Contrôlabilité du budget et la culture nationale

Le principe de contrôlabilité énonce que l’évaluation de performance d’un individu ne doit pas intégrer d’élément hors de son contrôle (Langevin et Naro, 2003). Les gestionnaires ne devraient donc être débités ou crédités que pour les éléments relevant de leur contrôle (McNally, 1980). Bernard (2009, p.98) souligne que « les managers sont jugés, en partie, sur

leur réalisation budgétaire, soit sous forme d’écarts, soit sous forme de rentabilité exigée. Ils sont redevables d’un couple coût/performance. Pour cela, ils doivent donc être compétents,

être soumis à une obligation de résultat et être libres d’agir sur ce couple. Mais un certain nombre de postes compris dans leur budget sont parfois hors de leur contrôle. Soit ils appartiennent aux responsabilités et prérogatives des dirigeants (montant des investissements

par exemple ou encore état de l’organisation), soit ils dépendent de variables extérieures ». En outre, Löning et al, (2013) indiquent que c’est « un principe de justice et de faisabilité : la

mesure de performance d’un centre de responsabilité doit porter sur, et uniquement sur, les

éléments principalement maitrisés par le centre. Cela signifie en particulier que la définition

de l’objectif ou des objectifs du centre doit être fonction des possibilités d’action de celui-ci,

que l’objectif doit inclure tous les éléments de coûts/chiffres d’affaires/actifs/autres critères de performance sur lesquels d’autres centres de responsabilité ou des variables exogènes ont

une action prépondérante ». Deux raisonnements sont avancés pour supporter ce principe :

Premièrement, si les indicateurs de performance sont affectés par des évènements incontrôlables, ils ne montrent pas précisément si les actions de l’individu ont été les bonnes.

Participation budgétaire Pression budgétaire Propension au slack budgétaire Culture nationale

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Deuxièmement, tenir les individus responsables d’éléments qu’ils ne contrôlent pas peut

aboutir à des comportements dysfonctionnels (Langevin et Naro, 2003).

De même, l’évaluation de la performance en basant seulement sur les éléments contrôlables

est qu’il est plus efficace de structurer l’information liée à la performance en adressant à

chaque manager uniquement les éléments sur lesquels il dispose de leviers d’action, afin de ne pas le surcharger d’informations inutiles (Giraud, 2002).

Berland (2009, p.98) distingue les sources de perte de contrôle:

§ Mauvaise qualité de l’affectation des coûts sur un centre de responsabilité ;

§ Prix de cession interne mal définis ;

§ Imputation arbitraire des frais généraux indirects ;

§ Coresponsabilité avec un autre service dans l’utilisation des ressources attribuées ;

§ Environnement instable qui induit des conséquences sur l’activité du centre de

responsabilité.

La mesure dans laquelle les gestionnaires désirent un budget flexible qui leur offre plus de

contrôlabilité, peut varier d'une culture à l’autre (Ueno et Sekaran, 1992). Un budget flexible, qui est un plan détaillé pour le contrôle des frais généraux fournit la base correcte pour la comparaison entre les coûts réels et prévus, compte tenu de l'activité réelle (Hilton, 1991). À l'encontre du budget statique, le budget flexible offre plus de contrôlabilité du budget en écartant les effets imprévus des prix, de l'efficacité et du volume des ventes (Horngren, 1982). En outre, selon Hofstede (2010), les primes relatives aux résultats des individus dans les sociétés individualistes constituent une source importante de la motivation individuelle. En effet, les individus dans ces sociétés préfèrent être évalués à la base des éléments qu’ils

peuvent être contrôlés pour avoir une récompense individuelle. Par conséquent, ils accordent

plus d’importance au principe de la contrôlabilité lors de l’évaluation de la performance. Contrairement aux individus dans les sociétés individuelistes, ceux dans les sociétés collectivistes, les primes et les récompenses dépendent plutôt de la performance au niveau du groupe (Ueno et Sekaran, 1992). Ainsi, ils favorisent moins le principe de la contrôlabilité.Vu que le niveau de l’individualisme est plus élevé en France que dans les pays du Maghreb, nous proposons les hypothèses suivantes :

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H23. La culture française respecte plus le principe de contrôlabilité que la culture maghrébine ;

H24. L’individualisme a un effet positif sur la contrôlabilité du budget ;

H25.l’effet de l’individualisme sur la contrôlabilité du budget est plus fort chez les français que chez les maghrébins.

Tableau (11) : Synthèse des hypothèses de la recherche

H1.Les processus budgétaires sont plus formalisés en France que dans les pays du

Maghreb.

H2. L’individualisme a un effet positif sur la formalisation du processus budgétaire. H3.L’effet de l’individualisme sur la formalisation est plus fort chez les français que chez les maghrébins.

H4. Le contrôle de l’incertitude a un effet positif sur la formalisation du processus budgétaire.

H5. L’effet du contrôle de l’incertitude sur la formalisation du processus budgétaire est plus fort chez les français que chez les maghrébins.

H6. Les maghrébins participent plus au processus budgétaire que les français. H7. L’individualisme a un effet négatif sur la participation

H8. L’effet de l’individualisme sur la participation au processus budgétaire est plus fort chez les français que chez les maghrébins.

H9. La distance hiérarchique a un effet négatif sur la participation au processus budgétaire

H10. L’effet de la distance hiérarchique sur la participation au processus

budgétaire est plus fort chez les maghrébins que chez les français

H11. La culture française a tendance à accorder moins d’importance à l’utilisation des données budgétaires pour l’évaluation de leur performance que la culture maghrébine.

H12. L’individualisme a un effet négatif sur l’importance accordée des employées à l’utilisation des données budgétaire pour l’évaluation de la performance

H13. L’effet de l’individualisme sur la pression budgétaire est plus fort chez les français que chez les maghrébins.

H14. Le contrôle de l’incertitude a un effet négatif sur l’importance accordée des

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performance

H15. L’effet du contrôle de l’incertitude sur la pression budgétaire est plus fort chez les français que chez les maghrébins.

H16. Les employés français ont plus de propension à créer de slack budgétaire que les maghrébins.

H17. L’individualisme a un effet positif sur la propension des employées à créer du slack budgétaire

H18. L’effet de l’individualisme sur la propension à créer du slack est plus fort chez les français que chez les maghrébins.

H19. Le contrôle de l’incertitude a un effet positif sur la propension des employées à créer du slack budgétaire

H20.L’effet du contrôle de l’incertitude sur la propension à créer du slack budgétaire est plus fort chez les français que chez les maghrébins.

H21. L’interaction entre la participation au processus budgétaire et la pression budgétaire a un effet négatif sur la propension à créer de slack budgétaire.

H22. L’effet de l’interaction entre pression budgétaire et participation budgétaire sur la propension à créer du slack budgétaire est plus fort chez les maghrébins que chez les français.

H23. La culture française respecte plus le principe de contrôlabilité que la culture maghréine.

H24. L’individualisme a un effet positif sur la contrôlabilité du budget

H25.L’effet de l’individualisme sur la contrôlabilité du budget est plus fort chez les français que chez les maghrébins.

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CONCLUSION DU CHAPITRE 2

Nous avons montré dans ce chapitre des conclusions que l’on peut tirer des situations où le

contrôle de gestion est confronté aux cultures nationales.

D’un premier lieu, nous avons développé une réflexion sur l’importance d’étudier les cultures nationales pour le contrôle de gestion et le management des entreprises multinationales. La

compréhension des relations entre culture et contrôle de gestion est cruciale pour l’efficacité

des systèmes de contrôle - en particulier pour leur capacité à mobiliser le comportement des

acteurs dans le sens de l’intérêt organisationnel. Ainsi, l’ignorance des facteurs culturels est

vue comme une des causes principales de l'échec des organisations. Portant, un grand nombre d’entreprises y compris de grandes multinationales n’ont pas pris de mesures

spécifiques pour faire face aux différences culturelles.

Puis, nous avons recensé des études traitant de la relation entre la culture nationale et les pratiques de contrôle de gestion.

Nous avons terminé ce chapitre par la présentation du modèle de recherche. Ce modèle explique l’effet de trois dimensions cultuelles de Hofstede (la distance hiérarchique, contrôle de l’incertitude et l’individualisme contre le collectivisme) sur cinq pratiques de contrôle budgétaire. Il s’agit de la formalisation du processus budgétaire, de la participation budgétaire, de la pression budgétaire, du slack budgétaire et de la contrôlabilité de budget. Et finalement, les hypothèses de recherche ont été formulées.

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CONCLUSION DE LA PARTIE 1

La première partie de cette recherche doctorale a eu pour objet de présenter et de détailler les relations entre la culture nationale et les pratiques de contrôle de gestion en général et celles budgétaire en particulier en basant sur les recherches antérieures.

Nous avons présenté les différentes définitions du mot culture d’un point de vue des spécialistes du sujet l’ethnologue, l’anthropologue ou le sociologue. Nous avons exposé, par la suite, les plus importantes approches culturelles en faisant une analyse critique de

l’applicabilité de ces théories dans différents contextes nationaux. En faisant recours à ces approches, nous avons pu identifier les principaux axes de différenciation entre les cultures française et maghrébine.

En s’appuyant sur la théorie comportementale, nous avons présenté la culture nationale comme étant un élément pouvant influencer la façon de gérer les individus et, par le fait même, pouvant influencer leur appréciation des pratiques de contrôle de gestion.

La problématique nous avait permis defrôler le sujet. Quant au cadre théorique, nous offre une expertise des fondements théoriques ainsi que des principales recherches empiriques associés à la relation entre la culture et les pratiques de contrôle de gestion. De plus, nous

avons fait une présentation du modèle de recherche en mettant l’accent sur la définition des différentes pratiques de contrôle budgétaire que nous utiliserons dans cette thèse. Et finalement, les hypothèses de recherche ont été présentées permettant de guider le lecteur sur ce que nous voulons analyser dans notre chapitre sur la présentation des résultats (chapitre 3).

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