Approche Lean 16

L’approche Lean a pour origine le système d’amélioration de la production développé par l’entreprise japonaise Toyota au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, baptisé Toyota Production System (TPS) (Womack, Jones, & Roos, 1991). Pour rester compétitive, l’entreprise Toyota décida de bâtir une méthode de travail permettant de mieux répondre aux besoins de ses clients tout en améliorant l’efficacité de sa production et en fabriquant ses produits avec moins de ressources (Zidel, 2006). Ce sont les auteurs Womack, Jones et Roos (1991) qui l’ont renommé par la suite Lean dans leur ouvrage, The Machine That Changed the World (Holweg, 2007). Selon Liker (2006), la définition d’une entreprise qui peut se dire Lean est « le résultat final de l’application du TPS dans toutes les fonctions », et non seulement une application de certains outils pour améliorer localement la production.

2.1.1 Objectifs du Lean

Les objectifs principaux du Lean sont de réduire les coûts et d’améliorer la productivité, la qualité, la sécurité et le moral (Liker, 2006), tout en créant une culture d’amélioration continue appelée Kaizen, soit toujours tenter d’atteindre la perfection de production en impliquant les employés. L’atteinte de ces objectifs passe par l’élimination des gaspillages pour ainsi conserver uniquement les activités à valeur ajoutée (Ohno, 1988). Une activité à valeur ajoutée est définie comme toute tâche qui amène de la valeur, selon la perspective du client. En conservant uniquement ces activités situées au Gemba, là où, selon Toyota, la valeur se situe (Black & Miller, 2008), l’objectif du Lean est atteint en cherchant à maximiser la valeur pour le client. Selon Graban (2007), le Lean ne signifie pas demander à un opérateur de faire un travail plus

long dans un court laps de temps, mais bien d’analyser le travail et de déterminer les ressources et le temps nécessaire pour bien l’effectuer. C’est simplement faire plus avec moins de ressources nécessaires (Womack, Byrne, Fiume, Kaplan, & Toussaint, 2005) et travailler plus efficacement sans surcharger les travailleurs.

Sept types de gaspillages ou Muda doivent être identifiés et éliminés, car ils utilisent des ressources sans créer de valeur pour le client. Il s’agit de sept sources d’activités à non-valeur ajoutée, soit la surproduction, l’attente (les délais), les transports inutiles de produits, les manipulations ou tâches inutiles, les stocks en surplus, les déplacements inutiles des employés et la production de pièces avec des défauts (Ohno, 1988). Certains auteurs en définissent une huitième, soit la conception de produits qui ne correspondent pas aux besoins du client (Womack & Jones, 1996) ou même la « créativité inexploitée, soit les pertes de temps et d’idées lorsque les employés ne sont pas écoutés » (Liker, 2006).

Les cinq étapes de base de l’approche Lean se définissent comme les suivantes :

1. Définir la valeur créée par le producteur, correspondant aux besoins du client final;

2. Identifier la chaîne de valeur, cette suite d’actions permettant au produit d’atteindre sa valeur maximale;

3. Optimiser le flux, soit réorganiser les tâches créant de la valeur de manière à optimiser le processus;

4. Bâtir le système à flux tirés, soit organiser un système où les actions sont tirées par le client. C’est lorsqu’une demande de fabrication arrive que le processus de production est enclenché, selon les besoins du client;

5. Viser la perfection, c’est-à-dire de toujours retravailler le processus et d’identifier les nouvelles sources de gaspillages dans le but d’améliorer continuellement les tâches et de maximiser la valeur du produit (Womack & Jones, 1996).

2.1.2 Piliers et outils du Lean

Deux grands piliers du Lean permettent d’atteindre une perfection de production : le juste-à- temps et le Jidoka (Ohno, 1988). Le juste-à-temps est un système permettant de fournir les pièces nécessaires à la production au moment nécessaire en quantité égale à ce qui est demandé. Quant à

lui, le Jidoka est un processus permettant un arrêt automatique d’un système dès qu’une anomalie est détectée, évitant ainsi de poursuivre les opérations en cas de problèmes ou de défauts (Womack & Jones, 1996). L’entreprise cherche à effectuer la standardisation des opérations et des processus. Pour chaque tâche, le temps de cycle, la séquence de travail ainsi que les pièces nécessaires doivent être répertoriés pour assurer un flux de travail continu sans variabilité (Ohno, 1988). La meilleure façon de pouvoir contrôler et mesurer un processus est d’éliminer cette variabilité (Stansfield & Manuel, 2009), trop souvent cause de perte de temps et d’imprévus. La Figure 2.1 tirée de Landry (2010) résume les éléments de la philosophie Toyota précédemment énoncés. La structure de maison représente l’aspect systémique de l’approche, soit que les piliers supportent le toit représentant l’atteinte de l’objectif, le tout étant interrelié (Liker, 2006)

Figure 2.1 : Système de production Toyota (Landry, 2010)

L’approche Lean utilise aussi plusieurs outils pour atteindre ses objectifs et éliminer les gaspillages, comme le Kanban, le 5S, le Kaizen, le Poka-Yoke, la cartographie de la chaîne de la

valeur, le contrôle visuel et le Single Minute Exchange of Die (SMED), décrits au Tableau 2.1 (Ohno, 1988; Womack & Jones, 1996).

Tableau 2.1 : Exemples d’outils de l’approche Lean (Ohno, 1988; Womack & Jones, 1996)

Outils Lean Descriptions

Kanban Outil pour effectuer le juste-à-temps, permettant de communiquer par un signal _{sur un carton les informations importantes relatives à la production de pièces.}

5S

Outil pour organiser une unité de travail de façon à optimiser les opérations sur ce poste. Le nom, 5S, provient de cinq activités débutant par la lettre S qui sont les étapes à suivre : Seiri (Classer), Seiton (Ranger), Seiso (Nettoyer), Seiketsu (Ordonner) et Shitsuke (Appliquer les 4 premiers S).

Kaizen Synonyme d’amélioration continue, mais signifie aussi des rencontres en équipe pour revoir les processus et les flux. Si les rencontres sont faites de façon condensée sur quelques jours, le terme Kaizen Blitz est utilisé.

Poka-Yoke Mécanisme mis en place pour éviter des erreurs. Cartographie

de la chaîne de la valeur

Cartographie du processus des produits dans l’organisation à l’aide de symboles, permettant d’indiquer des informations importantes quant au processus, aussi appelée en anglais Value Stream Mapping (VSM).

Contrôle visuel

Affichage avec transparence des informations importantes au bon déroulement de la production.

SMED Outil pour réduire le temps de changements d’outils.

De nos jours, le Lean n’est pas seulement répandu dans le secteur manufacturier, mais est aussi utilisé dans le secteur des services dont en santé. Cette approche représente donc le nouveau modèle à suivre pour réorganiser les soins de santé (Waring & Bishop, 2010).