PAÍSES EN DESARROLLO
C. APROVECHAMIENTO DE LAS PLATAFORMAS DE LAS PLATAFORMAS
DIGITALES LOCALES Y REGIONALES
En esta sección se examina la posibilidad de que los países en desarrollo aprovechen las oportunidades para establecer plataformas digitales locales y regionales, que ofrecen ventajas potenciales a la economía real nacional, como la comodidad para los consumidores y las empresas locales que suponen la reducción de los plazos de envío, opciones de pago ƅH[LEOHVSURGXFWRVSHUWLQHQWHVHLQWHUIDFHVHQHOLGLRPD local, la mejora de los vínculos con las industrias y los proveedores locales, la menor dependencia de las importaciones y la mayor disposición para respaldar las exportaciones. No obstante, las debilidades del entorno económico local hacen que a menudo se enfrenten a restricciones, lo que ayuda a explicar por qué las plataformas digitales surgidas en países en desarrollo han seguido siendo menos numerosas y más pequeñas que sus homólogas de las economías más avanzadas116 .
1. Características de las plataformas digitales locales y regionales
Una constatación habitual respecto de las plataformas digitales surgidas en países en desarrollo es que son en su mayoría plataformas de transacción, y no de innovación o integradas. El creciente número de plataformas de Asia (excluyendo China) se enmarca totalmente en la categoría de plataformas transaccionales, y presenta niveles de capitalización bursátil relativamente bajos. En África y América Latina solo había dos plataformas con una valoración de al menos 1.000 millones de dólares en 2015, y juntas representaban menos del 1 % de todas las plataformas, por número y valor de mercado (véanse también los capítulos I y IV).
Basándose en investigación documental para compilar datos de 42 empresas consistentes en plataformas que habían recaudado al menos 1 millón de dólares en inversiones en África, David-West y Evans (2015) llegaron a la conclusión de que todas eran plataformas de transacción117. Atendiendo a su valor de mercado acumulado, las que más aportaron fueron las plataformas de comercio electrónico, los sitios web de DQXQFLRV FODVLƄFDGRV \ RIHUWDV GH HPSOHR DVÊ FRPR ODVHPSUHVDVGHWHFQRORJÊDƄQDQFLHUDHPHUJHQWHV'RV sociedades de inversión africanas tienen importantes participaciones en muchas de las plataformas líderes:
1DVSHUV TXH LQFOX\H 2/; .RQJD \ 7DNHDORW \ 2QH Africa Media Group (que comprende Cheki, Jobberman
\%ULJKWHU0RQGD\2WURHMHPSORHV5RFNHW,QWHUQHWD través de su grupo de empresas Africa Internet Group), que se basa en un modelo “venture builder” que aun VLHQGRƅH[LEOHLPSOLFDPD\RUFRQWURO%DXPDQQet al., 2018). Ha invertido en diversas plataformas de comercio electrónico, como Carmudi, Lamudi, Hellofood y Easy Taxi, muchas de las cuales se han consolidado bajo la marca Jumia Group.
Los empresarios de plataformas digitales africanas VH HQIUHQWDQ D GLƄFXOWDGHV HVSHFÊƄFDV GH PHUFDGR e infraestructura que requieren adaptaciones fundamentales con respecto a los modelos de negocio utilizados por las plataformas globales.
A continuación, se exponen algunos ejemplos de adaptaciones:
•
Tener personas que faciliten la interacción entre el cliente y la plataforma digital. Algunos ejemplos son contar con agentes de ventas o de extensión que utilicen tabletas para facilitar la entrada de datos, aceptar pagos en efectivo en el momento de la entrega o fomentar laINFORME SOBRE LA ENCONOMÍA DIGITAL 2019
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capacidad de los centros de llamadas locales para devolver llamadas rápidamente y prestar servicios de atención al cliente.
•
Crear servicios físicos de cadena de suministro y logística, por ejemplo, mediante centros de distribución, puntos de pago, almacenes, conductores y vehículos de reparto.•
Consolidar y compartir los servicios físicos de cadena de suministro y logística de distintos sistemas de comercio electrónico vertical.•
Utilizar mensajes de texto y códigos de datos de servicios suplementarios no estructurados (USSD, es decir, tecnología de comunicaciones propia de la era analógica), para pedidos y FRQƄUPDFLRQHV TXH QR VH FXUVHQ HQ OÊQHD SRU ejemplo.•
Invertir en el desarrollo de capital humano (como gestores de proyectos e ingenieros de software).•
Invertir en potenciar los conocimientos empresariales y de gestión, por ejemplo, para entender las estrategias competitivas y de salida DO PHUFDGR R OD ƄMDFLÐQ GH SUHFLRV SURSLDV GH África.Las debilidades del ecosistema local (por ejemplo, DQFKRGHEDQGDGHƄFLHQWH\SRFRƄDEOHVLVWHPDVGH SDJRLQHƄFLHQWHV\ODHVFDVDFDSDFLGDGWHFQROÐJLFD de los clientes y empleados, o los problemas de logística física (por ejemplo, servicios de entrega), hacen que, para ser viables en los países en desarrollo, las plataformas digitales tengan que aplicar una serie de innovaciones en los modelos de negocio.
/DSURSXHVWDGHYDORUTXHVHKDFHDOXVXDULRƄQDOGH las plataformas digitales de países en desarrollo suele ser la misma que en las plataformas digitales globales (por ejemplo, pedir en Konga o en Amazon un artículo electrónico para que lo entreguen a domicilio). Sin embargo, hay grandes diferencias en la manera de ensamblar la propuesta de valor. En el primer caso, la cadena de valor implica una labor compleja y engorrosa fuera de línea que conlleva creación de capacidad, desarrollo de los procesos de la cadena de suministro y las infraestructuras logísticas, lo cual incrementa los gastos de explotación y reduce el potencial de creación de valor compartido y de escalabilidad digital (por ejemplo, permitiendo a los usuarios cargar contenidos de forma independiente o mediante análisis automatizados de los datos de los usuarios). En consecuencia, las empresas de plataformas africanas se enfrentan a un difícil reto: es posible que tengan que buscar márgenes más altos
(por ejemplo, cobrar comisiones más altas por las transacciones) en un entorno en el que la disposición
—y, lo que es más importante, la capacidad— para SDJDUVRQUHODWLYDPHQWHEDMDV(QHIHFWRHVWRGLƄFXOWD que se saque provecho de las economías de escala de la base de usuarios.
Como consecuencia, muchas plataformas digitales de países en desarrollo, y especialmente de África, tienen que asumir una mayor proporción de la creación de valor general, y no pueden permitirse ser tan “ligeras en activos físicos” como sus homólogas globales (capítulo IV). Se ha determinado que uno de los rasgos clave de las plataformas de África es la dinámica con/sin Internet (Insight2Impact, 2019)118. A partir de 2012, cuando se hizo más accesible la Internet de banda ancha, las empresas comenzaron a ocupar sectores verticales, como el reparto de comida a domicilio, los viajes, la compra de automóviles, los bienes raíces y la electrónica, en mercados grandes y de rápido crecimiento, como Ghana, Kenya y Nigeria. Si bien muchas de esas empresas cubren la mayor parte de África, sus centros de operaciones se concentran en unas pocas ciudades, como Lagos SDUD IULFD 2FFLGHQWDO 1DLUREL SDUD IULFD 2ULHQWDO \ Ciudad del Cabo para África Meridional (David-West y Evans, 2015). Además, varias plataformas de comercio electrónico tuvieron que reducir sus actividades, por ejemplo, Jumia lleva tiempo registrando importantes pérdidas y, al parecer, esa situación hizo que Rocket Internet dejara de ser su principal inversionista (Akinloye, 2018). Pero también puede interpretarse como parte de la estrategia descrita en el capítulo IV, consistente en que quienes invierten en empresas de SODWDIRUPDVDQWHSRQHQHOFUHFLPLHQWRDORVEHQHƄFLRV inmediatos. De hecho, Jumia se ha convertido en la principal plataforma de comercio electrónico de África, que opera en más de una docena de países, aunque puede tener problemas de escalabilidad debido a la falta de interoperabilidad entre los países. En 2016 fue la primera empresa emergente africana en alcanzar una valoración superior a los 1.000 millones de dólares, y en abril de 2019 se convirtió en la primera empresa de África en salir a bolsa en los Estados Unidos119. En América Latina se han observado restricciones para desarrollar las plataformas digitales nacionales similares a las de los países africanos, aunque en menor grado. Por ejemplo, la conectividad es mejor en los países latinoamericanos. Algunos ejemplos de plataformas de éxito en esta región son la plataforma de comercio electrónico argentina MercadoLibre, que opera en muchos países latinoamericanos, y la startup colombiana de entregas a domicilio, Rappi, cuya
valoración también superó los 1.000 millones, y es considerada una “empresa unicornio”. América Latina ha mostrado un mayor dinamismo en la creación de empresas tecnológicas, y de hecho se ha acuñado el término “tecnolatinas”, referido a las empresas privadas tecnológicas nacidas en esa región. Arrieta et al. (2017) enumeró 123 tecnolatinas cuyo valor superaba los 25 millones de dólares y 9 unicornios valorados en más de 1.000 millones de dólares. La mayoría de esas empresas se concentraban en el Brasil, la Argentina y México. Según datos de abril de 2019, en América Latina había 19 unicornios120. En Asia, es China quien domina el panorama de las plataformas digitales. Aparte de las exitosas plataformas chinas, la mayoría de las plataformas digitales dinámicas de los países asiáticos en desarrollo se encuentran en la India y en países de Asia Sudoriental. Las empresas de plataformas están relativamente dispersas por la región y algo más integradas a nivel regional que en África. Como en otras regiones, destacan unas pocas ciudades:
Beijing, Shanghái y Nueva Delhi (Evans, 2016).
En términos de competitividad, las numerosas GLƄFXOWDGHV DQDOÐJLFDV VRQ D OD YH] XQD EHQGLFLÐQ \ una maldición para los proveedores de plataformas digitales regionales en los países en desarrollo. Varias de las plataformas verticales regionales ya compiten con los gigantes globales, especialmente en el comercio electrónico (FlipKart contra Amazon), viajes y alojamiento (Jumia Travel contra AirBnB, Hotels.com), entretenimiento multimedia (iRokoTV contra YouTube, 1HWƅL[ \ GHVSOD]DPLHQWRV FRPSDUWLGRV /LWWOH&DE contra Uber). El hecho de que en las ciudades de países en desarrollo los ecosistemas digitales de esos segmentos no tengan condiciones equiparables con las que requieren las plataformas globales puede abrir algunos nichos de mercado algo “protegidos” a las plataformas nacionales y regionales. Por otro lado, las posibilidades de que los competidores de los países en desarrollo consigan crecer de manera exponencial aumentando la escala de su base de clientes son extremadamente limitadas.
2. Inconvenientes de la falta de plataformas de innovación
La falta de plataformas de innovación digital en muchos países en desarrollo tiene importantes repercusiones para el desarrollo. Un posible resultado es que el predominio que ejercen las plataformas globales de innovación refuerce aún más unas vías de innovación tecnológica alejadas de las necesidades de los mercados locales de los países en desarrollo.
Además, las empresas digitales de los países en desarrollo pueden encontrarse en una situación de desventaja competitiva que les reste capacidad para aumentar de escala. Y también puede seguir siendo difícil crear tecnologías digitales apropiadas para el contexto local debido a la inexistencia de bloques de construcción digitales para la innovación combinatoria (o a su fragilidad).
Las plataformas globales de innovación seguirán estando probablemente en las fronteras de la WHFQRORJÊD TXH RIUHFHQ P¾V UHOHYDQFLD \ EHQHƄFLRV a escala mundial, entre las que se incluyen las tecnologías de vanguardia con grandes posibilidades de aplicación comercial (por ejemplo, la inteligencia DUWLƄFLDO OD UHDOLGDG YLUWXDO ORV YHKÊFXORV DXWÐQRPRV y la Internet de las cosas). Si estas plataformas y otras infraestructuras digitales se desarrollan para crear productos de fabricación inteligente cada vez más avanzados, es poco probable que también se interesen por crear innovaciones más simples, baratas y robustas, aptas para las plantas manufactureras que todavía no se han adaptado a la fase anterior de la evolución digital (Henfridsson et al., 2009; Yao et al., 2017). Esto puede acentuar el riesgo de que muchos países en desarrollo queden aún más rezagados en la economía digital.
Además, es posible que las oportunidades de que surjan plataformas locales de innovación digital en los países en desarrollo se reduzcan con el tiempo a medida que se vayan reforzando el mercado y la capacidad innovadora de las plataformas globales. A los países que van a la zaga de la economía digital no solo podría resultarles prácticamente imposible alcanzar a las economías más avanzadas, sino que incluso podrían perder la capacidad de desarrollar ecosistemas de innovación autóctonos si la masa crítica de recursos SRUHMHPSORXVXDULRVFDSLWDOƄQDQFLHUR\GDWRV\OD capacidad de los desarrolladores se concentran cada vez más en una tecnología diseñada principalmente SDUDODVQHFHVLGDGHVGHRWUDV]RQDVJHRJU¾ƄFDV En este sentido, cabe citar el ejemplo de la aplicación africana de dinero móvil para teléfonos inteligentes M-Pesa, un caso de éxito muy celebrado de una innovación africana que fue adoptada de forma masiva y generó un claro efecto riqueza (Mbiti y Weil, 2011; Morawczynski, 2009). Sin embargo, en las entrevistas, los empresarios del ámbito digital se han mostrado preocupados por la escasa apertura y funcionalidad de la API de M-Pesa, que les impide introducir innovaciones digitales en esa plataforma.
Fuera de Kenya la situación es aún más complicada, ya que el sector de los pagos electrónicos está
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fragmentado entre los operadores móviles que tienen API anticuadas, proveedores de pagos internacionales que exigen tarjetas de crédito o cuentas bancarias (quienes no las tengan quedan completamente bloqueados) y startupsGHOVHFWRUWHFQRƄQDQFLHURTXH FDUHFHQGHEDVHGHXVXDULRVFDSLWDOHLQƅXHQFLD 2WUD FRPSOLFDFLÐQ HV HO JUDQ Q×PHUR GH GLVWLQWDV generaciones de celulares de gama media y teléfonos inteligentes en circulación, que a menudo se ejecutan en versiones desconocidas o anticuadas de los sistemas operativos Android de Google o Symbian de Nokia. Además, los teléfonos inteligentes y sus aplicaciones suelen resultar poco adecuados para las ciudades africanas, donde las baterías se sobrecalientan, lo cual acorta su vida útil, y las aplicaciones consumen demasiado ancho de banda y no funcionan sin conexión a Internet. En un entorno de estas características, unos pocos agentes dispersos no pueden emprender la innovación digital, que tampoco puede desplegar su potencial combinatorio con facilidad. Las normas acordadas existentes y los entornos virtuales propicios (es decir, plataformas de innovación) quizá no sean adecuados para las condiciones locales. Además, las normas y plataformas que sí se adaptan a las circunstancias locales están fragmentadas, de manera que no pueden funcionar como infraestructura digital y DOFDQ]DU OD PDVD FUÊWLFD QHFHVDULD SDUD EHQHƄFLDUVH de los efectos de red.