Las plataformas digitales en los países en desarrollo están aumentando en número, tamaño y alcance, y algunas están valoradas en más de 1.000 millones de dólares, sobre todo en Asia (principalmente plataformas chinas), pero también en América Latina y África. Sin embargo, varios factores relacionados con ODGLQ¾PLFDGHODFRPSHWHQFLDSRUFDSDVJHRJU¾ƄFDV en los mercados de las plataformas digitales pueden afectar a su futura expansión. Debido a las economías de escala y la retención de clientes que generan las plataformas digitales, a las empresas emergentes de los países en desarrollo les suele costar competir HƄFD]PHQWH SRU ORV PHUFDGRV \ ODV FDWHJRUÊDV GH productos que sus competidores globales ofrecen aplicando estrategias de expansión “ligeras en activos físicos”. En consecuencia, las opciones que les quedan para crecer son o bien incorporarse a una nueva categoría de productos (innovación digital) o bien buscar nichos de mercado que las plataformas
que operan a escala mundial no tengan capacidad o interés por atender (diferenciación). A falta de reglamentos y medidas de protección adecuadas, entrar en competencia directa con las plataformas dominantes no suele ser una opción.
Paradójicamente, el potencial de las tecnologías digitales para salvar distancias puede tener, pues, el efecto contrario a la nivelación de las oportunidades de mercado para las plataformas. Cuanto más dependa una categoría de producto de una base de usuarios transnacional o de las economías de escala derivadas de la “generatividad”, más probable será que esté dominada por empresas digitales que tengan su origen en lugares con mayores niveles de UHFXUVRV ƄQDQFLHURV FRQRFLPLHQWRV HPSUHVDULDOHV \ capital humano. En cambio, el terreno donde pueden competir las plataformas digitales de los países en desarrollo es en las categorías de productos digitales que utilizan infraestructuras analógicas incompletas y fragmentadas. En este caso, pueden ofrecer a los clientes locales una propuesta de valor, aunque a un costo de explotación más elevado, que en otras circunstancias no estaría disponible.
Dado que a los operadores dominantes extranjeros no les resulta rentable afrontar las limitaciones analógicas de cada lugar a escala mundial, las empresas regionales pueden ser capaces de adaptar el modelo de negocio de la plataforma digital a las necesidades locales, lo que puede propiciar la creación de mercados de tamaño considerable. Ahora bien, las plataformas digitales regionales estarán obligadas a adoptar modelos de negocio que requieren más activos (por ejemplo, quioscos en el caso de proveedores GH VHUYLFLRV ƄQDQFLHURV PÐYLOHV FRPR 03HVD R HO nigeriano Paga) y a generar menores economías de escala por la mayor fragmentación de los mercados.
Debido al crecimiento autosostenido y al efecto cerrojo de algunas categorías de productos digitales, como los pagos digitales, los sistemas operativos y los de búsqueda en línea, se prevé que con el tiempo cada vez resulte más difícil que las plataformas de países en desarrollo entren en competencia directa y se pongan al nivel de las otras, a medida que los mercados de plataformas se conviertan en oligopolios o monopolios, lo que hará que se amplíe la brecha digital. Esto puede ser especialmente cierto en el caso de las plataformas de innovación, en las que las posibilidades de conseguir la innovación combinatoria y las economías de escala derivadas de la generatividad dependen de la estandarización, la interoperabilidad y la movilización de las contribuciones de los desarrolladores en el PD\RU HVSDFLR JHRJU¾ƄFR SRVLEOH +DVWD DKRUD ODV
empresas digitales de países en desarrollo no han conseguido convertirse en plataformas de innovación.
En cambio, han encontrado sus mejores oportunidades centrándose en las categorías de productos en que gozan de ventajas y de medidas de protección frente a la competencia de los operadores dominantes mundiales en los mercados nacionales e internacionales.
Desde una perspectiva de desarrollo a largo plazo, otro motivo de inquietud es el riesgo de que, una vez que las plataformas digitales de éxito de muchos países en desarrollo adquieran cierto tamaño, se conviertan en objetivos de compra atractivos para los grandes operadores. Algunos ejemplos de este tipo de adquisiciones son la compra de Lazada (Asia 6XGRULHQWDO SRU $OLEDED 6RXT $VLD 2FFLGHQWDO SRU Amazon, Flipkart (India) por Walmart y 99 (Brasil) por Didi Chuxing.
D. EMPRENDIMIENTO DIGITAL
1. Ecosistemas empresariales
La innovación y el emprendimiento rara vez surgen de forma aislada, sino que dependen de la calidad de los ecosistemas que los rodean. La noción de ecosistemas empresariales ha ganado terreno en la práctica y los círculos normativos (Alvedalen y Boschma, 2017; Stam, 2015). Al tratarse de un proceso esencialmente social y dirigido por los agentes, en el que participan organizaciones y grupos de individuos 2EVWIHOG 5XHI HO HPSUHQGLPLHQWR ofrece posibilidades de captura de valor y fomentar el desarrollo económico en el lugar donde se encuentre la empresa o cerca (Carree y Thurik, 2003).
Comprender los ecosistemas empresariales puede ayudar a explicar por qué algunas ciudades y regiones generan más empresas productivas que otras (Stam y Spigel, 2018). Esa explicación se basa en la literatura sobre sistemas de clústeres y de innovación (Malecki, 2018; UNCTAD, 2018a), pero hace hincapié en los recursos empresariales vinculados a lugares, GHƄQLGRVFRPRUHFXUVRVHVSHFÊƄFRVSDUDHOSURFHVR de emprendimiento, a diferencia de otros tipos de ventajas industriales que se encuentran en clústeres TXH EHQHƄFLDQ D HPSUHVDV GH WRGRV ORV WDPDÎRV \ edades (Spigel, 2017: 52). Los ecosistemas más avanzados permiten a los agentes intercambiar, transmitir y enriquecer los recursos de manera más efectiva en un proceso continuo, interactivo y GHOLPLWDGR JHRJU¾ƄFDPHQWH 0DFN \ 0D\HU Spigel y Harrison, 2018).
Aunque la mayoría de los estudios sobre emprendimiento digital se han centrado en las plataformas digitales globales, la gran mayoría de las empresas digitales siguen siendo pequeñas y locales, especialmente en el caso de los países en desarrollo. Un empresario que desee crear una empresa tecnológica en un país menos adelantado se enfrenta a condiciones radicalmente distintas a las que encontraría en San Francisco, Londres o Berlín, como se muestra en las evaluaciones rápidas del grado de preparación para el comercio electrónico (Rapid eTrade Readiness Assessments) de la UNCTAD y en diversos exámenes de las políticas de ciencia, tecnología e innovación (Science, Technology and Innovation Policy Reviews) de la UNCTAD.
En esos países, el capital de inversión escasea, la infraestructura es más débil y hay un acceso limitado D WUDEDMDGRUHV GHO FRQRFLPLHQWR FXDOLƄFDGRV TXH además, pueden exigir unos sueldos relativamente elevados. Aunque ha aumentado la disponibilidad de los servicios de Internet de banda ancha, sigue KDELHQGRSUREOHPDVGHDVHTXLELOLGDG\ƄDELOLGDG3RU ORWDQWRHOFRQWH[WRJHRJU¾ƄFRTXHDFRJHODSUHVHQFLD física de las empresas digitales (por ejemplo, los empresarios y sus círculos sociales, el personal, las RƄFLQDV\ODVFRPSXWDGRUDVLQƅX\HHQVXFDSDFLGDG para crecer y contribuir al desarrollo económico local.
Aplicando al emprendimiento digital la lente conceptual del ecosistema emprendedor, en esta sección se examinan las limitaciones contextuales que pesan sobre los países en desarrollo. El conocimiento HPSUHVDULDOHOFDSLWDOULHVJRTXHƄQDQFLDODVstartups
\ ODV UHGHV ƅH[LEOHV GH SURIHVLRQDOHV DOWDPHQWH FXDOLƄFDGRVWLHQGHQDVHUHVSHFLDOPHQWHLPSRUWDQWHV para las empresas digitales, y en general son inmóviles
\HVSHFÊƄFRVGHFDGDUHJLÐQ(QHODQ¾OLVLVTXHƄJXUD a continuación se procura determinar cuáles son los cuellos de botella de los ecosistemas como base para considerar qué respuestas de políticas podrían ser HƄFDFHVH[DPLQDGDVHQHOFDSÊWXOR9,121.
2. Principales cuellos de botella de los ecosistemas
a) Mercados locales pequeños y fragmentados
Uno de los cuellos de botella que suelen encontrar las empresas digitales de los países en desarrollo es que sus mercados tienen un tamaño y un alcance reducidos; muy pocas consiguen llegar a los mercados internacionales. En la variada muestra que se utilizó en un estudio sobre África (Friederici et al., de próxima
INFORME SOBRE LA ENCONOMÍA DIGITAL 2019
126
publicación), 117 de las 135 empresas (el 87 %) se orientaban a sus mercados nacionales. Las empresas solían centrarse en usar tecnologías digitales para atender a un nicho de mercado cercano. En general, solo los proveedores que externalizaban el software podían atender a los clientes de los países de renta alta. En África, la externalización suele ser mucho PHQRU \ PHQRV HƄFLHQWH TXH HQ HO VXU GH $VLD SRU ejemplo (Mann et al., 2014).
De hecho, pocas empresas digitales africanas llegan a clientes ubicados más allá de las fronteras de sus ciudades de origen. Esto se debe a que tienen que tratar directamente con los clientes, y también a que solo los clientes de las ciudades cuentan con el mínimo de acceso a la infraestructura o la preparación tecnológica que hacen falta para utilizar varios productos digitales. Por este motivo, solo WhatsApp, Facebook y las aplicaciones proporcionadas por operadores de telecomunicaciones han logrado una implantación sustancial en los mercados nacionales (Chen et al. 2017; Stork et al., 2017), mientras que las startups locales de África casi nunca han llegado a ese nivel.
(Q GHƄQLWLYD ORV PHUFDGRV D ORV TXH ODV HPSUHVDV digitales locales han podido acceder son mucho más pequeños de lo que podrían sugerir las estadísticas sobre uso de teléfonos inteligentes e Internet. Si a ello se añade la escasa disposición —o capacidad— de pago GHORVXVXDULRVƄQDOHV\HOOLPLWDGRYDORUTXHRIUHFHQ a los anunciantes, se desprende que los productos digitales destinados a los consumidores a menudo WLHQHQGLƄFXOWDGHVSDUDOOHJDUDVHUVRVWHQLEOHVGHVGH HO SXQWR GH YLVWD ƄQDQFLHUR (Q IULFD VROR H[LVWHQ PHUFDGRV OR VXƄFLHQWHPHQWH JUDQGHV FRPR SDUD ofrecer importantes economías de escala por el lado de la demanda en determinadas grandes ciudades, como Nairobi, Lagos y Ciudad del Cabo
b) Conocimientos y aptitudes empresariales inadecuados
El emprendimiento digital requiere fundamentalmente aptitudes y conocimientos. Aunque las políticas tienden a centrarse en las aptitudes técnicas que se enseñan en las universidades, el conocimiento empresarial es como mínimo igual de importante, pero a menudo es relativamente débil (Spigel y Harrison, 2018). Implica saber cómo gestionar una empresa digital y hacer que crezca, y ese conocimiento es tácito y esencialmente situacional; no se puede importar fácilmente del H[WHULRU \ HV GLIÊFLO GH FRGLƄFDU R JHQHUDOL]DU (O FRQRFLPLHQWR HPSUHVDULDO HVSHFÊƄFR GH XQ OXJDU VH adquiere a través de la experiencia de primera mano
o recibiendo regularmente consejos individuales. Es decir, antes de poder difundir de manera efectiva y amplia los conocimientos empresariales pertinentes para un lugar determinado, tendrían que haber existido una o dos generaciones de emprendedores digitales.
El emprendimiento digital todavía es bastante novedoso, incluso si se cuentan las empresas digitales anteriores a la banda ancha (como los proveedores de envío masivo de SMS), las empresas locales más antiguas datan de principios de la década de 2000. Hasta después de la llegada de la banda ancha, en torno a 2010, no comenzaron a surgir PRGHORV GH QHJRFLR P¾V GLYHUVRV OR TXH VLJQLƄFD que, en la mayoría de las estrategias, el conocimiento empresarial es aún embrionario.
Especialmente en los entornos empresariales más necesitados de recursos y más incipientes, el desarrollo de los ecosistemas suele tropezar con círculos viciosos: la ausencia de empresarios experimentados que puedan funcionar como visionarios legítimos y transmitir sus conocimientos limita las perspectivas de las empresas recién llegadas. Los recursos más importantes para los recién llegados suelen ser los empresarios que han abandonado su primera o segunda función en una startup (Spigel y Harrison, 2018). En los ecosistemas empresariales incipientes, la ausencia o escasez de esta clase de empresarios puede hacer que pase mucho tiempo antes de que el conocimiento empresarial comience a circular.
c) Falta de mano de obra muy FXDOLƄFDGD\DVHTXLEOH
Las empresas digitales dependen de personal creativo
\ FXDOLƄFDGR FRPR GHVDUUROODGRUHV GH software, GLVHÎDGRUHV \ FLHQWÊƄFRV GH GDWRV OR TXH GD OXJDU a la aparición de una nueva clase de profesionales (véanse, por ejemplo, Avle, 2014; Avle y Lindtner, 2016). Un gran problema para las empresas digitales locales estriba en la capacidad de contratar y retener el talento disponible localmente. El entorno de trabajo dinámico propio de una empresa emergente a menudo requiere aptitudes interpersonales distintas de las que ofrecen los graduados universitarios locales, como las aptitudes creativas y el pensamiento crítico e independiente (UNCTAD, 2017a). Los desarrolladores de software locales también pueden carecer de conocimientos sobre las especializaciones técnicas más recientes, como la administración de servidores o la computación algorítmica. Los ingenieros de software que han estado en contacto con clientes de países de altos ingresos, ya sea a través de estancias en el extranjero o trabajando por su cuenta en línea,
pueden llegar a ser los miembros más valiosos del equipo en las empresas digitales. Ahora bien, ese talento suele ser caro con respecto a la media local, aunque esos trabajadores del conocimiento perciban unos sueldos generalmente inferiores a los que podrían cobrar en países más avanzados.
G $FFHVROLPLWDGRDODƄQDQFLDFLÐQ (ODFFHVRDODƄQDQFLDFLÐQHVRWURIDFWRUGHWHUPLQDQWH En los países en desarrollo, y en particular en los PHQRVGHVDUUROODGRVHOVHFWRUƄQDQFLHURVXHOHHVWDU infradesarrollado. Es poco probable que los bancos comerciales proporcionen los fondos necesarios para crear startups digitales, dados los altos riesgos que entrañan. Además, en la mayoría de los casos, las startups carecen de activos que puedan servir como garantía. Por eso es importante buscar otros métodos GHƄQDQFLDFLÐQFRPRORVLQYHUVLRQLVWDVSURYLGHQFLDOHV y el capital riesgo. Además, los gobiernos pueden contribuir a mejorar la situación ofreciendo programas HLQVWUXPHQWRVSDUDƄQDQFLDUODVSULPHUDVHWDSDVGH las actividades innovadoras122.
En los últimos años, el panorama ha cambiado sustancialmente a raíz de la creciente formalización de las redes de inversionistas providenciales y la aparición de fondos de capital riesgo que conocen a fondo los mercados africanos. Algunos ejemplos son African Business Angel Network (ABAN), que combina los conocimientos empresariales con unos fondos que eligen cuidadosamente a sus destinatarios entablando contactos y a veces reuniendo capitales;
vehículos como el fondo TIDE de TLCom123 y Chanzo Capital124 FRPELQDQ UHFXUVRV ƄQDQFLHURV GH inversionistas institucionales, como el Banco Europeo de Inversiones, que cuentan con redes amplias y profundas, con la experiencia y los conocimientos acerca de las oportunidades y los desafíos habituales de los mercados africanos.
En América Latina, al igual que en África, el acceso a fondos para el emprendimiento digital es más limitado que en otras regiones, particularmente del mundo desarrollado. No obstante, en 2018 se duplicaron ORV ƅXMRV GH FDSLWDO ULHVJR KDFLD $PÆULFD /DWLQD OR cual parece augurar mejores perspectivas para el emprendimiento digital en esta región125.