La diversité des pratiques de contrôle au service du pilotage des RIO en contexte public et territorial

Plusieurs contributions ont montré que, au sein du PCG, les RIO nécessitaient une combinaison de pratiques de contrôle formelles et informelles (Guibert & al., 1997 ; Dekker, 2004 ; Velez & al., 2008). Les pratiques de contrôle formelles se focalisent sur les « outputs » et les comportements ; ils se développent au fil du temps par le partage d’information (Caglio & Ditillo, 2008). Ils se matérialisent par des « obligations contractuelles et des pratiques organisationnelles formels de coopération »31 _(Dekker,

2004, p. 31). Les contrôles informels, quant à eux, visent à renforcer la confiance entre les partenaires. Ils font références aux « contrôles sociaux et à la gouvernance relationnelle »32 _{(Dekker, 2004, p. 31). Ils se concrétisent par des « cultures informelles}

et des systèmes influençant les membres et étant essentiellement basés sur des pratiques induisant de l’autorégulation »33 _{(Dekker, 2004, p. 31).}

Au-delà de la distinction entre pratiques de contrôle formelles et informelles, les travaux académiques ont mis en évidence la diversité des pratiques de contrôle pouvant être mobilisés dans le pilotage des RIO. Certaines contributions classent ces différentes dimensions en fonction de l’objet du contrôle. Velez & al. (2008) identifient trois types de contrôle : (a) les contrôles de l’action, (b) le contrôle des résultats et (c)

31 _{Traduit de l’anglais : “Formal control consists of contractual obligations and formal organizational}

mechanisms for cooperation” (Dekker, 2004, p. 31)

32 _{Traduit de l’angalis : « Informal control, also referred to as social control and relational governance,}

relates to informal cultures and systems influencing members and is essentially based on mechanisms inducing self-regulation »

33 _{Traduit de l’anglais : “Informal control, also referred to as social control and relational governance,}

relates to informal cultures and systems influencing members and is essentially based on mechanisms inducing self-regulation”

les contrôles personnels et culturels. De la même manière, Dekker (2004) différencie (a) les contrôles d’impacts [contrôle formel], (b) les contrôles comportementaux [contrôle formel] et (c) les contrôles sociaux [contrôle informel] dans le pilotage des RIO. L’utilisation combinée de ces différentes dimensions est nécessaire pour équilibrer et optimiser le pilotage des RIO. En effet, dans une approche par le PCG, il convient de tenir compte de la diversité et de la complexité des pratiques de contrôle des RIO (Ferreira & Otley, 2009 ; Caglio & Ditillo, 2012 ; Grabner & Moers, 2013). Pour ce faire, nous suivons les recommandations de Cagio et Ditillo (2012) visant à explorer la typologie de Malmi et Brown (2008) dans un contexte inter-organisationnel. En effet, il s’agit d’une typologie englobante, tenant compte à la fois des pratiques formelles et informelles, du contrôle des personnes et de l’action. Malmi et Brown (2008) identifient cinq pratiques différentes de contrôle, interreliées ou non : (a) cybernétique, (b) administrative, (c) culturelle, (d) passer par la planification ou par (e) des récompenses et des compensations. Les pratiques cybernétiques sont représentées par les « mesures qui permettent la quantification » des phénomènes, activités ou systèmes sous-jacents », les « standards de performance ou les cibles à atteindre » ainsi que par les « processus de feedback qui permettent la comparaison des produits de l’activité avec les standards » (p. 292). Il s’agit par exemple des budgets, des tableaux de bord ou encore des indicateurs de performance. Les pratiques administratives, quant à elles, sont celles qui vont coordonner les individus par le design de la structure organisationnelle (comme, par exemple, la manière de dessiner et de composer l’organigramme), la surveillance des comportements (l’organisation de l’espace de travail peut en être une des illustrations) les chaines de responsabilités (il s’agit par exemple de la manière dont on définit « qui est responsable de quoi ? ») ou encore les règles et les procédures. Les pratiques de contrôle culturelles sont représentées par « les croyances, les valeurs et les normes sociales […] qui influencent le comportement des employés » (p. 292). Les différentes actions menées par les organisations pour communiquer sur leurs valeurs, les symboles tels que les uniformes ou les éléments de langage ou les actions visant à renforcer la cohésion du clan en sont de parfaites illustrations. Ensuite, la planification est « une forme de contrôle ex- ante » qui « dirige les efforts et le comportement » des individus en fixant des buts et des objectifs à atteindre (p. 292). Nous pouvons ici citer comme exemple la formulation de stratégie (planification de long terme) et de plans d’action opérationnels (planification de court terme). Enfin, les récompenses et les compensations sont une forme de contrôle agissant sur la motivation des employés pour agir sur « la direction, la durée et l’intensité de leurs efforts » (p. 292). Il s’agit par exemple des primes ou des avantages en nature.

Dans le contexte public et territorial des RIO qui nous intéresse, cette typologie apparaît particulièrement pertinente en ce qu’elle permet de porter un regard suffisamment éclectique sur ces pratiques de pilotage. La complexité et la diversité des biens et services issus des organisations ainsi que l’hétérogénéité des structures impliquées dans une politique locale appellent un cadre d’analyse holistique à même

d’intégrer cette perspective dans les réflexions portant sur leurs modes de contrôle et de pilotage.

La revue de littérature nous a permis de mettre en évidence les enjeux inhérents au pilotage des RIO dans les organisations publiques. Nous avons mis en évidence la diversité et la complexité des mécanismes de pilotage utilisés dans un tel contexte. Aussi, nous soutenons que les approches théoriques du contrôle de gestion adoptant une perspective englobante et holistique – notamment le concept de package de contrôle de gestion – sont nécessaires pour analyser un tel phénomène. La typologie des différentes pratiques (et/ou sytèmes) de pilotage, développée par Malmi et Brown (2008), s’avère particulièrement utile pour capturer la diversité des pratiques mobilisées dans le cadre du pilotage des RIO. Dans la partie suivante, nous reprendront cette grille conceptuelle pour analyser les données empiriques recueillies par le biais d’entretiens semi-directifs.

Figure 27 : Pilotage de la relation inter-organisationnelle (Source : Auteur)

Culture Planifi- cation Cyber- nétique Récom -pense Admini -stratifs O rg a nis a tio n B Or g a nis a tio n A

2. Résultats

Cette deuxième partie présente les résultats de notre étude. Ceux-ci seront présentés en deux temps. Nous caractériserons dans un premier temps les évolutions du pilotage des RIO induites par l’implémentation du « mode projet » au sein du PDC (1.2.1). Dans un deuxième temps, nous traiterons de l’impact de ces évolutions sur les RIO (1.2.2).