Les compétences de leader

Les compétences de leader (3) du dirigeant, à l’inverse de ses compétences de gestionnaire, favoriseraient l’atteinte d’objectifs dans un environnement de travail chaotique. Dans cet environnement de travail, vu la nouveauté des situations rencontrées, les solutions sont rarement évidentes et les outils traditionnels de gestion souvent inappropriés. Dans ce contexte, l’atteinte des objectifs est davantage basée sur la qualité des relations établies entre le dirigeant et ses partenaires, la mise en commun des expertises de chacun, la mobilisation de tous, les compétences émotionnelles et cognitives du dirigeant et de ses partenaires, etc. (Collerette, Delisle, & Perron, 2008; Geoghegan et al., 2008).

Tous les individus d’une organisation peuvent détenir des compétences de leader (3). Être un leader n’est pas réservé qu’aux dirigeants. D’ailleurs, ce n’est pas parce que l’on dispose d’une autorité formelle que l’on est un leader. Plusieurs auteurs indiquent qu’il est souhaitable qu’il y ait des individus dotés de forte compétences de leader à tous

les échelons d’une organisation (Schermerhorn et al., 2010; Yammarino, 2013). Pour cette raison, dans la figure 2, plusieurs partenaires possèdent une étoile représentant les compétences de leader (3). D’après Robbins et al. (2011, p. 347), « les leaders peuvent aussi bien être nommés qu’émerger par eux-mêmes d’un groupe ».

Les théories du leadership basées sur l’individu (le leader) se greffent ici, soit dans la section compétences de leader (3) du cadre intégrateur. Par exemple, les théories des traits, les théories comportementales, les théories de la contingence, les théories du leadership transformationnel, les théories du leadership charismatique et le neuroleadership.

Les compétences de leader que doivent détenir les dirigeants d’organisation peuvent être présentées sous différents angles en raison de l’ampleur de la littérature qui y est consacré. Dans la pratique, ces compétences varient d’un domaine à l’autre, d’un individu à l’autre et d’une époque à l’autre. À titre d’exemple, un sergent de l’armée et un développeur d’application Web ne doivent pas forcément détenir les mêmes compétences de leader pour atteindre collectivement leurs objectifs. Aussi, dans le domaine de la gestion, le temps semble affecter les compétences clés que doivent détenir les leaders. Par exemple, celles-ci sont différentes dans chacune des publications du « Global leadership forecast » (Boatman & Wellins, 2011a; Howard & Wellins, 2008; Sinar et al., 2014) . Il s’agit d’une étude mondiale sur le développement du leadership que conduit à chaque trois ans le groupe « Development Dimensions International ». Puisque la présente étude s’intéresse au développement des compétences de leader d’étudiants en gestion, il apparait toutefois intéressant de se demander quelles sont aujourd’hui les compétences clés de leader souhaitables chez les gestionnaires. Le tableau 3 présente 18 compétences fréquemment évoquées dans la littérature comptemporaine.

Tableau 3: Les compétences clés de leader aujourd'hui recherchées chez les gestionnaires Compétences actuellement associées aux

bons leaders

Auteurs Résoudre des problèmes de manière

créative

(Boatman, Wellins, et al., 2011; Lainey, 2008; Martin, 2007); Whetten et Cameron (2007)

Gérer son stress Whetten et al. (2007)

Développer une bonne connaissance et conscience de soi

(Petrie, 2011); Whetten et al. (2007) Gérer des conflits (Lainey, 2008); Whetten et al. (2007) Augmenter la motivation et l’engagement

d’employés, de partenaires (sans autorité)

(Hill et al., 2012; Lainey, 2008; Martin, 2007); Whetten et al. (2007); (Yammarino, 2013)

Communiquer efficacement (Lainey, 2008); Whetten et al. (2007) Bâtir des équipes performantes

(Hill et al., 2012; Lainey, 2008; Martin, 2007); Whetten et al. (2007); (Yammarino, 2013)

Collaborer (Hill et al., 2012; Martin, 2007; Petrie,

2011) Développer et entretenir des relations

interpersonnelles fortes

(Hill et al., 2012; Martin, 2007)

Gérer positivement le changement (Boatman, Wellins, et al., 2011; Lainey, 2008; Petrie, 2011); Whetten et al. (2007) S’adapter facilement (Lainey, 2008; Martin, 2007; Petrie, 2011) Être confortable dans l’ambigüité (Petrie, 2011)

Savoir déléguer Whetten et al. (2007); (Yammarino, 2013)

Autonomiser ses partenaires (empowerment)

(Schermerhorn et al., 2010); Whetten et al. (2007); (Yammarino, 2013)

Coacher et contribuer au développement des autres

(Boatman, Wellins, et al., 2011; Lainey, 2008; Martin, 2007; Yammarino, 2013) Développer une conscience globale de son

environnement (les gens, le contexte, l’organisation, etc.)

(Hill et al., 2012; Lainey, 2008; Martin, 2007)

Savoir prendre des décisions (Boatman, Wellins, et al., 2011; Martin, 2007)

Adopter et partager une vision (Hill et al., 2012; Lainey, 2008; Yammarino, 2013)

2.1.4.5 Le leadership

Dans le présent cadre conceptuel, pour que le leadership puisse se manifester, deux conditions doivent être respectées. Premièrement, le dirigeant doit être à la fois un gestionnaire et un leader. Ceci vient rejoindre l’idée d’Mintzberg (2010) qui affirme que

le leadership est le synonyme d’une bonne gestion, c’est-à-dire d’une combinaison cohérente de compétences en gestion et en leadership. Dans un second temps, des individus, nommés ici partenaires, doivent accepter volontairement l’influence de leur dirigeant, et non sous la pression de son autorité formelle (Schermerhorn et al., 2010; Yammarino, 2013). C’est donc eux qui possèdent le pouvoir de conférer ou non à leur dirigeant du leadership. Ce dernier doit réussir à mobiliser, dans l’action, ses bonnes ressources personnelles de sorte à répondre aux besoins (théorie de la contingence) et aux attentes (théories du leadership relationnel) de ses partenaires, tout en étant cohérent avec les caractéristiques des environnements interne et externe dans lesquels ils se trouvent.

Le leadership est considéré ici comme un processus d’interactions, de soutien et d’influence mutuel entre un leader et ses partenaires (Kark, 2011; Schermerhorn et al., 2010; Yammarino, 2013). Comme l’affirme El-Meligi (2007, p. XXI), « le leadership n’est pas quelque chose à l’intérieur de vous, c’est ce qui circule entre vous et les autres ». C’est pour cette raison que le leadership se situe dans la figure 2 sur une flèche à double sens. La flèche qui remonte signifie que les partenaires acceptent le leadership du dirigeant. Celle qui descend, indique que le dirigeant a réussi à conjuguer adéquatement ses ressources personnelles pour répondre aux besoins de ses partenaires et de l’environnement. Dans la figure 2, le leadership se manifeste entre le dirigeant et ses partenaires. Ce phénomène peut également avoir lieu entre des partenaires de même niveau hiérarchique.

Le leadership est perçu ici comme un phénomène, ou plutôt comme un résultat, créé par des individus, mais externe à ceux-ci. Ainsi, un individu ne peut avoir du leadership. Par contre, il peut détenir des compétences qui font de lui un leader (point 3) et qui conduisent au leadership (point 5). Le « leader », soit l’individu et ses compétences, et le « leadership », soit le processus d’influence, d’interactions et de soutien mutuel entre des individus, sont souvent confondus dans la littérature et dans la pratique. Lorsque l’on s’intéresse au développement du leadership, il apparaît important de pouvoir faire la distinction entre ces éléments.

C’est dans cette section du cadre intégrateur, soit le leadership (point 5), que pourraient se greffer les théories de la contingence et les théories du leadership relationnel présentées précédemment. Les nouvelles études portant sur le leadership permettront sans doute de clarifier notre compréhension du concept, mais le phénomène en soi est et restera sensiblement le même au fil du temps.