O entender mais de televisão a que se refere o diretor co mercial implica numa série de considerações:
A) Na virada de 1986/87, após negociações com a Man chete, ao se decidir por um telejornal de 30m brutos ao invés de lh, o argumento era
de que a BV não tinha estrutura para produzir um telejornal local com 60m, de segun das a sábados às 12h e, ainda, um noticioso à noite, comum no horário a todas afilia das da Manchete.
*
O que acontecia? O jornal entrava no ar e muitas ve
zes, num termo certo, na nossa linguagem, tínhamos
que encher morcilha (...) O comentário de fulano, que
era praserde lmin30s/2min compactado, com um peso
“X ”, o cara falava 4 minutos; então elefalava um negó
cio, daqui a pouco falava de novo, o jornal nosso come
çava a perder o intuito de ser um jornal de revista que
a gente pretendia fazer porque, num certo momento,
as pessoas começavam a divagar no ar, porque tinham
de preencher aquele espaço
*1412 ■ C f e. Paulo Veloso, diretor comercia! da BV, segundo depoim ento 13 ■ Cfe. Paulo Veloso, diretor comercia! da TV B V, segundo depoim ento 14 - Cfe. Jorge Cunha, diretor de programação, segundo depoim ento
40 A preocupação com produtos era apenas uma entre as variadas que o então gerente de Programação e Operações e hoje diretor da mesma área — Jorge Cunha, tinha na BV no período. Buscava-se uma profissionalidade ge ral na empresa e a busca se dava por um processo interno de qualificação de pessoal e da produção.
*
O que se fez? Se melhorou a qualidade do produto
que ia se colocar no ar. Antes o que vinha iapro ar. Ho
je, não. Hoje, o que vem não vai muitas vezes pro ar.
Pode ser um assunto muito bom, mas se não tiver uma
boa ligação, se não tiver um trabalho em cima, então
ele não vai ao ar (...) Com isso o que aconteceu? Aconte
ceu que melhorou o nosso produto, nós conseguimos
qualificá-lo melhor, conseguimos ampliar em termos
de cobertura*^
Naturalmente, ao reduzir a equipe em março de 1987 e posteriormente ampliá-la em fins de 87/início de 88, a BV estava respirando os mes mos ventos que sopravam em todo país, os do Plano Bresser e, posteriormente, a ges tão do ministro Mailson da Nóbrega. Trabalhava-se no interior da BV melhorando os produtos e a própria estrutura organizacional.
*
Antes nós tínhamos 1 hora para preencher o espaço,
onde o coordenador ficava enlouquecido, que que eu
vou botar, não tem matéria; então saia lendo jornal à
moda Miguelão, muitas vezes preenchendo com notas
até de jornal, porque tinha tanto espaço a ser ocupado
e não tinha produto a ser usado (...) Com essa redução
de 1/2 hora, que na verdade não é 1/2 hora, é20 min, por
que 10m é comercialização, nós conseguimos compac
tar todo material dentro disso aí; com isso, reduzimos
custos operacionais. (...) Antes nós távamos trabalhan
do desordenadamente, porque prá tentar cobrir 1 hora
agente, o pessoal antes tinha que trabalhar 8,10,12 ho
ras por dia, quando hoje se está trabalhando já dentro
de um contexto de seis horas; se facilitou muito e se pro
porcionou o crescimento da emissora *16
Com praticamente o mesmo número de funcionários, a empresa não abriu mão de sua 1 hora diária de jornalismo. Mas dividiu esse total num programa de 30 min ao meio-dia, outro de 15 min à noite e criou programetes de curta duração para preencher os demais 15m restantes. Esse quarto de hora restante resultou em “Teleagricultura” , “ Memória Cultural” , “ Aconteceu” , veiculados nas janelas comerciais da Barriga Verde não preenchidas por mídia ou completadas justa mente por eles.
*
Nós chegamos a 1 hora qualificada esedimentada, usan
do nosso tempo para outros segmentos, atendendo tam
bém outras partes da programação
*1715 - C/r. Jorge Cunha 16 - C/e. Jorge Cunha 17 - C/e. Jorgv Cunha
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IV.6-A Competência Redefine o Organograma
O Organograma da BV sofre alterações no período 1984-87, resultado não só da profissionalização que se adota mas também da acomo- $ dação interna para fazer frente ao imperativo de crescimento. Adotada a expansão rumo à qualidade, a primeira conseqüência é a qualificação dos profissionais que con trata, é a melhoria operacional nas transmissões — adoção de cartucheiras, p.e. nas janelas comerciais, é a busca de produtos melhor definidos e que atendam às necessi dades de comercialização da empresa. É o período de formação da equipe. São pou cas as alterações nos cargos diretivos da BV no período; há uma constante reiteração de delegações, refletidas isto sim num redesenho do organograma e num balanço mais equilibrado entre seus vários setores.
O organograma visualizado é de 1988, resultado de to dos processos havidos no período 1984-87. Nele, vê-se a Assembléia de Cotistas dele gando autoridade e hierarquia diretamente ao Diretor Superintendente e deste ao Di retor Geral. Depois, mais abaixo, no mesmo nível hierárquico, estão as Diretorias das áreas meio e das áreas fim da empresa.
A Diretoria Operacional sucede uma antiga Gerência de Operações e Programação no período 85/87, sucessora por sua vez de uma Coor denação de Operações e Programação do ano de 1984; no período de 1987, a então Coordenação de Jornalismo foi transformada em “ s ta ff’, mas, já em 1988, retorna ao grau de Coordenação, subordinada à Diretoria Operacional. Subordinada também à esta, diretamente, estão os Departamentos de Externas, de Produções Comerciais, de Programação e de Operações.
À Diretoria Técnica se subordinam os Departamentos de Manutenção e das Repetidoras. Percebe-se pela ausência de degraus hierárquicos entre essas duas Diretorias e seus Departamentos a agilidade operacional que a em presa preza.
A Diretoria Administrativo-Financeira, sucessora da Gerência Administrativa e de uma Diretoria Administrativa também têm uma estrutu ra ágil: ela subordina 8 Departamentos — de Faturamento, de Contabilidade, Finan ceiro, de Materiais, de Transportes, de Apoio, de Serviços Gerais e de Recursos Hu manos. Até 1984, a Diretora Superintendente acumulava também uma Ditetoria Ad ministrativa; ficou somente com a Superintendência; e o Gerente Administrativo foi promovido a Diretor Administrativo-Financeiro.
O período 1984-87 forçou também um refinamento da estrutura da Diretoria Comercial. Os variados planos econômicos, a turbulência no mercado e a instabilidade resultaram num Diretor Comercial e, logo abaixo, os repre sentantes comerciais. E ainda três Gerências: de Vendas, de Vendas da Praça e de Ven das das Sucursais.
*
Então, na verdade, as áreas meio da empresa
—co
mo o Administrativo, como o Comercial, tinham uma
representação de Diretoria; as áreasfim— que seria Jor
nalismo, Programação, Operação, a própria Técnica,
não tinham. Então isso dificultava. (...) Não tinha o car
go mesmo, não tinha o órgão. Existia uma Diretoria
Administrativa, uma Diretoria Comercial, uma Direto
ria Geral e a Programação não tinha uma Diretoria, era
uma Coordenação; assim como o Jornalismo era uma
Coordenação, e a Técnica que se chamava Diretoria era
meio desbalanceada. (...) Dáprá dizer o seguinte: o car
go era definido em função da pessoaf...) A empresa ne
cessitava ter uma Diretoria Operacional no mesmo ní-
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