Cas d’application du raisonnement causal en situation de création d’entreprise

Appliquer un modèle d’affaires considéré comme économiquement rentable pour tel ou tel marché, ou utiliser un outil réputé efficace pour telle ou telle situation, est un réflexe presque anodin dans les milieux des créateurs d’entreprise. Et cela est tout autant accepté par les acteurs institutionnels (Pôle emploi, incubateurs, banques) que par les professionnels de la création d’entreprise. Cependant ce réflexe soulève selon Colas (2005), une grande controverse dans la littérature sur l’entrepreneuriat et les recherches en sciences de gestion. La controverse que souligne l’auteur, m’a conduit à découvrir de manière empirique le fonctionnement des outils ainsi que les modèles qui sont utilisés dans les milieux de la création d’entreprise, afin de comprendre leur inférence causale.

1.2.1.1. Business plan et représentation managériale de l’activité encore inexistante Comprendre la manière dont les outils sont utilisés, lorsqu’on crée une activité, et le rôle des représentations théoriques conduit à situer notre problématique comme approche par les outils et les méthodes, dans des situations de résolution d’incidents critiques (pendant la création). Ce choix n’est pas fait au hasard puisqu’il permet de poser la question : peut-on réussir son projet de création d’entreprise sans qu’il soit nécessaire d’élaborer ou de disposer un plan d’affaires ? Ou existent-ils des facteurs autres que les outils et les méthodes identifiés dans le champ de l’entrepreneuriat35,qui favorisent une causation réussie ?

La mise en tension entre l’influence des représentations théoriques et les objectifs finaux, dont on se sert comme justification de l’utilisation d’un tel ou tel outil, est éclairante puisque l’utilisation du business plan peut s’avérer inopérante en contexte réel et que les contextes entrepreneuriaux exigent des connaissances autres que celles acquises dans les milieux universitaires (Fayolle, 2007). Honig et Karlsson (2009) vont dans ce sens. Selon eux, les programmes d’enseignement supérieur sur l’entrepreneuriat vantent la bonne maîtrise des outils managériaux dans la conduite des projets de création d’entreprise alors même que des situations réelles pour leur application font défaut ; autrement dit, l’absence de pratique concrète pour les

35 Le cadre d’analyse est situé dans la perspective de Shane (2003,p.4) pour qui, « l’entrepreneuriat 35» est définit comme « une activité qui implique la découverte et l'évaluation et l'exploitation des possibilités d’introduire de nouveaux produits et services, les moyens d’organisation, les marchés, les processus et les matières premières grâce à des efforts d'organisation qui, auparavant, n’avait pas existé ».

étudiants qui décident de créer leur entreprise une fois sortie des milieux universitaires. De ce fait, une des fragilités du modèle de l’enseignement de l’entrepreneuriat réside dans le fait que l’enseignement se focalise sur un apprentissage par assimilation, à la différence de l’apprentissage par simulation36 qui peut être efficace pour confronter les acquis théoriques et les savoirs pratiques. Le tableau n°4 ci-dessous indique les éléments principaux, étant considérés comme des prérequis37 les plus discutés ou abordés théoriquement dans les recherches actuelles. Dans ce tableau nous présentons quatre (4) prérequis identifiés dans la littérature.

Tableau n° 4 : Quatre prérequis dominants dans la littérature entrepreneuriale pour une causation réussie

Prérequis causationnistes 1. Education et formation 2. Compétences et capacités acquises 3. Contrôle et Maîtrise d’outils 4. Application d’un Modèle d’affaires - être diplômé avoir des compétences

-Savoir utiliser des outils et des méthodes (ex. Business

plan)

- savoir contrôler ses outils (Modèle de

prédiction)

- Avoir un modèle d’affaires préalable ; Avoir des ressources également préalables.

- disposer des connaissances et

d’expérience

- pouvoir faire une analyse de marché,

-savoir réaliser une étude comparative de marché,

-savoir identifier ses concurrents et les facteurs

clés de succès

- Modèle de prévision

- retours sur investissement, - innovation (ou modèle

innovant), - réalisation et rentabilité

- approche concurrentielle ^{- planification}

formelle ^{- diagnostic stratégique}

36 Le caractère « actif » dans la transmission des connaissances est l’opposé du caractère « passif » (Fayolle, 2007). A propos des connaissances d’ordre actif deux chercheurs (Toutain et Salgado, 2012) proposent la méthode M.I.M.E (Méthode d’Initiation au Métier d’Entrepreneur). La M.I.M.E est une méthode parmi d’autres qui est enseignée aux étudiants en tant que module d’éducation entrepreneuriale.

37 Selon le dictionnaire (CNRTL) par exemple dans le cadre d’un apprentissage pour la lecture, un « Prérequis de lecture.(signifie) ensemble des conditions à remplir et, par voie de conséquence, des comportements à acquérir pour être en mesure d'entreprendre un bon apprentissage de la lecture``. (Mial. Éduc. 1981).

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A la différence du business plan (ou plan d’affaires) qui décrit la vision sur laquelle l’entrepreneur compte concrétiser son idée de projet tout en décrivant les éléments fonctionnels, les attentes et les perspectives à court et long terme de la future entreprise en question, Morris et alii (2005, p.727) affirment que le modèle d’affaires38contrairement au plan d’affaires décrit uniquement la manière dont l’entreprise va créer ou compte créer de la valeur pour générer du profit économique. De ce fait, le modèle économique décrit de manière objective comment l’entreprise va dégager du profit en répondant à ces types de questions : quelles sont les sources de revenus, les méthodes de fixation des prix, les structures de coûts, les marges, et quels volumes l’entreprise va vendre ?. Selon eux, une autre différence apparait entre le business plan39et le business model40. Le business plan est un document centré sur les questions opérationnelles, tandis que le business model est une sous partie du business plan qui est plutôt axé sur les stratégies et la manœuvre à déployer pour atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixée. Selon Filion (1997), le business model (ou modèle économique) décrit la stratégie mise en œuvre pour assurer la survie et la pérennité de l’entreprise ainsi que sa viabilité dans son environnement.

Ces quatre prérequis semblent être liés d’après les auteurs mobilisés et de ce fait, plusieurs interprétations sont possibles. L’analyse de ce tableau nous a permis de dégager l’interprétation suivante :

• Dans la première colonne, l’on peut supposer que le créateur se dit que seul son « background41 » (son expérience antérieure, ses diplômes obtenus et son éducation) suffit pour se lancer dans l’aventure entrepreneuriale. L’on peut supposer également que l’élément déterminant ici pour le créateur est le fait d’avoir une bonne formation (au mieux sanctionnée par un diplôme).

• Ensuite dans la colonne 2, l’on peut supposer que le créateur se dit cette fois-ci ma formation et mon milieu d’éducation sont plus que satisfaisants, mais la bonne maîtrise

38 Morris et al (2005) ‘’The business model is related to a number of other managerial concepts. It captures key components of a business plan, but the plan deals with a number of start-up and operational issues that transcend the model. It is not a strategy but includes a number of strategy elements. Similarly, it is not an activity set, although activity sets support each element of a model. p.727.

39En version française plan d’affaires ou plan économique.

40En version française Modèle économique ou modèle d’affaires. Le modèle d’affaires est une sous partie du business plan mais souvent pour des raisons de confidentialités du projet, il peut être extrait du business plan.

41 Le mot « background » est définit par le dictionnaire Larousse en fonction de quatre éléments : 1. l’antécédent de la personne, 2. le milieu socioculturel de la personne, 3. l’expérience (formation, acquis) ,4.l’éducation (formation, bagage). Background est définit par le dictionnaire « oxford » comme suit : « A person’s education, expérience, and social circumstances. Consulter le 09.09.2016.

des outils que je compte utiliser, comme le business plan, sera un plus, pour la conduite de mon projet à bon terme. L’on peut supposer dans ce cas de figure que l’élément déterminant est d’une part, la maîtrise des outils et d’autre part l’appropriation des bonnes méthodes transversales qu’il mobilise probablement dans son processus de création d’activité, soit pour résoudre une difficulté rencontrée ou un incident grave lié à la création de son activité. Cela peut être un outil managérial ou technique, voire la mobilisation d’une ressource particulière nécessitant un savoir-faire spécifique.

• Dans la colonne 3, le créateur se dit que ses diplômes, sa formation et la maîtrise de ses outils de gestion ou managériaux sont tout aussi importants, que leur contrôle puisque dans le raisonnement causal, le territoire est une contingence que le créateur d’activité peut contrôler. Dans ce cas de figure, on peut supposer que l’élément déterminant pour le créateur est le contrôle de ses actions à partir de son modèle prédictible (Sarasvathy, 2009).

• Dans la colonne 4, l’entrepreneur se dit que sa formation, son diplôme, ses outils et ses capacités à contrôler son environnement lui servent tout au long de son aventure entrepreneuriale et l’aident à construire le modèle économique à travers des opportunités qui s’offrent à lui ou qu’il identifie comme potentiellement exploitable (voire, rentable). L’on peut supposer qu’ici l’élément déterminant dans la colonne 4 est le caractère profitable du modèle d’affaires ou du modèle économique qui est à l’origine de son aventure entrepreneuriale. D’ailleurs, les travaux de Lecocq et alii (2006) ont dégagé un constat sur l’importance de la notion de business model ( modèle économique) dans les milieux professionnels et chez les praticiens en sciences des organisations (exemple cabinets d’études, incubateurs, consultants). Cependant, ils affirment que si la notion de business model semble assez claire dans les milieux professionnels sa définition n’est pas aussi claire que cela puisse paraître et ce constat est encore renforcé, selon eux, par le fait très peu de chercheurs en milieu académique s’y intéressent. Ils constatent que les recherches qui ont été faites, ou les ouvrages publiés dans la discipline de la stratégie, ont donné peu de références à cette notion. En revanche, selon eux, les réponses obtenues sur le moteur de recherche Google pour l’expression « business model » concernent principalement des sites d’entreprise dont l’activité passe par internet. Le tableau ci-dessous donne une indication des résultats de recherches en termes d’occurrences pour les périodes de 2000, 2004 et 2016.

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Tableau n°5 : Résultats de recherches sur la notion de Business model (ou modèle économique)

Résultats de recherches sur la notion de Business Model (BM) selon les travaux de Lecocq et alii, (2006)

Auteurs 2000 2004 2016 ^{Moteur de} recherche utilisé Chesbrough et Rosenbloom (2002) 107.000 occurrences ^Google Lecocq et alii, (2006) 1,26 millions occurrences ^Google Badiane42, (2016) 81,1 millions occurrences ^Google 3,15 millions

occurrences ^{Google scholar} L’analyse du tableau montre l’importance du concept de business model dans les milieux professionnels mais sa carence dans les milieux scientifiques s’explique, d’après ces auteurs, par le fait que nombre de chercheurs en stratégie pensent que la notion est probablement floue43en l’état. De ce fait, suivant leur propos, tantôt on s’intéresse plutôt à la dimension purement stratégique, avec des questions liées à la survie, au positionnement sur le marché à long terme et à l’avantage concurrentiel, tantôt on s’intéresse à la dimension opérationnelle de l’activité, à travers la question : comment générer du profit et rester performant dans la durée ? D’autres raisons sont évoquées, selon eux : si la notion de business model présente un avantage du fait d’une transversalité telle qu’on la retrouve dans plusieurs disciplines –par exemple en sciences économiques, en sciences de gestion ou en stratégie, néanmoins cette transversalité crée entre les disciplines une réelle difficulté pour circonscrire la notion et donc aboutir à une définition commune. Historiquement, la notion a pris place dans les milieux des affaires avec le développement de la bulle Internet et l’e-business dans les années 1990 (Lecocq et alii, 2006), période où les organisations furent appelées par des investisseurs potentiels à expliquer comment elles comptaient créer de la valeur économique et faire des profits sur des projets qui

42 Une simple recherche effectuée avec le mot-clé « business model » sur “google” et sur “google scholar” a donné ces résultats. Cela donne un indice sur l’importance de la notion.

43 «often the term business model is used more or less synonymously with business strategy » (Tapscott,2001,p.4, cité par Lecocq et alii,2006, p.6).

avaient besoin d’être financés. Par exemple, Lecocq et alii (2006) affirment, en citant Hedman et Kalling (2001), que le terme business model est utilisé souvent par certaines entreprises uniquement pour faire une description de leur activité. Tandis que d’autres entreprises assimilent la notion de business model à la notion de stratégie. Il est fréquent lorsqu’on visite les sites des organisations (e-commerce, startup) de voir que celles-ci déclinent uniquement dans ce qu’elles considèrent comme leur modèle économique leurs produits, leurs services ou leur offre (p.7). Le tableau ci-dessous tiré des travaux de Lecocq et alii, (2006) présente quelques définitions du Business Model (BM) dont nous avons sélectionné quatre(4) définitions.

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Tableau n°6 : Quelques définitions du Business Model (BM) tirées de Lecocq et alii (2006).

Amit et Zott (2001, p.511) « A business model depicts the content, structure and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities ». Tapscott (2001, p.5) «Business model refers to the core

architecture of a firm, specifically how it deploys all relevant resources ».

Chesbrough et Rosembloom (2002, p.6 et p.7)

« In the most basic sense, a business model is a model of doing business by which a company can sustain itself – that is, generate revenue ».

«The essence of the idea is how you get paid,

or how you make money with a taxonomy of alternative mechanisms».

Benavent et Verstraete (2000) « l’expression Business Model ne désigne pas tant la conception du service ou du produit ou le choix du segment cible, mais quelque chose de plus large qui inclut les relations avec les fournisseurs, les partenariats, les interactions avec plusieurs marchés et peut se traduire par des choix qui définissent les conditions et la réalité de l’affaire»

« ….le problème de la création d’un nouveau service n’est pas posé seulement en termes d’adaptation à des besoins non encore révélés, mais en termes de combinaison efficace de services et de facteurs de productions ».

L’analyse des quatre définitions dans ce tableau fait ressortir cinq éléments importants pour la définition d’un business model, à savoir :

- La création de valeur ; (comment la valeur économique est créée ?)

- La génération de revenus et la maîtrise des coûts ; (comment les revenus sont générés ou quel modèle de revenus proposé et comment les coûts sont maîtrisés ?) ;

- La technologie ou l’innovation utilisée (quelle technologie ou innovation déployée ?) ; - Les ressources mobilisées (actifs révélés – quelles ressources utilisées ?, actifs non

révélés – quel processus d’activation des ressources ?) ;

- Les techniques de production, de commercialisation et de distribution (comment procéder pour produire et vendre sur un marché ?).

Par ailleurs, si le business model semble primordial lorsqu’il s’agit de créer une entreprise, il en va de même pour le business plan (voir ce qui précède), document tout aussi important dans le cadre de la création d’entreprise pour les praticiens des organisations mais qui semble créer des divisions chez les chercheurs qui s’intéressent à la création d’entreprise. Par exemple pour Honig et Karlsson (2009) l’utilisation du business plan dans les milieux des créateurs d’entreprise n’est pas sans critique44 puisque l’idéologie du plan d’affaires est renforcée par les structures d’affaires telles que les banques, alors même que son efficacité peut être contestée et cela pose problème.

Une des raisons fondamentales, de cette controverse, peut être illustrée par analogie à ce que Marchesnay (2008, p.185) souligne dans le cadre d’une aventure entrepreneuriale. Comme toute activité humaine, l’activité entrepreneuriale présente des risques puisque l’entrepreneur peut rencontrer des problèmes liés à cette activité qu’il faut résoudre. Cependant les résolutions de problème ne sont pas à la portée de tout le monde : certains problèmes requièrent pour leur résolution des comportements et des techniques formels, de l’expérience ou des savoir-faire plutôt que d’autres. Par exemple, si l’on situe le problème dans une vision pragmatiste, l’auteur affirme que le « problème au sens des pragmatistes, à nos yeux essentiel est le suivant : la masse des entrepreneurs actuels ou potentiels, lors de la création, ou durant la période d’exploitation (voire de cessation ou de changement) se trouve désarmée, dans la mesure où les solutions préconisées sont largement fondées sur des principes managériaux inculqués par des personnes ayant suivi l’apprentissage sous forme de cas de management ». Il rajoute que : « Supposons que Mr Untel souhaite monter ou reprendre une boulangerie. Le réflexe du conseilleur (ATM, « banquier », expert –comptable, voire retraité bénévole, ancien cadre salarié) est d’envisager une étude de marché, de présenter un projet formalisé sous forme de

44 Ils critiquent le caractère réplicable du business plan qu’il suffit de produire ou de reproduire sans tenir compte des contingences de l’environnement.

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plan d’affaires (business plan), etc. Cette démarche procédurale , loin de constituer une aide, un levier incitatif constitue en fait un carcan modérateur aux antipodes de l’esprit d’entreprise, destiné : 1) à réduire le risque non gérable, en tempérant l’engagement personnel ou financier, 2) à limiter l’incertitude, en évitant les projets trop novateurs, trop audacieux, ou en les rapprochant de la « situation » (Dewey) existante, 3) à sous-évaluer les retours sur investissement, en les comparant, là encore aux résultats obtenus par la « concurrence ». Or, l’expérience montre que le processus cognitif emprunté par Mr Untel sera fort différent, et tout-à-fait conforme à ce que décrivent les pragmatistes. L’« entreprenant », qui décide d’ « être à son compte », de monter ou de développer sa propre affaire, part d’un « problème » qu’il entend résoudre. [Et par conséquent], « Il va alors chercher et filtrer des informations, interpréter des « faits » (Dewey) en menant sa propre enquête (inquiry) en ciblant des objectifs précis (emplacement, nature de la clientèle), en évitant justement des données « holistes » agrégées et anonymes (le marché de la boulangerie dans telle agglomération). Il interrogera les commerçants, il se postera devant telle boulangerie en observant les clients, etc. Ce faisant, il sera sans doute conduit à remettre en cause ses « hypothèses » initiales –par exemple, sur la nature des activités à mettre en place, sur l’emplacement idéal, etc. Il cherchera de nouveaux faits, ou les interprétera de façon différente. Ou, tout simplement, il renoncera provisoirement, Marchesnay, 2008, ibid.».

Colas et alii (2011) ont affirmé que l’utilisation des plans d’affaires en tant que pratique courante dans les milieux de création d’entreprise, est considérée dans la plupart des milieux universitaires et extra-universitaires comme une attitude rationaliste. Ils proposent trois situations empiriques dans lesquelles le plan d’affaires est utilisé par des entrepreneurs dans une perspective interactionniste avec les milieux institutionnels. Le choix de leurs travaux, que je présenterai dans les pages 61 à 66 ce justifie par le constat, que les trois situations empiriques décrites ci-dessous, l’utilisation de cet outil révèle des logiques de détournement pour des fins qui n’étaient pas initialement prévue.

Un des aspects qui rendent populaire l’utilisation du plan d’affaires (business plan) dans les milieux de la création d’activité, est qu’il peut être considéré, d’après Colas et alii (2011) comme un outil « à faire valoir » dont les organismes et les investisseurs institutionnels se servent pour évaluer les entrepreneurs qui ont un besoin de financement.

De ce fait, l’usage de cet outil est prescrit dans :

 les organismes d’accompagnement, d’aide à la création et à la reprise d’entreprise ( Pôle emploi ).

L’autre raison de son utilisation dominante dans les milieux des créateurs d’entreprise, selon eux, réside dans le fait que nombres d’enseignants, de formateurs et de consultants qui prescrivent cet outil ont été influencés par des approches dites pragmatistes – recherche opérationnelle, planification stratégique ou formés dans la discipline de la Stratégie.

Au final, l’entrepreneur qui cherche à valider son processus de création d’activité auprès des financeurs est contraint d’utiliser le business plan comme à un faire valoir et, très souvent l’évaluation du porteur de projet est centrée sur le plan d’affaire alors même que les qualités du créateur ne soient discutées. Les qualités liées aux compétences, aux savoir-faire, ainsi qu’aux parcours et aux profils du créateur en question, viennent en second plan et rarement celles-ci sont mises en avant. Alors que, si le plan d’affaires est considéré par le porteur de projet (l’entrepreneur) comme un outil de planification dans lequel il décrit les ressources, la stratégie