Les pratiques de GRH sont-elles amenées à évoluer du fait du passage de l’entreprise intégrée à l’entreprise-réseau ? Le concept de « réseau organisationnel » est le point de départ de la revue de littérature. En effet, au sein de ces formes d’organisations réticulaires, un premier ensemble de travaux identifie une tendance forte à l’élargissement du périmètre de l’organisation (1.1.), tandis qu’un second ensemble pointe les enjeux liés à la gestion des ressources humaines au sein de ceux-ci (1.2.).
1.1. De l’intra- à l’inter-organisationnel : l’essor de l’entreprise-réseau
La configuration en réseau d’entreprises n’est pas nouvelle, car comme le rappellent Géniaux et Mira-Bonnardel (2003a), les marchands vénitiens, les banquiers florentins ou les soyeux Lyonnais étaient déjà organisés de la sorte. Un regain d’intérêt sera de nouveau accordé à ces structures à partir des années 1980 (Thorelli, 1986). Depuis, une polysémie de la notion de réseau a émergé (Fréry, 1996), complexifiant l’appréhension de cette configuration particulière. De manière générale, on parle de « relations inter-organisationnelles » entre les firmes, désignant les « liens, nourris à la fois socialement et économiquement, entre organisations : peut-être devrait-on dire entre individus agissant pour le compte de leur organisation. De tels liens supposent donc que se noue un type d’échange qui déborde le cadre de la simple transaction de marché. Les relations inter-organisationnelles répondant à la fois à une logique économique et à une logique sociale, les approches mobilisées pour les étudier reflètent bien évidemment cette diversité et sont donc multiples » (Forgues et al. 2006, p.17-18). La notion de réseau est une forme particulière de relations inter-organisationnelles.
16
1.1.1. Différentes configurations de réseaux inter-organisationnels
1.1.1.1. Le réseau inter-organisationnel, entre marché et hiérarchie
La notion de réseau, compris comme configuration organisationnelle, est historiquement construite à partir de la théorie des coûts de transaction de Williamson (1981). Jarillo (1988) rappelle les fondements de cette approche : le « marché » et la « hiérarchie » sont considérés comme deux modes d’organisation des activités économiques. A l’origine, l’interrogation porte sur les raisons qui poussent au développement des firmes intégrées, concentrant un ensemble d’activités plutôt que conservant une situation de marchés, où l’activité économique serait réalisée grâce à une constellation d’unités atomistiques. En l’absence de coûts de transaction, les firmes n’auraient pas intérêt à intégrer différentes fonctions. Cela leur permettrait non seulement d’atteindre des économies d’échelles en se recentrant sur les compétences-clés, tout en bénéficiant de la flexibilité de changer de fournisseurs lorsque cela est nécessaire. Mais si des coûts de transactions sont existants, alors les firmes auront intérêt à intégrer des activités. En revanche, si une firme est capable de diminuer ses coûts de transaction, alors elle peut également se séparer de certaines activités afin de se concentrer uniquement sur les avantages comparatifs. Ces coûts de transaction peuvent notamment être réduits dans le cas des réseaux stratégiques (Jarillo, 1998).
Dans la lignée de ces réflexions, le réseau peut donc être considéré selon un continuum entre le marché et la hiérarchie. Il est tantôt considéré comme l’une des formes relevant de la transaction de marché (Miles et Snow, 1992), tantôt comme une forme hybride, alternative entre le marché et la hiérarchie (Fréry, 1996 ; 1997 ; Géniaux et Mira-Bonnardel, 2003a ; Thorelli, 1986 ; Weiss, 1992, 1994).
D’autres auteurs considèrent quant à eux le réseau comme une forme organisationnelle à part, distincte à la fois du marché et de la hiérarchie (Powell, 1990 ; Heitz, 2000). Le réseau y est appréhendé en tant que configuration organisationnelle. De manière générale, un réseau se définit comme « un objet d’analyse global de l’interaction d’au moins deux entreprises juridiquement distinctes ; il se caractérise par des critères variés, tels le nombre d’entreprises en interaction, la nature des interrelations, le niveau de contractualisation des engagements, les actifs propres du réseau » (Heitz, 2000, p.60-61).
17
1.1.1.2. L’entreprise-réseau
Les réseaux s’entremêlent et se superposent. Ainsi, à un premier niveau, certaines entreprises sont à la tête d’un réseau constitué d’établissements, de sièges sociaux, de centres de recherche, de partenaires, de sous-traitants, de fournisseurs, etc. Elles constituent ainsi une première forme de réseau, que la littérature qualifie « d’entreprise-réseau » : dans ce cas, l’accent est plutôt porté sur les relations dyadiques entre la firme pivot et ses partenaires. Mais ces entreprises font également parfois partie d’un autre type de réseau, plus large, c’est-à-dire formant un réseau d’entreprises, constitué à distance ou bien territorialisé. Nous nous attachons dans cette section, à la notion d’entreprise-réseau (le cas des réseaux territorialisés d’organisation sera traité à la section suivante).
La notion d’entreprise-réseau renvoie à l’organisation interne et réticulaire des organisations du point de vue d’une organisation. Ces travaux décrivent l’avènement de l’entreprise post-industrielle, éloignée de la forme bureaucratique et hiérarchisée. Par extension, les études sur les entreprises-réseau décrivent comment une entreprise donneur d’ordre organise et gère les relations nouées avec d’autres entreprises (sous-traitance, partenariat, joint-venture). Le plus souvent, ce type de réseau s’articule autour d’une firme « donneur d’ordre », d’une « firme amirale », ou « principale », « centrale », « guide », « fondatrice », « émettrice » ou « focale » (Weiss, 1992), selon les auteurs. Elle entretient des relations asymétriques avec ses partenaires, compte tenu de l’influence non réciproque qu’elle exerce sur leur stratégie (Leclair et Le Boulaire, 1999). Fréry (1996) emploie le terme « d’entreprise transactionnelle » afin de désigner « une structure qui rassemble des entreprises capitalistiquement indépendantes au sein d'une même chaîne de valeur ajoutée ».
1.1.1.3. Typologie de réseaux
Rorive (2005) propose une typologie des configurations réticulaires de nature pluridimensionnelles.
Le réseau interne se définit par une seule structure juridique. Il s’agit par exemple d’une multinationale restructurée en réseau. Il ne concerne donc pas notre étude.
18
Le réseau intégré fait généralement suite à la démarche d’externalisation d’une firme, qui se trouve alors par exemple entourée de ses filiales, ou bien d’un réseau de franchises.
Le réseau pendulaire est caractérisé par une cascade de relations de sous-traitance, tels que les centres d’appels, la mise à disposition de personnel, les prestations sur un site. Au sein du réseau pendulaire prédomine l’existence de plusieurs enveloppes organisationnelles.
Le réseau fédéré est une forme de sous-traitance de longue durée. Dans ce cas, les décisions sont émises par le donneur d’ordre.
Le réseau nucléique est caractérisé par la prédominance d’une firme noyau qui rassemble des partenaires pour la durée d’un projet. Il est ainsi édifié à partir d’enveloppes juridiques et organisationnelles distinctes.
Au sein des réseaux confédérés, les entreprises sont généralement concurrentes et choisissent de travailler ensemble à moyen ou à long terme pour la durée d’un projet ou la pénétration d’un marché. Le partenariat est plutôt stable et se démarque par l’identification d’un coordinateur.
Comment cela est développé ensuite, chaque forme de réseau voit se développer des pratiques de gestion des ressources humaines particulières.
1.1.2. Quel intérêt pour les firmes ?
1.1.2.1. Développer un avantage stratégique
L’implication des firmes au sein des relations inter-organisationnelles serait source d’un avantage stratégique, permettant de développer de nouvelles connaissances et de renforcer la position centrale d’une firme au sein d’un environnement concurrentiel (Hardy et al. 2003). En effet, les relations de coopérations des firmes au sein de « réseaux stratégiques » peuvent être une source de compétitivité (Jarillo, 1988). De ce point de vue, le réseau est souvent présenté comme une forme organisationnelle permettant de cumuler des avantages en termes de souplesse, de flexibilité, de richesse, de dynamisme, et présentant un potentiel d’innovation (Géniaux et Mira-Bonnardel, 2003a). D’autres raisons poussent les entreprises à développer
19
des alliances stratégiques, des collaborations et des partenariats et relations inter-organisationnelles (Forgues et al.2006) : la recherche de flexibilité, la capacité d’ajustement au changement (Bahrami, 1992), la quête d’une certaine légitimité grâce aux alliances stratégiques nouées (Dacin et al. 2007). L’implication au sein d’un réseau permet à l’entreprise d’obtenir les ressources nécessaires, mais constitue également une contrainte en termes de dépendance et de gestion de l’incertitude (Galaskiewicz, 1985). Le réseau revêt l’avantage de fournir la possibilité à chaque entité de se spécialiser et permettrait donc d’aboutir à une diminution globale du coût de production. Il se maintient dans le temps grâce à des liens établis générant de la confiance et diminuant les coûts de transaction. Afin de survivre dans un environnement devenu « hypercompétitif », les firmes sont amenées à développer de nouvelles connaissances, grâce aux collaborations établies avec d’autres (Hanssen-Bauer et Snow, 1996).
1.1.2.2. Cultiver le réseau social
Peu à peu, différents travaux vont s’intéresser non plus seulement à la structure organisationnelle, mais également à la structure sociale de ces réseaux. Il était considéré jusqu’alors que les individus étaient complètement déterminés par l’organisation interne. Les travaux de Mark Granovetter (1973) rejettent ce postulat et vont au contraire, plaider en faveur de la capacité des individus à jouer leur propre jeu et à établir des relations qui vont dépasser les frontières de l’entreprise (Grossetti, 2004, 2008). Granovetter (1973) démontre que les liens faibles entre les individus sont vecteurs de l’intégration des personnes au sein d’un réseau et que les liens forts peuvent à contrario être source de fragmentation sociale. L’approche des réseaux sociaux a peu à peu été intégrée dans les sciences du management. Elle permet notamment d’insister sur « le caractère socialement construit des dynamiques organisationnelles enchâssées dans des contextes structurels singuliers » (Baret et al. (2006, p.100). Bien que n’ayant pas adopté le cadre conceptuel propre aux réseaux sociaux dans nos recherches, il est important de souligner que ces travaux ont ouvert la voie à des réflexions autour des implications d’une « gestion sociale » et « humaine » des relations inter-organisationnelles, dans laquelle s’inscrit cette recherche.
Au début des années 90, le courant de recherche sur les réseaux a pris un essor considérable et s’accompagne également des premières interrogations sur l’implication qu’ont ces nouvelles
20
formes d’organisations pour les différentes fonctions de l’entreprise et notamment la gestion des ressources humaines.
1.2. La GRH au sein de l’entreprise-réseau : entre tensions et
transformations
Plus généralement, il devient nécessaire d’inclure les questions liées et à la gestion des ressources humaines et à l’emploi dans les travaux portant sur les partenariats inter-organisationnels (Rubery et al., 2003). Les frontières de l’organisation étant « perméables », les salariés travaillants au sein d’une organisation sont influencés par les pratiques de GRH d’autres organisations. Les concepts traditionnels de la GRH seraient donc, selon Kelliher et al. (2004), inadéquats afin de prendre en compte cette nouvelle réalité. La littérature permet de mettre en exergue deux points particulièrement saillants.
D’une part, plusieurs travaux interpellent l’évolution de la fonction RH au sein de ces nouvelles configurations en réseau lors du passage d’une logique purement contractuelle à une logique de réseau stratégique (Paché, 1992). La distinction entre un marché interne et un marché externe du travail interroge la fonction RH.
D’autre part, le mouvement de décentralisation et d’externalisation qui semble caractériser cette décennie remet en cause la GRH au sein des différentes formes de réseaux. La fonction RH, dans ce contexte réticulaire est appelée à « effectuer certaines de ses activités traditionnelles, dans un cadre nouveau, non salarial » (Cazal, 1992, p.386). La littérature pointe les tensions liées à la coexistence de politiques RH notamment au sein des réseaux de sous-traitants.
1.2.1. Des marchés internes du travail aux marchés externes ou une GRH duale ?
Dans les années 1990, la relation d’emploi traditionnelle s’est trouvée remise en question. Un certain nombre d’entreprises entreprennent des restructurations et de se séparer de certains de leurs systèmes de gestion des ressources humaines. Ainsi, de nombreuses entreprises évoluent
21
vers des formes de « conglomérats ». Elles sont guidées par un mouvement de retour sur les compétences-clés. L’émergence d’une nouvelle relation d’emploi se développe comme alternative au marché du travail interne, impliquant alors davantage d’interactions entre les employés et les employeurs, et dans un contexte de développement de marchés du travail externes. Autrefois caractérisée par la sécurité de l’emploi de la part de l’employeur en retour du travail fourni, la relation d’emploi s’est transformée en un échange nouveau : l’employeur s’engage à former le salarié afin de développer son « employabilité » auprès d’autres entreprises, mais sans garantie d’un emploi à vie (Kalleberg et al. 1995).
Cette distinction entre plusieurs modèles de gestion des ressources humaines a été reprise dans différents travaux traitant l’élargissement de la fonction RH au-delà des frontières de l’organisation (Barreau 1997 ; Cadin, 1997 ; Rubery et al. 2003 ; Kang et al. 2007).
1.2.1.1. Le modèle de la surclasse Vs. le modèle des solidarités
Selon Barreau (1997), deux scénarios seraient possibles : le « modèle de la surclasse » et le « modèle des solidarités ». Dans le premier cas, la GRH étendue serait dédiée seulement aux seules ressources humaines sur lesquelles se joue la compétitivité. Il s’agit d’une « petite élite cosmopolite », évoluant sur un marché du travail « peu contrôlé par l’entreprise, tandis que le reste du personnel, composé de salariés plus ou moins précaires et interchangeables, fait l'objet de pratiques qui relèvent davantage de l'administration que de la gestion des ressources humaines. Ce « modèle de la surclasse » entraîne de profondes ruptures des compromis sociaux, en engendrant une structure très polarisée. » Dans ce cas-ci, la GRH reste confinée à l’intérieur du périmètre de l’organisation. La responsabilité de la gestion de la carrière est transférée à une certaine catégorie de salariés, capable d’organiser par eux-mêmes, leur carrière nomade. L’extension de l’entreprise-réseau aurait pour conséquence le renforcement d’un système de gestion dual entre des salariés « mobiles », responsables de leur carrière, et des salariés voués à demeurer au sein d’une seule organisation. Cadin (1997) identifie également la coexistence de deux conceptions de la GRH : la première est tournée vers le « marché interne » (Atkinson, 1984) où « les normes de GRH s'arrêteraient aux frontières de l'entreprise ». Rubery et al. (2003) qualifient cela en termes de relation d’emploi « transactionnelle » et « relationnelle ». La première situation correspondrait au modèle de la surclasse, qui réserve une GRH dédiée aux « salariés clés ». Cette idée est aussi celle présentée par Kang et al. (2007), qui mettent en avant le rôle de la GRH afin de développer
22
une meilleure gestion du flux de connaissances, à l’intérieur de la firme, mais également au-delà de ses frontières. Plus spécifiquement, ce type de structure de GRH distingue quatre groupes de salariés : les salariés détenant les connaissances clés, permettant à la firme le développement d’une base de connaissances spécifiques et sources de compétitivité, les salariés « traditionnels », détenant des connaissances importantes, mais non distinctives, et des salariés externes (des salariés contractuels et des partenaires externes possédant de connaissances non directement sources de compétitivité pour l’entreprise). Ces groupes de salariés sont considérés comme contribuant de différentes manières à la compétitivité de la firme. Il y aurait donc de multiples configurations RH produites, poussant donc à des pratiques de GRH différenciées en fonction des groupes de salariés. L’un de ces groupes de salariés est « périphérique ». Cela peut être considéré comme une déclinaison de l’entreprise-réseau.
L’alternative au « modèle de la surclasse » serait le développement d’un second scénario, plus optimiste. Celui-ci envisage au contraire, une sorte de « développement social conjoint » entre les firmes-amirales et celles de leurs principaux fournisseurs (Leclair et Le Boulaire, 1999, p.44). Dans ce cas-ci, l’entreprise reconnaît la contribution d'une majorité de salariés à la création de valeur. A cet effet, elle privilégie la flexibilité interne et tente de garantir, lorsque cela est possible, les apprentissages collectifs dans le réseau. La GRH passe peu à peu d'une conception tournée vers la gestion du marché interne à une conception de la GRH élargie et « en dehors de ses frontières » (Cadin, 1997). Cela renvoie à une GRH caractérisée par des relations de collaboration et de coordination entre deux partenaires liés par un contrat, entre les salariés et les managers. Cette conception indique implicitement l’existence d’un mode de management unique entre les différentes unités (Rubery et al. 2003).
D’autres auteurs ont constaté le développement des formes de GRH inter-organisationnelles différentes dans des contextes de réseaux différents (Kinnie et al. 2005 ; Rorive, 2005).
1.2.1.2. Des pratiques de GRH influencées par la nature du réseau
Au sein des partenariats inter-organisationnels, les pratiques de GRH seraient en réalité, conditionnées par la nature même du réseau.
23
Kinnie et al. (2005) ont étudié l’influence des caractéristiques externes à l’entreprise dans lequel chaque firme se trouve. Dans le premier cas étudié, la firme occupe une position centrale dans le réseau et le système RH capitalise sur les compétences et les connaissances distinctives de ses salariés. Les managers encouragent ainsi les pratiques RH qui permettent aux employés de s’impliquer davantage au sein de ce réseau. Dans le second cas, la firme tire un avantage stratégique grâce aux contrats établis avec ses clients, dont l’influence est directe sur ses pratiques de GRH. L’étude montre donc que le choix d’une stratégie de GRH est contraint, à divers degrés, par les caractéristiques du réseau auquel l’entreprise participe. Cette influence est parfois limitée et subtile, mais elle peut être aussi plus directe et explicite.
La typologie des configurations réticulaires de Rorive (2005) permet de repérer quelles sont les pratiques de GRH dominantes au sein de chacune de ces configurations.
Au sein du réseau intégré, la GRH est centralisée et dispose d’une faible marge de manœuvre. La politique RH est définie par le centre stratégique et est imposée aux entreprises du réseau. Ce système de gestion est dual, car les salariés dédiés aux activités à forte valeur ajoutée bénéficieraient de conditions avantageuses, tandis que les personnels non stratégiques « font l’objet d’un nivellement par le bas. » Cela correspondrait peu ou prou au modèle de la surclasse.
Au sein du réseau pendulaire prédomine l’existence de plusieurs enveloppes organisationnelles, où le système de GRH de l’employeur juridique et de l’entreprise utilisatrice se télescopent. Il appartient au salarié de s’adapter à ce contexte au sein duquel la GRH est « éclatée ».
Le réseau fédéré est une forme de sous-traitance de longue durée. Dans le cas du réseau fédéré, le donneur d’ordre intervient directement dans la GRH de ses partenaires, notamment lorsque le développement des compétences est crucial dans la réalisation des activités du réseau. En l’absence de DRH de réseau, les rapports de travail sont complexes et son bon fonctionnement dépend de la volonté des différentes parties prenantes.
Les entreprises faisant partie du réseau nucléique sont particulièrement sensibilisées au développement des compétences organisationnelles et techniques du personnel, sans toutefois que les employeurs n’outillent ni ne balisent cette autonomie.
24
C’est uniquement au sein des réseaux confédérés qu’une gestion des ressources humaines élargie est identifiée par l’auteur. Dans ce cas-ci, la gestion des personnels des membres du réseau peut être déléguée vers la structure de coordination afin d’ajuster les conditions de travail et de rémunération et de contribuer au développement des compétences techniques. Les pratiques de GRH observées au sein de différentes formes de réseaux semblent indiquer une certaine difficulté à concevoir une GRH élargie, mais lorsque cela est le cas, il semble que certains types de réseaux soient davantage propices à cela.
1.2.2. Les tensions de la GRH au sein de l’entreprise-réseau
La littérature adressant la question de la gestion des ressources humaines dans le contexte de l’entreprise-réseau annonce aussi des s enjeux liés à la mise en place de pratiques de GRH inter-organisationnelles. Une partie de la littérature s’est concentrée sur les pratiques de gestion des ressources humaines dans le cas de la gestion des chaînes de valeur.
1.2.2.1. L’influence du client au sein des chaînes de valeur sur la GRH des entreprises partenaires
Un courant de recherche plaide en faveur d’un rôle croissant de la fonction RH au sein des partenariats stratégiques établis dans le cadre de chaîne de valeur (Ashkenas, 1990; Jick,