Facteurs de succès des projets étudiés 105

Plusieurs facteurs de succès énoncés dans la littérature ont été étudiés. Certains étaient présents lors des projets Lean, mais certains sont à améliorer pour maximiser le succès des projets et assurer la durabilité des changements.

7.1.3.1 Communication

Plusieurs employés rencontrés s’entendent pour dire que la communication est un aspect primordial à prendre en compte dans un projet Lean, tout comme plusieurs auteurs le mentionnent dans la littérature (Manos et al., 2006; Radnor et al., 2006). De nombreux moyens ont été utilisés au CHUS et au CHUSJ pour assurer cette communication que la plupart des employés ont jugé adéquate.

Malgré ces efforts, il est difficile d’impliquer tous les quarts de travail au CHUSJ comme les rencontres se font de jour. De plus, il semble y avoir des difficultés à transmettre les informations et à impliquer les employés qui ne siègent pas sur le comité. Au CHUSJ, des procès-verbaux sont dans des cartables et au CHUS, un grand tableau affiche les améliorations. Il y a toutefois des doutes sur le nombre d’employés qui consultent vraiment ces sources d’informations. C’est principalement par bouche-à-oreille dans les deux hôpitaux que la communication s’effectue. Des réunions ont été effectuées, mais les variations de réponses au niveau de la fréquence des rencontres laissent présager que les informations ne sont pas transmises également d’un employé à un autre.

7.1.3.2 Formation Lean

Pour les deux projets étudiés, le Lean est présenté seulement aux employés faisant partie des comités et non à tous les employés de l’unité. De plus, cette formation est adaptée à chacun des projets. Une formation donnée à tous les employés aide à instaurer une meilleure culture d’amélioration continue et à imprégner l’environnement de travail de la méthodologie Lean, ce qui n’a pas été fait avec les deux cas étudiés puisque la formation a été donnée à un groupe ciblé. Plusieurs auteurs mentionnent dans la littérature qu’une formation est primordiale pour assurer le succès d’un projet (Aherne, 2007; Albright, 2008; Krichbaum, 2007; Lodge & Bamford, 2008; Poksinska, 2010; Radnor et al., 2006; Scott, 2011; Spear, 2005; Thompson et al., 2003; Waring & Bishop, 2010).

7.1.3.3 Soutien et implication de différents acteurs

La plupart des répondants faisaient partie des comités Lean dans chacune des organisations. La plupart se sentaient donc impliqués dans le projet, et jugeaient aussi que l’implication de différents acteurs a été positive. Au CHUSJ, un employé a cependant dit ne pas être du tout impliqué parce qu’un seul membre du personnel par profession s’implique dans l’équipe de projet. Il est effectivement important d’avoir des équipes représentatives, mais il ne faudrait pas négliger ceux qui ne font pas partie du comité. L’implication de tous est primordiale (Aherne, 2007; Bagley & Lewis, 2008; Lodge & Bamford, 2008; Manos et al., 2006; Moyle Pugh, 2009; Papadopoulos & Merali, 2008; Poksinska, 2010; Radnor et al., 2006; Thompson et al., 2003; Westgaard & Winkel, 2011; Womack et al., 2005), dont particulièrement les médecins. Les

directions des départements semblaient impliquées dans les projets, mais aucune information sur l’implication de la haute direction n’a été fournie.

7.1.3.4 Motivation du personnel

La majorité des employés questionnés se sentaient assez motivés par le projet. Certains répondants ont toutefois indiqué qu’ils n’avaient pas de temps pour ce projet, qu’ils n’ont pas été approchés pour y participer ou que les anciens projets n’ont rien donné ce qui diminuait leur motivation. Il est à noter que la plupart des employés interrogés participaient au comité, ce qui peut influencer leur motivation s’ils sont impliqués dans le projet.

7.1.3.5 Gestion du changement

La gestion du changement est au cœur de la démarche du Lean dans le système de santé québécois (Desmarais, 2011). Au CHUSJ, les tests de corrélation ont permis de déterminer que plusieurs caractéristiques de la population influencent négativement les réponses données par rapport au projet. Les groupes à observer sont le personnel plus âgé, avec beaucoup d’ancienneté ou de quart de soir et de nuit.

Au CHUS, il a été important de faire un premier changement rapide et graduel qui a fonctionné pour démontrer aux employés les bienfaits du projet. Au CHUSJ, rien de concret n’a été démontré à ce jour et les employés sont encore sceptiques par rapport au projet, mais l’implantation n’a pas débuté. Un premier changement qui fonctionne comme au CHUS dans un avenir rapproché viendrait prouver aux employés que les efforts commencent à porter fruit. Il a aussi été mentionné au CHUS l’importance de faire des statistiques pour convaincre les médecins ou autres professionnels des problématiques et du besoin de changement. Comme il s’agit d’une clinique, il a été possible de le faire en endoscopie. Il est cependant plus difficile de mesurer cet aspect en psychiatrie, comme les patients sont hospitalisés pour une longue période. Tout dépend donc du contexte du projet, mais il s’agit tout de même d’une bonne façon pour prouver le besoin de réorganisation.

7.1.3.6 Expertise interne ou externe au projet

Les deux projets étudiés ont fait appel à un expert Lean travaillant pour l’établissement de santé, mais à l’extérieur au département. Ce facteur a été évalué comme important dans la littérature

(Aherne, 2007; Albright, 2008; Manos et al., 2006; Poksinska, 2010; Thompson et al., 2003), de façon à avoir une personne neutre et compétente qui vient diriger les projets. Les deux experts Lean ont cumulé plusieurs années d’expérience dans le milieu manufacturier et sur l’utilisation du Lean. Ils étaient donc bien formés pour diriger les équipes Lean, facteur important selon Donald Dinero (2005).

Il est intéressant de voir que des experts Lean sont engagés à l’interne pour venir faire des projets Lean, et que ce ne sont pas seulement des consultants qui partent et ne connaissent pas l’organisation où le projet a lieu. La place du Lean au sein des organisations semble être toutefois un défi, afin de déterminer son positionnement optimal dans la structure organisationnelle, comme révélé lors des entrevues au CHUS.

7.1.3.7 Autres projets d’amélioration en cours

Le CHUS n’avait pas d’autres projets d’amélioration en cours dans l’unité d’endoscopie, contrairement au CHUSJ où le projet Lean s’inscrit dans un grand projet de MUP. Les efforts pour changer toute l’unité sont donc divisés en plusieurs comités.

Les constatations énoncées à la suite des deux études de cas sur les deux CHU nous ont amenés à fournir des recommandations sur l’implantation du Lean en santé au Québec présentées dans la prochaine section.