Segundo Ruas (2005), a crescente utilização da noção do termo competência pelas organizações brasileiras tem renovado o interesse pelo seu conceito. Contudo, ele também observa que o termo apresenta muitas indefinições, que, certamente, podem dificultar sua utilização de forma apropriada pelas organizações. Bitencourt (2005a, p. 134) também aponta que “[...] existe uma diversidade de conceitos, implicações e mesmo noções distintas de competência que causam muitas dúvidas em relação à sua compreensão e aplicabilidade”.
Frederick Taylor foi o primeiro profissional nos tempos modernos a se preocupar em identificar o que constitui competência no trabalho, quando procurou entender as diferenças entre o trabalhador menos e mais competente em executar as tarefas. Seus célebres estudos sobre tempos e movimentos publicados em 1911, no livro intitulado “Princípios da Administração Científica”, demonstraram que a competência do trabalhador se limitava a regras, leis e fórmulas. Acreditava que as atividades de treinamento e desenvolvimento eram suficientes para aperfeiçoar a competência do trabalhador e, conseqüentemente, aumentar a efetividade nas organizações (SANDBERG, 2000).
Mais recentemente, no contexto organizacional, o conceito de competência começou a ser elaborado sob a perspectiva do indivíduo e foi proposto de forma estruturada pela primeira vez, em 1973, por David McClelland e ampliado ao longo do tempo por outros autores, como Richard Boyatzis, nos anos 80. Na perspectiva desses autores, competência é vista como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justifica um alto desempenho individual, cuja avaliação, contudo, é feita em relação ao conjunto de tarefas do cargo ou posição ocupada pela pessoa. Ou seja, a competência está atrelada ao cargo do indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2004; DUTRA, 2008).
Já na década de 90, o conceito de competência é associado, por autores como Philippe Zarifian e Guy Le Boterf (DUTRA, 2008), à idéia de agregação de valor e entrega a
determinado contexto de forma independente do cargo. Segundo Becker e Lacombe (2005), no modelo de Zarifian, é possível perceber diversos conteúdos em relação às competências organizacionais que acabam por configurar áreas diferentes de desenvolvimento de competências para as pessoas: competências sobre processos (conhecimentos sobre o processo de trabalho); competências técnicas (conhecimentos específicos sobre o trabalho); competências sobre a organização (saber organizar os fluxos de trabalho); competências de serviços (aliar a competência técnica à avaliação do impacto do produto ou serviço sobre o cliente); e competências sociais (saber ser, incluindo atitudes que sustentam o comportamento das pessoas). Já no modelo de Le Boterf, a competência aparece na ação do indivíduo e não existe antes dela. É o resultado do cruzamento das dimensões: sujeito (biografia, socialização), a situação profissional dele e a situação de formação.
Também para Fleury e Fleury (2004), as competências são sempre contextualizadas e os conhecimentos e o know-how não adquirem status de competência enquanto não são comunicados e trocados por meio da rede de conhecimento em que está inserido o indivíduo. Assim, esses autores definem competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.” (IBIDEM, p. 30).
Contudo, apesar das diferentes abordagens acerca do tema competência, Ruas (2001) entende que continuam a prevalecer três grandes eixos já tornados clássicos: conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser/agir). Ele próprio apresenta algumas referências consideradas como preliminares sobre a aplicação da noção de competência, especialmente em situações organizacionais, conforme mostrado na Figura 8.
Nessas referências, as capacidades podem ser entendidas como potenciais de competências – conhecimentos, habilidades, atitudes passíveis de desenvolvimento – que estão disponíveis para serem mobilizados numa situação específica. Esses potenciais teriam sido desenvolvidos em circunstâncias anteriores, algumas vezes em processos de formação e/ou treinamento específicos, outras durante as próprias práticas de trabalho. A seleção e a combinação das capacidades a serem mobilizadas sob a forma de competência estão diretamente dependentes dos resultados pretendidos com essa ação (RUAS, 2005).
Também na década de 90, a noção de competência no nível organizacional ganha destaque com a difusão do conceito de core competence ou competências essenciais de Prahalad e Hamel (1990). Para esses autores, uma empresa deve ser vista não somente como
um portfólio de produtos/serviços, mas também de competências. Essas, vistas dessa forma, seriam as competências da organização, ou seja, um conjunto de habilidades, tecnologias e capacidades presentes na empresa e que mantêm o seu sucesso – competências denominadas essenciais que são a alma de uma corporação.
Figura 8: Aplicação da noção de competência em situações organizacionais Fonte: RUAS (2005); adaptação e elaboração da autora
Contudo, a competência essencial é uma forma pouco visível da competição, ou seja, a esta instala-se nos processos de negócios em um estágio anterior à oferta de bens e serviços, por meio das capacidades coletivas e organizacionais. Por isso, entre empresas comuns, é um processo bastante problemático de validação dos três critérios acima (RUAS, 2005). Esse autor também conclui que a ausência de competência essencial não significa que essas empresas comuns não tenham competências organizacionais. Por isso, classifica-as em três tipos: i) básicas (de sobrevivência) – contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização no médio prazo; ii) seletivas (diferenciadoras) – diferenciam a organização no espaço de competição onde ela atua, contribuindo para uma posição de liderança, ou quase,
Capacidades Recursos intangíveis: conhecimento, habilidades e atitudes Recursos tangíveis: instrumentos, equipamentos, sistemas de informações, instalações diversas etc. Resultados Estão sujeitos aos resultados desejados, às condições que se colocam no contexto e aos critérios de reconhecimento e legitimação COMPETÊNCIAS A ação que combina e mobiliza as capacidades (recursos intangíveis) e os recursos tangíveis
nesse mercado; iii) essenciais (excepcionais) – diferenciam a organização no espaço de competição internacional, contribuindo para uma posição de pioneirismo nesse mercado.
Além das competências essenciais, Mills et al. (2002 apud DUTRA, 2008) incluem mais quatro categorias no nível organizacional: i) distintivas – reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores, conferindo à organização vantagens competitivas; ii) de unidades de negócio – atividades-chave esperadas pela organização de cada unidade; iii) de suporte – atividades que servem de alicerce para outras na organização; iv) capacidade dinâmica – condição da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente.
Em resumo, conforme mostra a Figura 9, para Ruas (2005), no âmbito da organização, é possível pensar em competências sob pelo menos duas formas: coletiva (menos conhecida) e individual (bastante conhecida tanto no campo acadêmico quanto no empírico). Na organização, transitará em três instâncias: no nível organizacional – sob a perspectiva mais estratégica (competências organizacionais, competências essenciais); no nível funcional ou de áreas – sob a dimensão intermediária (competências funcionais, competências de grupos, competências de áreas); no nível individual, envolvendo as competências individuais, que inclui as gerenciais. No âmbito organizacional, ela aparece como dimensão coletiva e, no plano das áreas ou macroprocessos da empresa, na dimensão coletiva e individual.
Figura 9: Dimensões organizacionais da competência Fontes principais: RUAS (2005); RUAS (2001 apud FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001); FLEURY; FLEURY (2004); elaboração da autora Dimensões organizacionais da competência Forma coletiva Competências essenciais (core competence) Competências distintivas Competências seletivas Competências básicas Competências funcionais (grupos, áreas) Forma individual Competências individuais, inclusive gerenciais