Approche contingente

La théorie de la contingence a été développée dans les années 1960 dans la théorie de l'organisation (Otley, 1980). Lawrence et Lorsch en sont les « pères fondateurs » : dans leur

tentative de révéler le comportement organisationnel, ils resituent, comme l’indique le titre de leur livre majeur «organisation and environnement » (1967), l’organisation dans son

environnement, et surtout ils insistent sur le besoin simultané de différenciation et

d’intégration existant dans les organisations. L’intégration est un besoin ressenti par les individus qui se sont regroupés dans une organisation, afin de mieux répondre à leurs attentes

et leurs objectifs personnels (à travers le succès de l’organisation) ; une forte intégration devient d’autant plus nécessaire lorsque l’organisation grandit et surtout que la différenciation

des fonctions y apparait. Cette diversification croissante provient de la nécessité, pour

l’entreprise (ou l’organisation) de faire face à des aspects environnementaux variés (Löning,

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Les recherches basées sur cette théorie portant sur les systèmes de contrôle de gestion ont émergé depuis les années 1980 (Ahrens et Chapman, 2007). Pour Dent (1990, p. 9) « la théorie de la contingence est devenu la logique dominante pour la recherche sur la conception

des systèmes de contrôle ». Son évolution s’est premièrement expliquée par son

développement en théorie des organisations (Otley, 1980, p. 416).

Cette théorie émet l’hypothèse que les organisations utilisent des systèmes de contrôle qui leur permettent d’améliorer leur efficience (Sponem, 2006). Elle traite des facteurs externes et

internes. Ceux externes qui ont été examinés par rapport aux pratiques de contrôle de gestion sont l'environnement et la culture nationale. Les facteurs internes qui sont souvent examinés par rapport aux pratiques de comptabilité de gestion sont la stratégie des entreprises, la

technologie et la culture organisationnelle (Dik, 2011). Dans ce cadre, « la mise en œuvre du

contrôle budgétaire devrait être expliquée par «l’environnement technique» de l’organisation.

En effet, les chercheurs de la contingence se concentrent en premier lieu aux flux techniques entre organisations et perçoivent les organisations surtout comme des systèmes de production (Scott et Meyer, 1991, p. 111). Cette théorie s’intéresse d’abord aux facteurs explicatifs «

matériels » des structures organisationnelles (Sponem, 2006). Sponem (2006) identifie cinq

facteurs représentant l’environnement technique du contrôle de gestion. Il s’agit de l’incertitude de l’environnement, de la complexité de la technologie, du niveau de décentralisation, de la stratégie et de la taille de l’entreprise. L’auteur avance que

l’environnement externe est une variable contextuelle capitale dans la recherche contingente. En effet, Waterhous et Tiessen (1978) soulignent que plus l’environnement est perçu comme incertain, plus les systèmes de contrôle développés dans l’organisation seront de type organique. Les auteurs montrent ainsi que dans un contexte d’incertitude élevée, les systèmes de contrôle reposent sur une plus grande latitude des managers, la surveillance des résultats et

la socialisation des membres de l’organisation. De même, l’étude réalisé par Ben Hamadi et al (2014) auprès de PME tunisiennes relèvent atteste d’une associalion significative et positive entre l’incertitude perçue de l’environnement et la présence d’innovations budgétaires. Sponem (2006), quant à lui, déclare une relation positive significative entre l’incertitude de l’environnement et le niveau de re-prévisions.

Anthony (1988), suggère notamment que dans les environnements à forte incertitude les estimations budgétaire doivent être moins strictes et plus souvent révisées. Le budget reste

pourtant, selon l’auteur, le principal outil de contrôle. Dans la même optique, Cyert et March (1963) soulignent que le budget est un outil qui permet de diminuer l'incertitude dans

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l’organisation et de résoudre les conflits de trois sortes : la coalition, la séquentialité et

l'émergence d'un langage commun. Dans la même veine, Govindarajan (1984) et Marquet-pondeville (2003) indiquent que le système d’évaluation des performances est plus subjectif que dans le cadre d’une entreprise ayant un environnement stable). Brownell (1985), quant à lui, étudie deux départements fonctionnels marketing et recherche et développement et

distingue deux aspects de l’incertitude de l’environnement - la complexité et la variabilité.

L’auteur remarque que les environnements de ces départements se distinguent uniquement par leur niveau de complexité. Il constate aussi que l’effet de la participation au processus budgétaire sur la performance se différencie en fonction du département (recherche, développement et marketing). Ainsi, Brownell suggère que dans les environnements plus complexes (quel que soit le département) la faible utilisation des budgets et des analyses des coûts de revient aboutit à une meilleure performance (Miroir-Lair, 2012). En s’appuyant sur

les théories comportementales en général et la théorie de la contingence en particulier, Komarev (2007), dans sa thèse, a expliqué les différences dans les pratiques actuelles en termes de budgets en tenant compte des influences inégales dans les différentes entreprises des facteurs de développement historique de l’outil. Zian (2013), dans son travail doctoral,

souligne l’importance des facteurs de contingence organisationnelle et comportementale pour le succes du systeme de controle de gestion.

En outre, la culture est une partie de l'environnement externe. En effet, l'obstacle le plus

d’influence sur l'harmonisation dans les processus de budgétisation au sein des organisations

est souvent liée à la culture, ou plus précisément aux différences culturelles (Douglas et al. 2005; Paláu, 2001). Quand une organisation a des relations avec différents pays ou si elle a des filiales à l'étranger (en particulier les sociétés multinationales), le management doit prendre en compte les aspects humains (y compris la culture) lorsqu’il s’agit de budget ou de processus de budgétisation. Rodrigues (1996, p. 302) souligne que la compréhension de la

culture d’un pays avant les transactions commerciales permet de développer des relations

d'affaires fructueuses à long terme. Hofstede a également montré que même dans deux régions éloignées des Pays-Bas (Dynamo 2et Dynamo 1), il y a entre les gens des références

d’ordre socio-culturel qui ont une certaine influence sur la façon dont fonctionne le système budgétaire. De même, dans les pays francophones, on a déjà vu les problèmes que pose à

l’intérieur de la culture française une technique de management d’origine américaine telle que la D.P.O. (Trépo, 1973 ; Franck, 1973), lorsqu’on a voulu l’introduire comme une recette. On

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joue différemment en France qu’on ne joue aux Pays-Bas, en Angleterre, aux États-Unis, au

Japon. Il convient de développer un système apte à s’adapter à la culture nationale et régionale et même à l’histoire et à la culture de l’entreprise elle-même. Nous nous appuierons sur le facteur culturel pour expliquer les différences dans les pratiques de contrôle budgétaire. Nous donnerons donc plus de détail sur les relations entre le facteur culturel et le comportement budgétaire dans la section suivant qui nous permettra de formuler nos hypothèses de recherche.

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SYNTHESE

Nous avons abordé les trois courant de trois courants de recherche pour décrire les rôles qui sont assignés au budget : l’école des relations humaines, l’école de Harvard et l’école de

la contingence.

Selon ces théories le budget peut jouer plusieurs rôles :

· Planification:le budget est l’outil le plus essentiels et le plus utilisé par les gestionnaires

pour planifier l'avenir d'une organisation à court et à long terme.

· Un outil qui facilite la communication et la coordination : une communication et

coordination optimale entre tous les gestionnaires et les employés est essentiel pour que les entreprises puissent planifier avec succès ses opérations.

· Allocation des ressources : le budget est outil indispensable qui permet aux

organisations d’allouer ses ressources limitées et de les utiliser de façon optimale.

· Évaluer et motiver les performances et fournir des incitations :

La différence entre les résultats réels et les budgets permet de vérifier la performance des différents centres de responsabilité.

· Contrôler les profits et les opérations : budgets offrent une référence pour comparer les

résultats réels aux résultats prévus afin d’identifier les écarts.

Une autre fonction s’ajoute à celles-là. Elle est liée aux aspects comportementaux de

l’utilisation de l’outil budgétaire et concerne la motivation des individus et l’animation sociale

(Komarev, 2007). En nous focalisant sur l’étude des différences culturelles dans les

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Question de la recherche

Des recherches antérieures ont montré que les différences culturelles entre les pays peuvent conduire à des différences dans les pratiques de gestion. L’objectif principal de cette thèse est

d'examiner comment la culture nationale affecte le comportement budgétaire en comparant la culture française et maghrébine. Il s’agit plus précisément d'identifier les différences entre les banques françaises installées en France et dans les pays du Maghreb en fonction des comportements adoptés par les managers face aux pratiques budgétaires.

Pour atteindre notre objectif de recherche, nous tenterons de répondre à la question suivante : Comment et dans quelle mesure les dimensions culturelles affectent le comportement budgétaire dans des banques multinationales françaises implantées en France et celles implantées dans les pays du Maghreb?

Cette question de recherche peut se décliner en deux interrogations :

1. Comment chaque dimension culturelle affecte certaines pratiques budgétaires?

2. Dans quelle mesure les employés français et magrébins sont conscients de l'influence

potentielle de la culture nationale sur le comportement budgétaire?

Modèle conceptuel

Comme nous pouvons le constater jusqu’à maintenant, il semble exister une relation entre la culture nationale et pratiques de contrôle budgétaire. De plus, la relation, à la lumière des quelques études que nous avons mentionnées, semble encore plus forte. Notre objectif est

donc d’analyser la relation entre les pratiques de contrôle budgétaire et la culture nationale. Les pratiques budgétaires retenues sont la formalisation du processus budgétaire, la particip- ation budgétaire, la pression budgétaire, la propension à créer du slack budgétaire et contrôlabilité du budget. Nous nous inscrivons ainsi dans une approche comportementale. Les prochains paragraphes vont servir à définir chacune de ces pratiques. Nous présenterons également la relation entre ces pratiques et la culture nationale à la lumière des études antérieures sur telle relation. Comme nous l’avons mentionné précédemment, afin de répondre

à notre question de recherche, nous nous appuierons dans cette étude sur le modèle de Hofstede (1994). L’utilisation des dimensions de Hofstede, plutôt que celles d’un autre auteur

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se justifie par le fait que plusieurs études ont utilisé et utilisent Hofstede et que les comparaisons entre les travaux en sera facilité. La justification de notre choix est présentée en détail dans le premier chapitre (voir section 2.6). Or, à partir de la littérature, nous avons sélectionné les dimensions culturelles selon lesquelles les cultures française et maghrébine diffèrent au maximum pour expliquer les différences dans les pratiques budgétaires étudiées entre les deux groupes de pays (voir la France et les pays du Maghreb). Les dimensions culturelles sélectionnées sont donc (la distance du pouvoir, l'incertitude, l'individualisme contre le collectivisme). Nous présenterons le modèle conceptuel de notre étude dans la figure (3) qui explique l'impact de chaque dimension culturelle sur les comportements budgétaires. Nous avons bâti notre cadre conceptuel représenté et décrit comme suit :

Figure (4) : Modèle conceptuel

Dimensions culturelles Pratiques budgétaires