Agir sur les pratiques de pilotage culturel

Nos résultats montrent que la question des pratiques culturelles de pilotage est au centre des préoccupations du Département et de ses partenaires. Elles se cristallisent autour de l’accompagnement, la transversalité et la compréhension département- partenaires (voir partie 2.1.1.1).

L’accompagnement doit permettre aux partenaires du Département d’accéder plus facilement à des financements. Cela sous-entend que les agents de la collectivité doivent apporter un soutien managérial aux structures manquant de compétences dans ce domaine. Il s’agit notamment de leur faire comprendre le fonctionnement général de la démarche et les modalités d’utilisation des « appels à projets ». Il pourrait également être envisagé qu’au-delà de l’accompagnement sur la démarche

d’appels à projet, le Département adopte une posture de « business partner » en proposant aux structures qui en auraient besoin une assistance technique, centrée sur des questions managériales (accompagnement financier et budgétaire, RH, contrôle de gestion…). Cet approfondissement de l’offre d’accompagnement du Département pourrait recréer du lien entre la collectivité et ses partenaires.

Au-delà d’un accompagnement approfondi, d’autres leviers peuvent être mobilisés pour favoriser l’émergence d’une « culture commune » entre le Département et ses partenaires. Certains partenaires déplorent un manque de personnification de la relation avec le Département il semble important que ces liens soient approfondis. Deux axes d’amélioration peuvent être identifiés ici :

- Premièrement, la collectivité pourrait envisager de multiplier les points de contacts et les échanges d’informations. D’un point de vue formel, le nombre de réunions pourraient notamment être revues à la hausse. La mise en place de sessions de formations peuvent également avoir une influence très positive sur les RIO (Velez & al., 2008). Il convient donc de faire un point sur l’existant et de repenser peut être certains formats, l’accessibilité des temps de rencontre, etc.

- Des rencontres plus informelles (sous forme de divers évènements) pourraient également être mises en place. Des études ont démontré l’importance des relations interpersonnelles dans la mise en place d’un pilotage des RIO durable et performant (Pernot & al., 2014)

- Des canaux d’informations bilatéraux et plus réguliers pourraient également être envisagés (diffusion automatisée d’informations, relance de l’animation du « Vivier »). Notons que le partage d’informations inter- organisationnels joue un rôle positif dans le processus de socialisation des partenaires. Autre exemple, les enquêtes de satisfaction peuvent avoir une influence très positive sur les RIO en cela qu’elles (a) intensifient l’échange d’information, (b) matérialisent la relation et (c) permettent de montrer aux partenaires que leurs opinions comptent (Velez & al., 2008).

Mise en réseau et transversalité

La mise en réseau des acteurs culturels sur le territoire est un des objectifs principaux de la nouvelle politique départementale. Force est de constater, qu’en la matière, les résultats sont contrastés. Si certaines initiatives sont visibles, la transcendance des disciplines et champs originels des acteurs reste difficile. Cela s’explique, bien entendu, en partie par le facteur temps : il faut du temps pour construire des réseaux territoriaux et modifier les habitudes de travail et de collaboration des acteurs.

Plusieurs pratiques de pilotage, de nature diverse, peuvent être mobilisées par le Département pour stimuler la mise en réseau des acteurs et l’émergence d’initiatives transversales. Premièrement, la collectivité peut utiliser le levier culturel en tentant de faire émerger une « culture commune » des divers acteurs du territoire. Il ne s’agit pas là de remplacer la culture d’origine de chaque partenaire mais plutôt de mettre en

avant un système commun de valeurs et de normes. Là encore, la mise en place de points de rencontre peut s’avérer utile. (Cf. 3.1)

Parallèlement, la collectivité pourrait mobiliser des pratiques de pilotage plus contraignantes, dits « administratives ». Il s’agirait davantage ici de faire évoluer les règles et les procédures cadres de la démarche pour donner à la transversalité un caractère obligatoire (évolution des conditions de soumission des appels à projet). Notons que ces leviers, de par leur caractère contraignant d’action, ont un potentiel d’acceptabilité relativement faible et nécessiteront d’être compensés par un renforcement des pratiques de pilotage facilitantes (accompagnement, communication). Des études ont cependant montré que l’utilisation des pratiques de contrôle formels pouvaient avoir un effet bénéfique sur les RIO à conditions qu’ils permettent de renforcer la transparence (Dekker, 2004).

Pour servir de base aux développements d’une logique de réseaux via des échanges d’informations transversaux, la plateforme « LeVivier » devra faire l’objet d’une plus grande animation par les services départementaux. Certains partenaires considèrent en effet que l’outil est peu utilisé et que plus rien ne se passe dessus. Il semble malgré tout que cet outil pourrait jouer un rôle important dans le partage d’information inter- organisationnel.

Planification pour donner du sens

Les leviers de pilotage relatifs à la planification revêtent une importance toute particulière en cela qu’ils permettent de finaliser l’action, de lui donner du sens. Or il apparaît qu’aux yeux des partenaires, la stratégie culturelle départementale manque de visibilité (au point que certains mettent son existence en doute). Il apparaît important que le nouveau pilotage des RIO par projet puisse s’appuyer sur une stratégie claire, cohérente et communiquée aux partenaires. Il semble en effet nécessaire que les partenaires puissent comprendre les objectifs du Département en matière culturelle afin de mieux percevoir la manière dont ils peuvent s’y intégrer cf. Dites-moi ce qu’est la politique culturelle du Département des Yvelines…). Cela passe par la définition d’objectifs, leur communication aux partenaires et leur déclinaison dans les appels à projet. Un tel affichage pourrait renforcer la légitimité et l’acceptabilité du pilotage en mode projet. Il a en effet été démontré que la transparence avait une influence fortement positive sur les RIO (Dekker, 2004).

Des études ont également montré (Dekker, 2004) que la fixation d’objectifs communs pouvait permettre de renforcer la cohésion des RIO. Aussi, il pourrait être envisagé que les partenaires soient consultés dans la définition des objectifs de la politique culturelle départementale.

Au-delà de la définition et du partage d’une stratégie culturelle, la question de la planification se réfère aussi à la pluri-annualité et à la prévisibilité de l’activité des partenaires. Ils sont en effet un certain nombre à considérer que le cadrage annuel

du pilotage en mode projet génère un frein à leur développement et est une source d’incertitude. En réponse à cela, il pourrait être envisagé que le Département s’engage sur des projets pluriannuels si ceux-ci correspondent à ses objectifs stratégiques35_.