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A interação teórica elaborada por Humphrey e Schmitz é fundamentada em dois conceitos principais: governança e upgrading. De acordo com os autores a governança pode ser definida de distintas formas. Segundo o trabalho de Jessop (1998) existem dois conceitos explícitos de governança: o primeiro afirma que governança pode referir-se a qualquer tipo de coordenação de atividades interdependentes, incluindo a anarquia das trocas, a organização hierárquica e a tetrarquia; o segundo é mais restrito e significa tetrarquia, ou seja, organização através de redes. No entanto, Humphrey e Schmitz argumentam que é possível encontrar um terceiro significado de governança, sendo que este está implícito no trabalho de Jessop (1998). Neste caso governança se refere à organização através de relações que não de mercado. “Esta permite a inclusão não apenas de redes, mas também de organizações mais hierárquicas, como governança corporativa” (Humphrey; Schmitz, 2000: 4).

É preciso ressaltar que os conceitos de mercado, rede (contratos correlativos) e hierarquia são aqueles desenvolvidos por Williamson (1989), em que estes elementos são instituições econômicas que surgem como estrutura de governança. Nessa concepção, o propósito principal das instituições econômicas do capitalismo é a economia dos custos de transação – os custos de administração do sistema econômico. Sendo assim, hierarquia (ou firma) se encontra em um extremo do espectro e o mercado no outro, com inúmeras matrizes mescladas ou intermediárias.

Fora da firma, os movimentos de preço dirigem a produção, que é coordenada através de uma série de transações de troca no mercado. Dentro da firma, essas transações de mercado são eliminadas e no lugar de complicadas estruturas de mercado com transações de troca surge o empresário-coordenador que dirige a produção (Coase, 1996: 5).

Esse processo de substituição do mercado pela firma ocorre quando os custos de transação de certa etapa são muito elevados, a empresa escolhe incorporar essa etapa à sua coordenação interna, ou seja, ocorre uma integração vertical. O quadro 2 mostra comparativamente os tipos de coordenação de atividades econômicas desenvolvidos por Jessop (1998), Williamson (1989) e Humphrey e Schmitz (2000).

Quadro 2 – Tipos de coordenação de atividades econômicas

Jessop Williamson Humphrey e Schmitz Anarquia das trocas Mercado Relações de mercado

Organização heterárquica Redes Redes

Quase-hierarquia

Organização hierárquica Integração vertical Hierarquia

Fonte: Humphrey e Schmitz (2000).

A partir da escolha do conceito de governança como organização do sistema econômico através de relações que não de mercado para elaborar suas análises, Humphrey e Schmitz (2000) afirmam que a governança se divide em três tipos: redes, que implicam em cooperação entre firmas que têm graus de poder mais ou menos iguais, onde o comprador e o fornecedor definem o produto conjuntamente e combinam competências complementares; quase-hierarquia, que envolve relações entre firmas legalmente independentes em que uma firma é subordinada a outra; e hierarquia, quando a firma local é apropriada por uma firma externa. Embora este aspecto esteja implícito no que se indicou, vale destacar que para os autores o conceito de governança não inclui relações de mercado, em que compradores e vendedores não precisam colaborar para as definições dos produtos pelo fato de estes serem padronizados, ou em virtude de os fornecedores os definirem sem referência a nenhum cliente específico.

Os autores afirmam igualmente que, além das formas de governança privada, existem as de governança pública, que se originam do conjunto institucional existente, recaindo a ênfase da abordagem, a rigor, na análise de formas híbridas de governança, ou seja, com elementos públicos e privados, que formam redes políticas que

incluem associações de negócios, centros tecnológicos, grupos de liderança, associados com agências governamentais. Implícita ou explicitamente grande parte da literatura que se preocupa com as estratégias locais de atualização as enxergam como iniciativas promovidas pela rede política (Humphrey; Schmitz, 2000:5).

No quadro 3 os autores mostram quais são as principais categorias de governança publica, privada e híbrida, locais e globais, que podem afetar um cluster.

Quadro 3 – Tipos de governança das atividades econômicas

Nível local Nível global Governança privada Associação local de negócios

Hub-and-spoke cluster

Cadeia comandada pelo comprador Cadeia comandada pelo produtor

Governança pública Governo local-regional Regras da WTO Regras nacionais e supranacionais de padrões globais

Governança híbrida Redes políticas locais e regionais

Padrões internacionais Campanhas ONG internacionais

Fonte: Humphrey e Schmitz (2000).

Com base nessa distinção, os autores mostram que alguns tipos de governança favorecem certas formas de upgradings, porém dificultam outras. Não há concordância completa sobre as possibilidades de a governança das cadeias globais comandadas por compradores favorecer a atualização tecnológica local. Gereffi (1999a) é otimista sobre isso, pois assinala que os produtores que ganham acesso às cadeias globais de valor têm boas perspectivas de passar por atualizações na esfera produtiva e de subsequentemente avançar em atividades como design, marketing e branding, como conseqüência de uma

combinação de “learning by exporting” e sucessão organizacional29_{. Nessa análise, o} conhecimento flui ao longo da cadeia, e os compradores têm a importante função de transmiti-lo aos fornecedores. Ora, como indica Schmitz (2005), existe pelo menos quatro formas de atualização:

• Atualização produtiva: realizar melhor determinadas tarefas, como, por exemplo, reorganizar o processo de produção ou introduzir uma nova máquina. Diversos autores concordariam com Gereffi que os produtores locais experimentam avanços significativos na esfera da produção. A integração na cadeia global auxilia esse processo, pois os produtores locais aprendem significativamente, com os compradores globais, a melhorar os seus processos de produção, obter qualidade consistente e elevada e aumentar a velocidade da resposta. Esse efeito de melhoria é particularmente significativo para produtores locais que são novos no mercado global. (Humphrey; Schmitz, 2000).

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Segundo Gereffi (1999a) a “sucessão organizacional” refere-se ao processo pelo qual produtores começam a produzir para compradores pertencentes a cadeias de baixo valor e que sucessivamente se movem em direção a segmentos de mercado mais sofisticados.

• Atualização de produto através da sucessão de compradores: fazer um produto de melhor qualidade, mais sofisticado ou que simplesmente tenha o menor preço. Nesse caso, produtores podem começar a produzir para compradores que abastecem segmentos de mercados menos exigentes e depois se deslocam para segmentos mais sofisticados. À primeira vista este cenário parece plausível, porém três aspectos requerem exame mais próximo. Primeiramente, em que medida esse movimento “para frente” é uma simples conseqüência do processo de “learning by exporting” ou se pauta sobre um esforço de atualização mais ativo, por parte dos produtores. Em segundo lugar, essa atualização pode muito bem conflitar com o interesse de compradores estabelecidos. A busca por novos fornecedores é raramente possível sem o dispêndio de investimento dos compradores na capacitação desses novos fornecedores. Quanto maior esse custo mais provável será a tentativa do comprador de impedir que seus produtores simplesmente se mudem para outros compradores. Finalmente, a atualização de produto não necessariamente exige a mudança de compradores, de fato, o reposicionamento do comprador para outra cadeia fornece oportunidades de atualização para os fornecedores existentes.

• Atualização funcional: deslocamento para novas etapas na cadeia de valor, como, por exemplo, design e marketing. Em algumas cadeias globais os

compradores desencorajam, quando não obstruem, o desenvolvimento de atividades como design, marketing e branding pelos produtores locais. De acordo com Schmitz e Knorringa (2000, citado em Schmitz, 2005), nesse caso, os fabricantes locais encontram obstáculos, pois tal avanço infringe a competência central dos seus compradores. Entretanto, serviços ligados à embalagem, codificação de barra, certificação de qualidade e logística podem ser internalizados, representando boa oportunidade de atualização funcional para os produtores locais. Trata-se de um exemplo das forças centrífugas da globalização refreando as estratégias locais.

• Atualização intersetorial: uso das competências adquiridas em uma função específica para deslocamento em direção a um novo setor. Por exemplo,

utilizando competências adquiridas na produção de televisão para produzir monitores e, dessa forma, ingressar no setor de informática (Schmitz, 2005). Note-se que essas considerações permitem sublinhar a necessidade de cautela sobre as oportunidades locais, já que a governança da cadeia global pode criar barreiras para o processo de atualização local. Se essas barreiras podem ou não ser ultrapassadas, depende do nível de controle nas cadeias e da disponibilidade de recursos locais para promover a atualização.

Algumas melhorias auxiliam o reposicionamento do aglomerado produtivo na cadeia global, outras apenas reforçam a posição existente. A melhoria funcional tem o claro propósito de promover um reposicionamento vertical das empresas, enquanto algumas formas de melhoria de produtos têm o objetivo de incentivar o reposicionamento horizontal (ingresso em novos nichos de mercado). Quando o propósito da atualização é fortalecer a posição estabelecida, os interesses dos produtores e das empresas líderes [compradores] serão, provavelmente, semelhantes. Em contraste, quando o objetivo é reposicionar o aglomerado, há maior probabilidade de conflitos com os coordenadores da rede global (Schmitz, 2005: 323).

Em consonância com a análise dos nós, proposta por Hopkins e Wallerstein (1994), Schmitz (2005) afirma que é necessário pesquisar se – e de que forma – o poder do comprador afeta as perspectivas de atualização dos produtores locais. Esse poder pode ser operacionalizado em termos do grau de concentração existente entre compradores em determinada cadeia de valor (ou sub-cadeia). Nesse caso, a hipótese é que em cadeias com um elevado grau de concentração de compradores, o avanço funcional é menos comum do que em cadeias com um baixo grau de concentração de compradores. Outra sugestão é que a distinção entre compra direta e fornecimento via intermediários afeta as opções abertas aos produtores para que progridam na cadeia de valor. Normalmente produtores que operam via intermediários possuem um maior escopo para ingressar em etapas de maior valor adicionado na cadeia. Já o controle direto do comprador sobre uma cadeia menos complexa torna o raio de ação das empresas locais restrito à manufatura. Um terceiro fator que afeta a capacidade de atualização do cluster é o número de compradores globais que são abastecidos pelos produtores locais, quanto maior esse número mais chances o cluster tem de não ter sua atualização funcional obstruída (Schmitz, 2005).

Recentemente, Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) contribuíram para essa análise, acrescentando os fatores que determinam a capacidade dos produtores locais de desobstruir obstáculos impostos pela governança global. Portanto, à rigidez do controle exercido pelos compradores nas cadeias e à disponibilidade de recursos locais para promover a atualização se une a capacidade de codificação das transações realizadas. Essas três variáveis jogam um grande papel na determinação de como as cadeias globais de valor são governadas e como se modificam.

Esse avanço baseou-se na interligação de três literaturas: a literatura da economia de custos de transação, a de redes de produção e a de capacidade tecnológica e aprendizado ao nível da firma. A partir dessa construção são introduzidos matizes na noção de redes como mecanismo de governança, em que Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) desdobraram a categoria de redes em três tipos distintos de governança: modular, relacional e cativa30. Dessa forma, a teoria gera cinco tipos de governança na cadeia global de valor31 – hierarquia, cativa, relacional, modular e mercado – que se arranjam desde altos para baixos níveis de coordenação explícita e assimetria de poder.

Quadro 4 – Determinantes chave da governança na cadeia global de valor

Tipo de

governança Complexidade das transações

Habilidade para codificar transações Capacitações da base de fornecedores Grau de coordenação explícita e de assimetria de poder

Mercado Baixa Baixa Alta Baixa

Modular Alta Alta Alta

Relacional Alta Baixa Alta

Cativa Alta Alta Baixa

↕

Hierárquica Alta Baixa Baixa Alta

Fonte: Gereffi, Humphrey, Sturgeon (2005).

1. Mercado – Ocorre quando as transações são facilmente codificáveis, as especificações do produto são relativamente simples e os fornecedores tem a capacidade de fabricar esses produtos sem muita interferência do comprador, porque

30

O conceito de quase-hierarquia desenvolvido por Humphrey e Schmitz (2000) corresponde à governança do tipo cativa (Gereffi; Humphrey; Sturgeon, 2005).

31

Existem oito combinações possíveis para as três variáveis. Cinco delas geram tipos de governança na cadeia global de valor. A combinação de baixa complexidade de transações e baixa habilidade para codificá-las é improvável que ocorra, o que exclui duas combinações. Além disso, se a complexidade das transações é baixa e a habilidade de codificá-las é alta, então fornecedores com baixa capacitação serão excluídos da cadeia. Apesar deste último ser um importante resultado das combinações, ele per se não gera um tipo de governança

provavelmente a especificidade dos ativos não será passível de acumulação. Nas relações dominadas pelo mercado, os compradores respondem a especificações e preços definidos pelos fornecedores.

2. Modular – Ocorre quando a habilidade para codificar especificações se estende a produtos complexos. Isso acontece quando a arquitetura do produto é modular e os padrões técnicos simplificam as interações ao reduzir a variação dos componentes e ao unificar especificações de componentes, produtos e processos. Porém os fornecedores precisam ter as competências necessárias para oferecer pacotes completos e módulos, isso depende de internalização de informação difícil de ser codificada (tácita). Os fornecedores atendem às especificações de produto do cliente, assumem as responsabilidades pelas competências relacionadas às tecnologias de processo e se utilizam de equipamentos genéricos que limitam investimentos em ativos específicos.

3. Relacional – Acontece quando as especificações do produto não podem ser codificadas, as transações são complexas e as capacitações dos fornecedores são elevadas. Nesse caso, o conhecimento tácito deve ser trocado entre compradores e vendedores e a elevada competência dos fornecedores oferece uma forte motivação para que as firmas líderes subcontratem para ganhar acesso a competências complementares. Surge, portanto, uma interdependência mútua associada à especificidade dos ativos.

4. Cativa – São interações em que a possibilidade para codificar as especificações do produto e a complexidade do mesmo são ambas elevadas, porém, os fornecedores não possuem capacitação para atendê-las. Nesse caso, a baixa competência dos fornecedores perante produtos complexos e suas especificações requerem pesados intervenção e controle por parte da firma líder. A situação típica é a de pequenos fornecedores dependentes de grandes clientes. O cliente tem que investir na capacitação e no monitoramento do fornecedor. Isso estimula o cliente a desenvolver relações em que a dependência transacional do fornecedor a ele seja alta, por exemplo, por meio do confinamento do fornecedor a um escopo reduzido de tarefas. Dessa forma, os custos de troca de cliente pelo fornecedor são altos.

5. Hierarquia – Ocorre quando as especificações de produto não podem ser codificadas, o produto é complexo e, ou fornecedores capacitados não podem ser encontrados, ou as operações envolvidas são consideradas competências estratégicas. Diante dessa situação as firmas líderes serão forçadas a desenvolver e manufaturar os produtos internamente, ou seja, a firma se integra verticalmente (Gereffi; Humphrey; Sturgeon, 2005: 83-88).

Em suma, é necessário compreender as circunstâncias externas que promovem ou bloqueiam o avanço de produtores locais, e para isso devemos complementar o foco sobre a eficiência coletiva das empresas locais com perspectivas das cadeias globais de valor.