.

1.1 Stress, licenciements et performance de l’entreprise

Le problème qui se pose ici est de savoir dans quelle mesure le fait de licencier une partie des salariés affecte la performance d’une entreprise ? Est-ce que cela ne serait peut-être pas bénéfique/rentable pour l’entreprise qui, grâce à la suppression de postes moins utiles parvient à réorganiser le travail en vue de faire le redéploiement des effectifs de manière optimale ?

Les auteurs Moran et al (2005) observent les effets négatifs d’une F&A sur les salariés mais ne trouvent pas de lien entre ces effets et la performance de l’entreprise. Cependant, d’autres recherches montrent que les conflits entre salariés lors d’une F&A augmentent le niveau stress et affectent négativement les performances de l’entreprise (Very et al., 1996), empêchent la réalisation des synergies (Larsson and Finkelstein, 1999).

Auteurs Pays/

Continents Données Principaux résultats

Siegel and

Simons (2010) Suède

36.398.617 salariés (1985 -1998)

Baisse du nombre des salariés

Amélioration des compétences des salariés qui restent après la F&A

Yeh and

Hoshino (2002) Japon

86 opérations de F&A (1970-1994)

Les F&A affectent négativement la performance des entreprises japonaises Détérioration des relations entre salariés

Gugler and

Yurtoglu (2004) Europe/USA 646 opérations de F&A _{(1981- 1998)}

Les F&A n’ont pas d’effets significatifs sur le marché de l’emploi aux USA Baise de 10% de l’emploi

Les F&A horizontales provoquent plus de licenciement par rapport aux verticales

Les opérations hostiles exercent plus d’effets négatifs sur l’emploi que les F&A amicales. Conyon et al. (2001b) Royaume- Unis 442 opérations de F&A (1967 – 1996)

Le niveau d’emploi baisse de 19% après les F&A horizontales Les F&A hostiles provoquent 2 fois plus de licenciements Une F&A permet l’utilisation optimale des salariés

Krishnan and

Park (2002) USA 60 opérations de F&A

La réduction du nombre de salariés impacte négativement la performance d’une entreprise après F&A

Les licenciements à grande échelle des salariés de l’entreprise acquise constituent une perte de personnels compétents et cela affecte négativement la performance de l’entreprise après la F&A

Barmeyer and Mayrhofer, (2008) France Allemagne Espagne 3 études de cas

L’approche du management interculturel permet de résoudre les conflits post acquisition

Hitt et al. (1990) Revue de la littérature

Lors d'une F&A, les managers sont très occupés par les activités complexes liées à ces transactions (exemple : la gestion de la taille qui augmente, l'endettement, etc) et par conséquent, les managers sont moins impliqués ou leur niveau d'attachement aux activités d'innovation est faible.

Moran et al.

(2005) Revue de la littérature

Les F&A affectent négativement les salariés à travers le stress, l'incertitude par rapport à leur avenir, etc.

Difficile de tirer la conclusion selon laquelle les effets négatifs des F&A sur les salariés impactent négativement la performance d'une entreprise

Siegel et al.

(2008) _Suède

Les données combinées relatives aux employeurs et

salariés suédois. Plus de 19 000 entreprises suédoises (36 millions d'observations) (1985 – 1999

La productivité du personnel s'améliore lors qu'une F&A est verticale ou lorsqu'une partie de l'entreprise et acquise ou vendue

Auteurs (suite) Pays/ Continents

Données Principaux résultats

Kubo and Saito (2012) Japan 111 opérations de F&A (1990 – 2003)

Le nombre de salariés baisse de 4,45% trois ans après la fusion

Les F&A horizontales provoquent plus de suppression d’emplois.

Augmentation des salaires pour les salariés qui restent après la fusion

Les conditions de travail s’améliorent pour les salariés qui restent après la F&A

Conyon et al. (2002) Royaume-Unis 433 opérations de F&A (1983 – 1996)

Les F&A amicales et hostiles exercent un impact négatif immédiat sur l’emploi d’environ 7,5%, par conséquent, pas de différence entre les deux

Les suppressions d’emploi plus remarquables lors des opérations hostiles

Lehto and Böckerman (2008b)

Finland 7923 opérations de F&A (1989 – 2003)

Les F&A internationales provoquent plus la suppression d’emploi dans le domaine de l’industrie manufacturière

Les opérations locales, dont l’acquéreur est locale également, affectent négativement l’emploi dans tous les secteurs

Sarala (2010) Finland

118 questionnaires (réponses) pour 100 opérations de F&A

La préservation de la culture organisationnelle (style de vie de l’entreprise) et les différences des cultures

organisationnelles influencent les conflits post acquisitions