Les conditions permettant la création de la connaissance organisationnelle :

Le processus de création de connaissance organisationnelle et ses étapes décrites par Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995 : 73) reposent sur l’engagement des individus pour l’élargissement de la connaissance individuelle au travers des expériences accumulées. L’engagement des individus dépend de certains facteurs et caractéristiques pour promouvoir la spirale des connaissances.

4.1. L’intention :

La première condition pour favoriser cette spirale de création de connaissance réside dans l’intention organisationnelle. L’organisation peut en effet considérer cette spirale comme un moyen d’évoluer positivement, en stimulant l’effort de ses membres en direction des objectifs qu’elle poursuit. Son intention de soutenir le lancement d’une telle spirale revêt donc un aspect stratégique. L’intention organisationnelle est la façon par laquelle l’individu peut donner un sens à son environnement afin de juger la valeur d’une connaissance nouvelle.

4.2. L’autonomie :

Elle est considérée comme une deuxième condition pour promouvoir la spirale de connaissance. Chaque membre de l’organisation a ses propres intentions et doit se voir autoriser à agir de manière autonome et libre si les situations le permettent. Pour l’organisation, cette autonomie des individus augmente les chances d’introduire des opportunités inattendues. Pour les individus, elle constitue une forme de motivation, notamment à créer des connaissances nouvelles.

4.3. La fluctuation et le chaos créatif :

La fluctuation et le chaos créatif constituent une troisième condition pour promouvoir la spirale de création connaissances en ce sens qu’ils incitent à une interaction entre l’organisation et son environnement externe. Selon Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1997 : 102) « quand la fluctuation est introduite dans une organisation, ses membres sont confrontés à une rupture des routines, des habitudes et des schémas cognitifs ». En fait, si les organisations optent pour une attitude d’ouverture aux signaux présents dans l’environnement,

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l’exploitation de l’ambiguïté de ces signaux et les perturbations seront plus faciles à traiter car l’organisation va chercher à améliorer ou recréer son propre système de connaissance. Le chaos créatif fait partie du système de management favorisant la création de connaissances. Selon Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1997 : 102), « le chaos est généré de façon naturelle quand l’organisation fait face à une crise réelle, tel qu’un déclin rapide de performances dû aux changements dans les besoins des marchés ou une croissance significative des concurrents. Il peut aussi être généré intentionnellement quand les dirigeants de l’organisation essaient d’évoquer un “sens de la crise“ en proposant des buts porteurs de défis ».

En définitive, dans l’organisation, la fluctuation peut être une forme de provocation du chaos créatif qui consolide et induit l’engagement subjectif des individus.

4.4. La redondance :

La redondance est une quatrième condition permettant à la spirale de création de connaissance de prendre place dans l’organisation. Pour Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1997 : 104) « ce que nous entendons ici par la redondance concerne l’existence d’informations qui vont au-delà des exigences opérationnelles immédiates des membres de l’organisation ». Concernant la création de connaissance, le partage de concepts créés et d’informations doit exister entre les individus et les groupes d’individus. Dans ce sens, la redondance d’informations et de concepts est une source d’accélération du processus de création de connaissance et d’un langage commun entre individus ou groupes d’individus. Elle peut être aussi la cause d’une création de confiance mutuelle.

4.5. La variété nécessaire :

C’est la cinquième condition qui aide à faire avancer la spirale de création de connaissance. Selon Ashby, W.R. (1956), « la diversité interne d’une organisation doit permettre de rencontrer la variété et la complexité de l’environnement afin de faire face aux défis qu’il présente ». Les membres de l’organisation peuvent composer avec beaucoup de contingence s’ils disposent de la variété requise. Cette variété peut être améliorée en combinant l’information de manière différente, rapide et flexible afin d’offrir un accès égal à l’information qui se trouve dans l’organisation. De ce fait, la recherche de redondance fait augmenter le nombre d’informations possédées et traitées par les individus. Cela se réalise en trouvant un équilibre du niveau de variété nécessaire.

Ce processus de création de connaissance de Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995) peut être favorisé par les conditions précitées et il se développe en cinq phases successives :

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- L’élargissement de la connaissance individuelle est basé sur le niveau d’engagement des individus, leurs expériences et la connaissance qu’ils en tirent. Ici, l’individu cherche à développer des connaissances tacites ;

- Le partage de la connaissance tacite est possible si l’équipe créée elle-même des connaissances par l’interaction et le dialogue continu entre ses membres. En favorisant un climat de confiance mutuelle, l’équipe incite ces derniers au partage d’expériences et permet de conceptualiser des perspectives implicites en connaissances tacites; - La conceptualisation et la cristallisation découlent de la réalisation de l’étape

précédente. L’équipe doit articuler la connaissance par le dialogue et la redondance afin de développer un concept. Il y a ensuite cristallisation quand l’équipe teste l’applicabilité du concept et donne une forme concrète à la connaissance créée ;

- La justification de la qualité de la connaissance : cette étape établit des mesures d’évaluation pour permettre à l’organisation d’apprécier l’utilité et la pertinence de la connaissance créée;

- La mise en réseau de la connaissance est l’étape qui consiste à intégrer la nouvelle connaissance créée à la base de connaissance organisationnelle. Cette base est redirigée par un processus d’intégration mutuelle à la fois entre le nouveau concept créé et la conception organisationnelle établie. La figure (9) ci-dessous explique les conditions facilitatrices du processus de création de connaissance.

Figure 9 : Le processus de création de connaissance

Source : Adapté de Nonaka, I. (1994 : 27), A Dynamic theory of Organizational Knowledge Creation,

Organization Science vol. 5, n° 1.

Conditions facilitatrices Intention Chaos/ Fluctuation Autonomie Redondance Variété nécessaire Conceptualisation Cristallisation Partager la connaissance tacite Elargir la connaissance individuelle Justification Réseau de connaissance

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Il existe d’autres modèles de conversion de connaissance fournis par la littérature. Par exemple, Hedlund, G. (1994) propose un processus de transfert à travers l’extension et l’appropriation et un processus de transformation à travers l’articulation et l’internalisation de la connaissance. Ce processus a pour but d’expliquer de manière simple les conversions de connaissance qui existent comme l’indique le tableau suivant (16).

Tableau 16 : les modèles de conversion de connaissances Modèle d’Hedlund, G.

Articulation Transformation de la connaissance tacite en connaissance explicite : _{l’articulation est considérée comme un processus stratégique et important pour le} transfert de connaissances.

Internalisation Transformation de la connaissance articulée en connaissance tacite : ce processus _{permet de créer les routines organisationnelles par une assimilation individuelle} ou collective.

Extension Transfert de connaissances tacites ou explicites des salariés vers _{l’organisation, c’est-à-dire transformation de connaissances individuelles en} connaissances organisationnelles, voire inter-organisationnelles.

Appropriation C’est le processus de transfert inverse, c’est-à-dire, que l’organisation enseigne aux salariés des connaissances nouvelles.

Source : Hedlund, G. (1994 : 77), A Model of Knowledge Management and the N-Form Corporation,

Strategic Management Journal, vol. 17.

Ces processus ont été repris et améliorés par Baumard, P. (1995), (Figure 10) : Figure 10 : Les transformations de la connaissance

Source : Baumard, P. (1995 : 18), Organisations déconcertées : la gestion stratégique de la

connaissance, Paris, Edition, Masson.

Extension

Appropriation Conscience Articulation

Assimilation Intériorisation Apprentissage implicite

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En définitive, les modèles de la spirale de Nonaka, I. (1991) et Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995) mettent en œuvre le transfert de connaissance qui est le cœur des étapes de la création de connaissance.

5. Synthèse :

Ces conditions et étapes de la création de connaissance de Nonaka, I. et al., (1997) sont fortement significatives dans le cadre de notre recherche doctorale. Nous avons souhaité utiliser les travaux sources de ce courant de pensée afin de comprendre comment s’opère le transfert de connaissances, notamment des connaissances managériales. Nous souhaitons décrire et comprendre comment ce transfert s’opère dans le cadre de PPP et plus particulièrement d’un partenaire émetteur à un partenaire récepteur comme première étape au transfert. Ensuite, notre attention se focalisera sur l’utilisation de la connaissance transférée par le partenaire émetteur en appréciant la capacité d’absorption et d’internalisation du partenaire récepteur.

Section 2 : Transfert de connaissances et apprentissage dans le cadre d’une relation de