Aspects qualitatifs d’utilisation de la richesse variétale

Percorremos uma trilha teórica que procurou abordar conhecimentos referentes à criatividade, à cultura e à comunicação organizacional. Trabalhamos, assim, com o propósito de identificar elementos que nos servissem de suporte para encontrar pistas que nos levassem a identificar os fatores promotores e inibidores da criatividade em organizações criativas com perfis de gestão distintos. Em nossa atividade de pesquisa de campo, buscamos obter, por meio da coleta e da análise de narrativas, em primeiro lugar, indícios de que, de fato, nossos alvos constituíam-se de culturas organizacionais distintas, apesar de serem organizações com objetivos e características similares (ramo de negócio, localização, dimensão, tempo de atuação, projeção no mercado etc.).

Casaqui e Riegel (2009) fazem uma análise que envolve o modelo de gestão do Google, com destaque para o ambiente corporativo ali presente. Uma das questões importantes levantadas no documento coloca em discussão se tal ambiente de trabalho, caracterizado pela informalidade, constitui cultura organizacional de fato inovadora ou se ali encontramos velhos modelos taylorianos encobertos por uma imagem que pretende vender a ideia de liberdade, descontração, ludicidade como elementos que alimentam o imaginário do público no que diz respeito ao trabalho criativo. Os autores questionam se tais ambientes descontraídos, na verdade, não seriam “imagens de um ambiente de produção, representações sociais de atividade criativa espetacularizada, que mobilizam o imaginário contemporâneo do trabalho ideal” (CASAQUI; RIEGEL, 2009, p. 167). Essa questão levantada pelos autores foi, de fato, uma das preocupações que tivemos para observar uma das empresas pesquisadas. No entanto, ao contrário do que o artigo procura demonstrar, no nosso caso, não percebemos haver, por parte dos titulares das agências, reflexão intencional no sentido de que o modelo que adotam seja tão profundamente planejado a ponto de representar um cenário para que seus colaboradores se sintam atraídos e que possam, assim, ser mais explorados. Talvez, pela própria influência da midiatização desses espaços onde a criatividade é espetacularizada, os sócios da agência tenham adotado a ideia de que promovem o tal espaço para o melhor desempenho das atividades criativas.

Do outro lado, pelo que percebemos na agência por nós identificada como detentora de uma gestão mais formal, embora sendo um modelo onde há visivelmente maior controle das atividades e exigências no cumprimento de regulamentos, não detectamos um regime que

tenha sido igualmente planejado para ser opressor, mas percebemos que os mecanismos ali adotados são extensão das práticas adotadas pelo próprio sócio majoritário, fundador da empresa.

Assim, identificadas por nós como culturas distintas, ao procurarmos fatores inerentes às respectivas culturas organizacionais que poderiam atuar como limitadores ou incentivadores da criatividade em suas equipes, não encontramos, no nosso entendimento, nenhum elemento que possa, de maneira destacada, promover grandes interferências nos processos criativos de seus colaboradores. Efetivamente, encontramos certo equilíbrio (Tabela 5) entre fatores motivadores e limitadores da criatividade em ambas as organizações. Mas isso, como citamos, não nos permite afirmar categoricamente que algum fator possa atuar como atenuante de outro, neutralizando-os, nem mesmo em que níveis tais fatores são mais ou menos dominantes a ponto de desencadear o processo de incentivo ou de desencorajamento dos potenciais criativos dos colaboradores das agências.

Tabela 5. Motivadores e Inibidores da Criatividade por Agências

Não consideramos, porém, que haja uma agência pior ou melhor para o desempenho criativo, inclusive porque não cremos ter material suficiente para tecer, nesse momento, julgamentos taxativos a esse respeito. É necessário reforçar que ambas as agências atuam de forma legitimada pelo mercado como empresas de sucesso há mais de dez anos e seus colaboradores, que certamente contribuem para tal sucesso, estão aparentemente enquadrados

nos diferentes modelos de gestão, contribuindo com suas atividades criativas igualmente reconhecidas e legitimadas (pelo mercado e pela própria direção das organizações).

Ao refletirmos sobre tais resultados, emergiu a hipótese de que os entrevistados, que de fato atuam nas agências por mais de cinco anos, ali permanecem desenvolvendo suas atividades criativas porque passaram por processos de adaptação (em diferentes níveis) às culturas organizacionais nas quais estão inseridos, de forma que os modelos de gestão adotados não afetam, ao menos ostensivamente, suas performances criativas. Segundo informações obtidas com os sócios das agências, a maior incidência de demissões (em sua maioria, voluntárias) ocorre entre os dois primeiros anos de ingresso nas organizações. Tal fenômeno é mais recorrente entre os jovens. Um dos sócios da AGI chega a afirmar que:

Essa nova geração é talentosa, mas tem uma enorme dificuldade de adaptação ao trabalho. Mesmo num ambiente como o nosso, acredita? Nos últimos anos, vimos que a garotada não fica muito tempo. Às vezes nem dois meses e desaparecem sem nem mesmo dar satisfação. (sócio – AGI)

Uma vez que nossas suspeitas apontam para o fenômeno da adaptação, antes de finalizarmos, faremos pequenos comentários a respeito, a seguir.

No caso de adaptação à culturas organizacionais e ao ambiente de trabalho, presumimos haver níveis diferenciados que implicam maior ou menor disposição e esforço por parte do indivíduo. Segundo Duterme (2008), a adaptação inicia-se mais diretamente quando o colaborador começa a tomar contato com as redundâncias e parte para interiorizá- las, assim, percebendo com maior profundidade os aspectos da cultura organizacional. Podemos, então, supor situações nas quais ocorre identidade cultural, conformidade com a cultura organizacional e, nesse caso, a adaptação se daria de forma menos extenuante, em que grande parte dos esforços do indivíduo se concentrariam em assimilações das redundâncias presentes no ambiente organizacional. Em outro extremo, conjecturamos um cenário onde a adaptação se dá por resignação devido a algum fator que constranja o indivíduo a permanecer em determinado sistema, como a necessidade de honrar compromissos assumidos em sua vida pessoal (familiares, de ordem financeira etc.). Nesse caso, cremos poder presumir que quaisquer oportunidades que possam promover a desvinculação do indivíduo com determinada cultura organizacional, provendo-o das suas necessidades, causarão o desligamento dele.

Ainda, podemos supor outros níveis de adaptação, ligados a fatores cognitivos e de personalidade do indivíduo: necessidades internas como busca de status pessoal e/ou

profissional, poder etc. Como nossas conclusões apontaram para um provável entendimento de que os colaboradores pesquisados se encontram adaptados às culturas organizacionais nas quais se inserem, a ponto de não detectarmos influências notáveis em suas performances criativas, vemos como conveniente lançar olhos para os processos de adaptação e seus diferentes níveis como elementos importantes para compreender o desempenho de profissionais de criação em distintas culturas organizacionais.

Para evoluirmos no sentido de confirmar nossas suspeitas, proporemos adiante, nas sugestões para trabalhos futuros, algumas questões que podem colaborar para a construção de conclusões mais aprofundadas a respeito de nossas deduções.