Les éléments apportés sur les contraintes et les ressources de l’organisation ont permis de faire émerger un ensemble de changements sur les dernières années de nature technique, organisationnels , de population (et ressources humaines) ou encore réglementaires
143 (entrainant pour ces derniers, des conséquences sur le plan des inspections ainsi que sur le plan de l’organisation de la fonction sécurité dans cette entreprise). Bien entendu, c’est l’interaction de tous ces changements qui est intéressante, sur le plan de la sécurité industrielle. Le tableau suivant synthétise nombre de ces transformations (tableau 3), repérant les changements retenus comme pertinents entre le début des années 2000 et l’année 2007 (date de l’arrivée du nouveau directeur).
Tableau 3. Changements dans les dix dernières années
Avant 2000 A partir de 2007
Un responsable d’exploitation avec une expérience de
la production et proche du terrain. Un nouveau directeur sans expérience d’exploitation et plus éloigné du terrain
Des personnes expertes depuis des années avec des compétences et impliquées dans les silos, et un nombre adéquat de personnel pour l’exploitation.
Une arrivée progressive de jeunes, avec un autre rapport aux silos et à l’entreprise, qui vont devoir monter en compétence et qui demandent un encadrement pour cela, entrainant également une nouvelle interaction avec la hiérarchie dans l’organisation et choix des flux. Un nombre plus limité de personnel, entrainant des difficultés de gestion (absence, congés, etc).
Une proximité des chefs de secteurs par rapport à leurs équipes car des secteurs relativement réduits (moins d’une dizaine de silos) et présence d’une centralisation opérationnelle et décisionnelle.
Une plus grande couverture par les responsables métiers du grain par rapport aux secteurs précédents suite à la réorganisation (entrainant une gestion des flux plus complexe) et une délégation sécurité, en l’absence d’une fonction centralisée d’exploitation.
Une montée progressive dans l’organisation pour les positions d’encadrement.
Des ‘sauts’ pour certains d’entre eux, passant de magasinier à responsable métier du grain (dans la nouvelle structure) pour les profils prometteurs. Une circulation de l’information basée sur une
distance réduite entre terrain et direction Chaine hiérarchique réduite Présence terrain de la direction
Une circulation de l’information différente, une distance plus grande entre terrain et direction
Chaine hiérarchique allongée (ajout d’un étage)
Moins de présence sur le terrain de la part de la direction
Le contrôle formalisé par l’intermédiaire des audits n’est pas l’axe majeur de la sécurité
Audits en parallèle mis en œuvre par un service sécurité (source de tension mettant en difficulté ce service) ainsi que par responsables métiers du grain
Une pression réglementaire environnementale limitée Peu d’exposition au regard extérieur de types
inspection des installations classées
Peu de demande d’introduction de la sécurité dans les pratiques
Une réglementation (environnement, sécurité industrielle) omniprésente
Un besoin de conformité important afin de répondre aux attentes de l’administration
144 Une demande accrue de formalisation
(source de conflit et sentiment d’ingérence)
Parmi tous ces changements, le changement de direction en 2007 et le nouveau choix de structure engagée, consécutivement, par cette nouvelle direction, figure comme majorant sur la conception organisationnelle (les autres évolutions repérées dans le tableau et leurs implications seront discutées par l’intermédiaire des autres dimensions du modèle). Le profil du nouveau directeur contraste en effet avec le précédent. Le directeur d’auparavant, expérimenté dans l’exploitation des silos, d’un profil technique et capable d’une supervision directe des activités opérationnelles, a été remplacé par un directeur moins technique, avec une connaissance beaucoup plus réduite de l’exploitation des silos. D’un abord moins ‘paternaliste’ que le précédent, ce nouveau directeur a une relation au terrain différente, moins proche (en partie car moins expert), participant à la transition de ce que certains qualifiait de ‘culture familiale’, (pour témoigner de la présence sur le terrain et d’un rapport chaleureux aux employés), à une autre forme de ‘culture’, un peu plus distante du terrain et avec une autre relation au personnel. Sans pour autant remettre en cause le changement, c’est plutôt l’appréciation des bons et mauvais côté de chaque profil qui sont bien souvent discutés. La forte implication du nouveau directeur, ‘qui ne compte pas ses heures’, est par exemple soulignée par tous comme un point plutôt positif.
Pour palier au mieux à sa nouvelle fonction au regard de son expérience, le nouveau directeur a choisi de reconfigurer la structure de l’organisation, en créant de nouvelles positions, entre lui et les fonctions opérationnelles par secteur (alors au nombre de huit). Faisant monter d’un cran certains employés à des fonctions d’encadrement, il a souhaité se détacher de fonctions opérationnelles pour se consacrer à d’autres tâches (notamment stratégiques et de relation avec les autres coopératives proches, dans des perspectives de fusions à venir), et se retrouver en interaction directe avec seulement trois ‘responsables métier du grain’ (en charge des questions d’exploitation). Afin d’accompagner cette évolution de structure, il a procédé, avec le directeur des ressources humaines :
o à une description des nouvelles fonctions,
o à la mise en œuvre d’une grille d’audit support aux nouvelles fonctions, avec le double emploi pour cette grille de servir de système de remontée d’information, pour maintenir une vision des opérations,
145 o à une délégation de pouvoir aux nouveaux directeurs d’exploitation315.
Conscient de l’enjeu de la transition, il affirmé un temps qu’avec les mesures d’accompagnement déployées, ce système prouverait son efficacité. Deux implications problématiques pour la sécurité industrielle ont pourtant découlé de cette nouvelle structure. La première est évidemment l’éloignement accru du directeur de l’exploitation réelle des silos, ainsi qu’une absence de centralisation experte au niveau de la direction en ce qui concerne les fonctions d’exploitation. D’autant plus que, malgré des efforts pour élaborer un système de remontée d’information, sans expérience d’exploitation, le directeur se trouve en difficulté pour remettre en cause ou repérer des problèmes non traités ou non remontés. Mais la seconde implication de ce changement de structure est la remise en cause de la centralisation de la fonction sécurité.