Description de l’équipe et de l’environnement de travail 65

La moyenne d’âge des 22 répondants au questionnaire est de 44 ans, variant de 22 à 58 ans. Dix employés travaillent dans l’unité depuis plus de dix ans. Les 12 autres sont à l’emploi de l’unité depuis moins de six ans. Lorsque l’on regarde l’ancienneté au CHUSJ ou dans le milieu hospitalier en général, les moyennes grimpent à un peu moins de 20 ans d’ancienneté. C’est donc dire que le personnel des unités de psychiatrie a pour la plupart cumulé plusieurs années d’ancienneté dans le réseau de la santé. Trois répondants de l’unité de psychiatrie rencontrés en entrevue y travaillent depuis plus de 20 ans.

5.2.3.2 Environnement psychosocial

Plusieurs indicateurs de l’environnement psychosocial ont été mesurés et comparés aux deux études de référence. Il s’agit de déterminer si le personnel des unités de psychiatrie vit des situations de tension dans le cadre de leur travail et où se situe le département par rapport à des moyennes provinciales. Plus de détails sur les calculs sont présentés à l’Annexe 9. Les résultats obtenus sont les suivants.

Plus de répondants interrogés ont une faible latitude décisionnelle (59,09%) comparativement aux deux enquêtes de références, l’EQCOTESST (48,6%) et l’ESS 1998 (55,5%). La même

situation est observée pour la demande psychologique, étant plus élevée avec 40,91% des répondants comparativement à 37,8% pour l’EQCOTESST. La proportion d’employés ayant un faible soutien social n’est cependant pas aussi élevée, avec 40,91% comparativement à 47,7% pour l’EQCOTESST. Ces indicateurs font que le nombre de répondants en situation de tension au travail est plus élevé (27,27%) que pour les deux enquêtes (EQCOTESST, 17,3% et ESS, 23%), mais que le nombre de répondants en situation de tension et faible soutien au travail est plus faible, avec seulement 9,09% comparativement à 12,3% pour l’EQCOTESST. Les employés des unités de psychiatrie vivent donc plus de tension au travail que la moyenne québécoise, mais leur soutien social au travail semble plus élevé.

Au niveau du travail exigeant, chacun des trois indicateurs sont largement au-dessus des pourcentages présentés dans l’EQCOTESST, présentés au Tableau 5.1. Le travail a été jugé émotionnellement exigeant par plus de 90,9% des répondants, soit près du double du pourcentage présenté dans l’EQCOTESST.

Tableau 5.1 : Indicateurs de travail exigeant du CHUSJ en comparaison avec l’EQCOTESST (Vézina et al., 2011)

Indicateur Réponses % EQCOTESST % obtenu au

CHUSJ

Travail émotionnellement

exigeant

Fortement d’accord, d’accord 48,3% 90,9%

Fortement en désaccord, en désaccord 51,7% 9,1% Situation de tension

avec le public

Très souvent, souvent 20,9% 40,9%

Jamais, de temps en temps 79,1% 59,1%

Moyens pour faire un travail de qualité

Fortement d’accord, d’accord 89,1% 50,0%

Fortement en désaccord, en désaccord 10,9% 50,0%

Les tests de corrélation non paramétriques ont permis de déterminer si les indicateurs varient selon les caractéristiques de la population (Annexe 6). En comparaison avec les indicateurs psychosociaux de l’EQCOTESST, plus l’âge du répondant ou son ancienneté augmente, plus la latitude décisionnelle est élevée et plus la demande psychologique est faible. Plus le quart de travail augmente (de Jour à Nuit), plus la latitude décisionnelle est faible, plus la demande psychologique est faible et plus le soutien social est faible. En comparaison avec les indicateurs psychosociaux de l’ESS, plus le quart augmente, plus l’autonomie décisionnelle est faible et la

demande psychologique faible. Plus l’ancienneté augmente, plus la demande psychologique est aussi faible.

5.2.3.3 Ouverture et perceptions du changement

L’ensemble des répondants ont indiqué être D’accord (45,5%) ou Fortement d’accord (54,5%) à l’idée que des changements soient entrepris dans leur département. 95,5% des répondants ont dit vivre des changements qui modifient l’organisation de leur travail De temps en temps à Tout le temps. Les impacts positifs de ces changements semblent légèrement moins fréquents, avec 86,3% des répondants ayant indiqué que ces changements sont positifs De temps en temps ou Souvent.

Malgré l’ouverture au changement démontrée par les employés, ils se sentent tout de même déstabilisés et réticents. Quelques commentaires sont positifs, mentionnant que l’unité a besoin de cette réorganisation, mais la plupart des répondants sont très sceptiques quant à ce qui sera fait et ce qui pourra fonctionner, particulièrement en raison de l’historique de changement de l’unité.

« Le projet est nécessaire. J’espère que ce sera plus agréable au travail, avec de meilleures conditions. C'est gage d'espoir. »

« C’est sûr que ce n’est pas la première fois que nous commençons une démarche de changement. Les autres démarches n’ont pas nécessairement abouti à quelque chose. Les employés ont toujours une crainte que dans le passé, des choses aient été entreprises pour changer, mais qu’en réalité ça n’a rien changé. »

« Je garde espoir qu'il va y avoir des changements. Le projet semble avoir des dates de tombées et des avancements, mais encore rien de concret à ce jour n’a été démontré. » « La motivation et l'intérêt sont là, mais j’ai un doute que le projet va avorter dans l'oeuf. »

5.2.3.4 Connaissances et perceptions du Lean

C’est seulement 36,4%, soit huit répondants, qui savent que l’approche Lean est utilisée dans le cadre de la revue du processus du projet de MUP. De ce nombre, seulement cinq ont déjà entendu parler de l’approche Lean dans le milieu manufacturier et de la santé. Ces personnes ont défini dans leurs mots le Lean, et les définitions se rapportent à l’organisation du travail et à la revue de processus. Voici les définitions :

« Le Lean, c’est réviser les processus, voir ce qui serait plus rentable, éviter les dédoublements, les embûches et les détours. »

« Le Lean, c’est théoriquement la gestion des processus pour augmenter l'efficacité et diminuer les gaspillages. »

« Le Lean, c’est d’organiser le travail. »

« Le Lean ou “Lean Healthcare” est d'appliquer au milieu hospitalier des indicateurs permettant de mieux faire le travail, au niveau des délais et du coût par patient, afin de simplifier les processus, rendre les problèmes visibles et d’être plus rentable et efficace. »

Les réactions recueillies par rapport à l’utilisation du Lean en santé ont été variées. Certaines étaient positives, mentionnant que le Lean apporte de l’encadrement et permet d’analyser en détail les processus.

« C’est très organisé. Tout est relevé et séquencé donc ça apporte un ordre et une recherche de logique. C’est plus difficile quand nous arrivons avec l’accompagnement ou la relation avec un patient, mais pour organiser un milieu, ça me paraissait très pertinent. C’est très calculé, très perspicace et ça semblait fonctionner dans les manufactures. » « Je n’avais jamais réalisé que l’équipe avait besoin de faire tout cela quand je demandais uniquement cela! »

Il y a eu aussi du scepticisme par rapport à cette approche. L’importance de contextualiser le Lean à la réalité du milieu hospitalier est énoncée. De plus, certains répondants ont mentionné que certains secteurs sont peut-être plus adaptés pour une implantation Lean comparativement à la psychiatrie, qui n’est pas aussi technique et standardisée.

« Le scepticisme était vraiment sur le comment nous pouvons appliquer le Lean au type de travail que nous faisons quand ce n’est pas aussi systématique et standardisé que dans d’autres secteurs du monde médical. »

Le Lean est aussi critiqué en raison du temps demandé pour tout analyser.

« Le mauvais côté de la revue de processus, c’est la perte de temps considérable et le coût de mobiliser toute l’équipe pendant tout ce temps pour déplacer des virgules ici et là. Autant je pense qu’il est pertinent de construire la nouvelle unité, autant j’ai l’impression qu’il y a eu beaucoup de temps passé ce qui représente beaucoup d’argent pour le gouvernement. Je ne suis pas sûr que les coûts-bénéfices soient verts. »

Finalement, il semblerait que les réactions sont assez partagées quant à la provenance manufacturière de l’approche.

« Ce sont certaines personnes qui bloquent avec le mot Toyota. Nous voyons peut-être encore dans la littérature que c’est la réaction des gens, mais nous sommes peut-être aussi en train de passer cette étape. Certaines personnes doivent encore rester avec le

sentiment que ça n’a pas de sens de parler de fabricant dans un hôpital, mais je pense que globalement le message est en train de passer.»

Deux questions permettaient d’en apprendre un peu plus sur la perception du Lean en santé des employés connaissant cette approche. Cinq répondants ont donné leur avis sur le fait qu’une méthode manufacturière ne peut être appliquée en santé (3 En désaccord versus 2 D’accord). Trois répondants ont indiqué qu’il est Assez probable ou Très probable que l’approche Lean permettre d’améliorer à long terme la performance du système de santé québécois, comparativement à un répondant ayant indiqué que cette situation est Peu probable, et un non répondu.

Certaines personnes semblaient ne pas être au courant que l’organisation du travail allait être modifiée.

« Nous pourrions réorganiser le travail dans l’unité actuelle avant de vouloir déménager et de tout revoir ailleurs. »

« Je suis sceptique au niveau des délais. Il n'y a pas de travail sur le fonctionnement actuel de l’unité. Pourquoi ne pas travailler sur le fonctionnement et modifier maintenant la dynamique de travail? C'est la priorité selon moi. »

La crainte de perdre son emploi par rapport au Lean n’est pas présente, mais il y avait tout de même certaines inquiétudes que les réorganisations diminuent le nombre de lits dans l’unité et qu’il y ait des coupures reliées.

« La crainte n’est pas celle de perdre l’emploi, s’il y a crainte. »

« Il n’y a pas eu directement de craintes de perdre son emploi. Toyota, c’est de la production, donc la production de voitures peut être associée à l’argent. Ici, c’est moins le cas et le nombre de lits peut être lié au nombre d’argent que ça coûte. Quand le Lean est arrivé, c’est sûr qu’il y avait un questionnement : Est-ce que ça va vraiment, à la virgule près, mettre en évidence le rendement et les attentes? Ça peut être un prétexte à améliorer, mais ça peut être un prétexte aussi à justifier. »