EVENTOS INFORMAIS X
WORKSHOPS SOBRE EXPERIÊNCIAS X
COMUNIDADES DE PRÁTICA X
BRIEFINGS DE PROJECTOS X
ENTREVISTAS A ESPECIALISTAS X
MANUAL DE BOAS PRÁTICAS X
ANGARIADOR DE CONHECIMENTO X
RELATÓRIOS DE EXPERIÊNCIAS X
BASES DE DADOS X
SERVIÇO DE PESQUISA X
FONTE: HOEGL (2005)
Hoegl (2005) relata no seu estudo que foi efectuada uma análise junto de diversas organizações da Alemanha, Áustria e Suiça que pretendia identificar quais os métodos de gestão do conhecimento mais utilizados e mais populares entre as organizações seleccionadas. Os autores do estudo conseguiram reunir um total de 356 questionários, cujos resultados lhes permitiram concluir que os métodos de gestão de conhecimento mais conhecidos e utilizados e com maior nível de satisfação eram: (i) Eventos informais; (ii) Workshops sobre experiências; (iii) Relatórios de experiências; (iv) Bases de dados; (v)
Briefings de projectos; (vi) Partilha de informação entre pessoas com prática.
Na sua pesquisa Kim (2003) refere-se a conhecimento tácito como aquele que não pode ser expresso externamente e ao explícito como o que é expresso externamente. O autor defende a existência de um terceiro tipo, o implícito, ou seja, que pode ser expresso externamente quando necessário, mas que existe internamente.
A gestão do conhecimento pode ser influenciada por factores distintos, nomeadamente (i) Cultura; (ii) Liderança; (iii) Tecnologia; (iv) Ajustes organizacionais; (v) Avaliação das
actividades de gestão do conhecimento ou recursos de conhecimento; (vi) Actividades de administração do conhecimento ou recursos de conhecimento; (vii) Motivação dos colaboradores; (ix) Factores externos (Van der Spek, 1997).
As primeiras referências sobre a importância da gestão do conhecimento datam do final dos anos cinqueta e dos anos sessenta (Penrose, 1959, Polanyi, 1958 e Simon, 1968in Cooper, 2006), no entanto só durante os anos 80 é que se transformou numa área académica mais conceituada.
Da revisão de literatura efectuada identificaram-se diversos autores que têm vindo a aprofundar os estudos sobre esta temática, de forma mais generalista e com a discussão de modelos conceptuais e tipos de conhecimento (explícito e tácito), nomeadamente Alavi (1999); Amaravadi (2005); Banks (1999); Bolloju (2002); Chen (2006); Choi (2002); Contractor (2002); Cooper (2006); Cowan (1999); Dalkir (2005); Davenport (1997 e 1998); Demarest (1997); DeSouza (2003a, 2003b, 2003c, 2003d e 2007); Dienes (1999); Frappaolo (2006); Hoegl (2005); Holsapple (2000, 2001a, 2001b, 2002, 2004 e 2005); Inkpen (1998); Johannessen (1999); Kakabadse (2001); Kalseth (2008); Kim (2003); Nonaka (1994, 1995 e 2006); Plessis (2005); Rowley (2001); Scheepers (2004); Schulz (2001); Schutte (2007); Shankar (2005); Shin (2001); Stenmark (2000); Torraco (2000); Zach (1999);
Outros autores propõem estudos em que aplicam os modelos existentes a determinados sectores de actividade, como por exemplo Carson (2004), Ruhanen (2004), Yun (2004), Cooper (2006), Kanellopoulos (2006), Scott (2006), Xiao (2007) e Shaw (2008) que analisam o processo de gestão de conhecimento no sector da hotelaria e turismo; Serrano (2005) que apresenta uma perspectiva relacionada com as cidades e territórios, utilizando como exemplo a cidade espanhola de Mataró; Sparrow (2001) que discute no seu estudo as questões relacionadas com a importância do conhecimento nas pequenas
empresas; Deelstra (2003) que evidencia no seu estudo a importância do conhecimento para a tomada de decisões em grandes projectos na Holanda, tendo como estudo de caso o Aeroporto de Schipol em Amesterdão. Ahmed (2008) refere a importância da transferência de conhecimento entre as Universidades e as empresas públicas e privadas.
Yang (2007) sugere uma análise sobre o impacte do conhecimento no comportamento de partilha dos colaboradores. Argote (2000) propõe uma metodologia de transferência de conhecimento entre organizações. Davenport (1998), Hjalager (2002), Guptara (1999) e Plessis (2008) salientam quais as barreiras à gestão dos conhecimento nas organizações. Zach (1999) remete-nos para as vantagens das organizações que concorrer por via do conhecimento.
Kim (2003) define no seu estudo o conceito de planeamento do conhecimento estratégico como um processo que permite a uma organização criar uma visão organizacional, desenhar processos de gestão do conhecimento e organizar um conjunto de actividades e recursos que permitam implementa-lo. Para o autor o planeamento estratégico do conhecimento é indispensável para o desenho e implementação de uma gestão do conhecimento efectiva. Ao percorrer este processo, uma organização fica mais consciente das suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Alavi (1999) refere que esta estratégia deve ser acompanhada de um suporte tecnológico assente num sistema de informação adequado às necessidades da organização.
Todo este processo é dinâmico e suscita o movimento, a acção, um fluxo processual que pode ser gerido (McInerney, 2002). Schulz (2001) discute na sua investigação o conceito de “fluxos de conhecimento”, que são na sua opinião importantes para uma organização pelo facto de: (i) transmitirem conhecimento que é gerado de um departamento para outro; (ii) facilitarem a coordenação dos fluxos processuais, principalmente se forem unidades dispersas; (iii) capitalizarem oportunidades de negócio envolvendo diferentes unidades de negócio; (iv) permitirem o reconhecimento e exploração de economias de escala.
A gestão do conhecimento assume uma importância superior em organizações com presença internacional, que operam em distintos mercados e que lidam com diferentes culturas, sendo por isso importante obter informação actualizada sobre as tendências da procura e necessidades específicas do mercado. Schutte (2007), defende que o conhecimento é cíclico, evolui e muda quando é sujeito a processos de transformação.
Choi (2002); Wall (1998); Holsapple (1999); von Krogh (2000); Bouthillier (2002); Schute (2007); Coakes (2002); Reinhardt (2002); Hoegl (2005); Cooper (2006), entre outros, utilizam diferentes terminologias para identificar os processos associados, actividades ou eventos, que se podem resumir no seguinte:
(i) Criação de conhecimento, identificação ou descoberta: Neste processo é criado novo
conhecimento ou identificado conhecimento já existente que apresenta um valor potencial;
(ii) Aquisição ou recolha de conhecimento: Obtenção do conhecimento que foi identificado como necessário;
(iii) Processamento, filtro ou adaptação do conhecimento: O conhecimento é transformado ou convertido de acordo com as necessidades;
(iv) Utilização e aplicação do conhecimento: Para que tenha utilidade o conhecimento tem que ser utilizado;
(v) Arquivo ou retenção de conhecimento: Quando o conhecimento é importante torna- se parte integrante do saber do utilizador.
Zack, 1999 salienta que o enfoque da gestão do conhecimento é uma das principais características para estabelecer estratégias adequadas, que podem ser divididas em duas dimensões: (i) Capacidade de ajudar a criar, codificar, partilhar e utilizar o conhecimento explícito de uma organização; (ii) Partilha do conhecimento através de uma interacção interpessoal.
Uma organização pode ter vantagens competitivas se souber: (i) expandir, disseminar e
explorar o conhecimento existente internamente; (ii) proteger oconhecimento existente
de imitações por parte dos concorrentes; (iii) transferir e receber conhecimento dos seus parceiros; (iv) utilizar o conhecimento obtido vindo de outros locais mais longínquos (Choi, 2002; Holsapple, 1999; Libeskind, 1999; Gulati, 1998; Argote, 2000).
Bahra (2001) advoga que para que um processo de gestão do conhecimento se transforme numa ferramenta estratégica deve envolver a inventariação do conhecimento existente, a captação do mesmo, a sua transferência e partilha, para que as organizações possam tirar partido de todas as informações recolhidas, aplicando-as à sua realidade e estratégia empresarial.
Num estudo realizado em Cranfield (TCISKS, 1998 in Kakabadse, 2001) a cem médias e grandes organizações do Reino Unido, Alemanha, França, Irlanda, Benelux e Escandinávia, verificou-se que os seus líderes definiam gestão do conhecimento como uma “colecção de processos que governam a criação, disseminação e utilização do conhecimento de modo a ir ao encontro dos objectivos organizacionais”. Ou seja, as organizações necessitam captar o conhecimento que têm, partilha-lo e utiliza-lo em benefício comercial. No mesmo estudo ficou perceptível que 89% dos inquiridos percebia o conhecimento como a chave do poder negocial.
A socialização ou transferência do conhecimento é crítico para uma organização cujo principal papel seja a criação ou a transferência do conhecimento, como exemplo as empresas de Investigação e Desenvolvimento (Kakabadse, 2001).