Aspect quantitatif de l’utilisation de la richesse variétale

Percebe-se que o modelo de gestão da AGF, visivelmente mais normatizado e, portanto, mais controlador, pode ser compatível com perfis de profissionais de criação que se enquadrem nesse tipo de modelo de gestão. Como pode ser observado pelo RELATO 3, a entrevistada afirma que as atividades não criativas, que devem ser cumpridas concomitantemente com os projetos, ajudam a diminuir sua atenção para trabalho criativo e, como há um modelo no qual a atividade burocrática pode ser, em grande parte, substituída por um SISTEMA de informática, a colaboradora se sente mais livre para o desempenhar sua atividade principal. Os demais entrevistados, em algum momento, também fizeram observações no mesmo sentido, ainda acrescentando que, como os sócios podem acompanhar os projetos on-line, recebem orientações com frequência, o que, segundo eles, permite que se trabalhe com mais segurança, diminuindo as chances de terem seus projetos rejeitados por completo. Afirmam, ainda, que, com o tempo, aprendem a linguagem dos sócios: aquilo que rejeitam e aquilo que aprovam com mais facilidade, o que torna o trabalho de criação menos estressante por estarem mais confiantes em obter a aprovação de seus superiores.

Quando levantamos, neste documento, uma compilação de artigos que se dedicaram a identificar fatores promotores ou inibidores da atividade criativa, pudemos observar que tais afirmações encontram conformidade com algumas situações observadas em nossa pesquisa. Num primeiro instante, ao tomarmos conhecimento de normas rígidas de operação do mencionado SISTEMA e o rigor com que os colaboradores da agência AGF estão submetidos, vieram à tona fatores que, inicialmente, poderiam ser inibidores da criatividade, como controle rígido e rotinização das tarefas para que haja a denominada evitação de incertezas. Ao fazermos análise mais aprofundada, o que a princípio se configurou como iniciativas para que se promovam as evitações de incertezas, posteriormente, foi notado que tais recursos são empregados e entendidos, em maior grau, como tendo o efeito de trazer precisão às informações e economia de tempo para acessá-las, liberando os profissionais de criação das atividades burocráticas (STERNBERG, 1999). Ohly et al. (2006, p. 262) reforçam tal perspectiva ao afirmarem que “[tarefas rotineiras] podem economizar recursos cognitivos que poderão ser utilizados para a geração de novas ideias”. Ainda, Amabile e Griskiewicz (1989) observam que são motivadores da atividade criativa o trabalho desafiador, a cooperação e o compartilhamento de conhecimentos. O primeiro observamos na relação entre os gestores da AGF e seus colaboradores coesos, em um processo de constante troca de desafios. O segundo,

pela própria característica de grupo que se faz notar entre os colaboradores. O controle rigoroso, segundo Choi et al. (2009), pode assumir aspecto motivador da criatividade, desde que esteja acompanhado de mecanismo de feedback com base em informações detalhadas do desempenho dos empregados, situação verificada claramente na agência AGF. Amabile (1996), apesar de considerar que o controle excessivo atue prejudicialmente à criatividade, abre um parêntese, na mesma direção de Choi et al. (2009), ao afirmar que o controle provido de informações que possam promover uma orientação em direção a melhorias nos processos de trabalho atua positivamente para melhores resultados criativos, por influir positivamente sobre a motivação.

Em um ambiente mais livre, como o vigente na agência AGI, o profissional deve saber autogerir suas atividades e seu tempo. De certa forma, percebemos que os profissionais dessa agência têm um grau de autonomia maior, não somente com relação à administração do seu tempo e atividades, como também sobre as decisões criativas. Mais de um designer se encarrega do mesmo projeto, preparando suas propostas; os projetos são encaminhados a um ou mais dos sócios criativos e este(s) decide(m), somente no final, qual(is) será(ão) enviado(s) ao cliente, portanto, agindo de forma a promover nenhuma (ou muito pouca) interferência no momento da criação. Nesse caso, destaca-se um viés competitivo presente entre os componentes da equipe, pois esse processo de criação paralela e a subsequente aprovação pelo superior adquire formato semelhante ao de um concurso. Tais características se aproximam das descrições de culturas cujas dimensões tendem ao individualismo, competitividade e autonomia (HOFSTEDE, 2011).

Com efeito, percebemos que, na agência AGF, onde o modelo é mais regulamentador e fiscalizador, a autonomia é reduzida, o que gera mais previsibilidade (evitação de incertezas) por parte de seus colaboradores. Por outro lado, tal modelo destaca menor poder por parte de cada um, se considerarmos que autonomia pode ser entendida como uma forma de poder (o poder de decidir). Assim, notamos que, individualmente, os colaboradores se submetem ao modelo, tirando vantagens, de certa forma, da isenção de responsabilidades que estão fora de suas atribuições formais. Mesmo assim, percebeu-se que, de forma praticamente velada, não formalizada pela empresa, ocorre uma unidade entre os membros da equipe, havendo clima de cumplicidade e de apoio, inclusive moral, entre os colegas. Pelo RELATO 13, entre outras afirmações, podemos dizer que há, mesmo sem a comunicação verbal informal no estúdio de criação (esta pouco bem-vinda pela administração), comunicação por sinais visuais e/ou gestuais, um comportamento de redundância no qual os significados e sentidos estão implicitamente efetivados entre os profissionais. Tal envolvimento nos trouxe a percepção de

que há uma dimensão de coletivismo presente entre os designers. Assim, percebemos que o poder individual se transfere para o grupo que tem, ao menos em suas percepções, a ideia de poder, pelo fato de seus membros estarem coesos.

Ao notarmos, em um primeiro momento, tendência à dimensão masculinidade na AGI, pois seus funcionários têm maior autonomia e trabalham em um ambiente onde a competitividade é notória, na outra ponta, encontramos dimensão feminilidade, por observarmos coesão e colaboração fortemente presentes na cultura da agência AGF. Contudo, há, ao analisarmos com maior profundidade um fenômeno que merece ser destacado: pelos discursos tomados, observamos, sim, espírito de equipe e de colaboração presente entre os

designers da AGF, mas, ao mesmo tempo, ao explorarmos tais discursos, percebemos uma

transferência da dimensão competitiva ali presente. Observa-se o uso corrente da expressão “Nós” (equipe) e “Eles” (diretoria), que também pode indicar que a competitividade migrou da instância que compreende os membros da equipe para o patamar colaboradores versus detentores do poder formal. Podemos observar que tal dimensão competitiva extrapola as relações mais recorrentemente observáveis nos conflitos entre liderados e lideranças e apresenta contínua relação na qual esses dois grupos provocam-se entre si.

As lideranças, por meio dos relatórios de desempenho e críticas abertas, que embora sejam geralmente dirigidas de forma individual, pressionam todo o grupo (coeso) de colaboradores, que, por sua vez, respondem com um maior desempenho criativo e técnico, num jogo, aparentemente semiconsciente (por não ser explicitamente declarado, mas sensível a ambos) em que se pode perceber tal viés competitivo. O estímulo e a (re)ação servem aos dois lados: aos sócios, por proporcionar um incremento nos resultados da empresa e, na outra ponta, à equipe, que, da mesma forma, passa a se reconhecer e se recompensar por perceber seus talentos e por sua capacidade de superação. Percebemos que os desafios ali presentes funcionam como motivadores não somente da atividade técnica necessária para o trabalho diário, mas, e principalmente, do estímulo à produção de respostas que apresentem soluções mais criativas e consequente satisfação interna ao grupo, por perceberem-se capazes e talentosos em suas atividades. Esse seria um aspecto desvendado que revela redundâncias (DUTERME, 2008) observadas ao interno da organização e, se assumirmos essa condição como válida, podemos afirmar que há uma dimensão cultural de feminilidade, presente na equipe, e uma dimensão de masculinidade (HOFSTEDE, 2011) que se estabelece entre grupos, quais sejam, entre os sócios e os designers. Do outro lado, mas de maneira bem mais sutil (a ponto de necessitarmos mais fundamentos para afirmar com maior segurança), percebemos na AGI a dimensão competitiva entre os colaboradores (masculinidade) e, ao

menos, intenção (estratégica, diríamos) de dimensão na qual prevalece a colaboração, leniência e mediação conciliatória (dimensão feminilidade) nas relações entre liderança e liderados.

É interessante destacar que, embora tenhamos visto, por alguns autores, que a competição pode ser prejudicial ao desempenho criativo dos indivíduos, é preciso observar que algumas carreiras profissionais têm a competição como partícipes de suas atividades. No nosso caso, a carreira de designer traz no seu bojo esse viés competitivo. É prática comum de agências e profissionais apresentar, em suas credenciais, além dos projetos já executados e seus resultados para o mercado, prêmios vencidos em eventos de projeção. Nesse sentido, poderíamos enquadrar o fator competição a uma motivação extrínseca sinérgica (AMABILE, 1998), pois, na busca por vencê-la, o profissional procura o reconhecimento, a confirmação de sua competência e o respeito dos pares.

Diante desses relatos, pudemos verificar diferenças visíveis nos modelos de gestão adotados pelas duas agências que se refletem em suas culturas organizacionais e nos aspectos relacionados com a comunicação interna. No entanto, ao buscar respostas para os efeitos causados por essas diferenças nas performances criativas dos seus colaboradores, deparamo- nos com situações que nos levaram a suspeitar de que os modelos de gestão, por si sós, interferem muito pouco, ao menos negativamente, nos processos e resultados criativos apresentados pelos designers. Ao descreverem o modo como executam suas atividades e os métodos utilizados para a busca de um resultado criativo, os entrevistados não chegaram a narrar situações nas quais o modelo gerencial e a cultura organizacional de suas agências pudessem ter trazido alguma interferência significativa no sentido de proporcionar objetivamente grande barreira para que desenvolvessem seus projetos. Ao contrário, obtivemos respostas que indicam a presença, em cada agência, de características favoráveis a seus modos próprios de lidar com o trabalho criativo. Possivelmente, alguma revelação nesse sentido poderia ser detectada se tivéssemos maior número de entrevistas (ou entrevistas mais longas) com os mesmos profissionais. Tampouco consideramos ter, nesta etapa de nossa pesquisa, elementos suficientes para afirmar, de maneira inversa, se a ausência de características favoráveis apontadas nas agências seria prejudicial ou benéfica às suas performances, a ponto de serem substancialmente consideradas. Igualmente, não nos é possível aferir se determinado fator inibidor ou promotor da criatividade tem peso maior com relação a outro, ou seja, se determinado fator inibidor X poderia ser anulado ou atenuado pela presença de fator promotor Y e até que ponto isso se faz possível.

PARTE V