Les vecteurs de l’engagement

Même si notre étude a pris le parti de délaisser la dimension économique de la représentation patro- nale pour se concentrer sur les interactions du domaine social, il s’est avéré difficile, comme il a été indiqué en introduction, d’ignorer son importance dans l’engagement patronal. La sous classe-

statistique (A1) de ceux qui participent le moins montre (voir chapitre précédent) qu’il s’agit des établissements ayant une « position concurrentielle peu spécifique et peu de liens commerciaux ». Dès qu’il y a implication, occasionnelle ou régulière, celle-ci s’exerce d’abord dans la branche et au niveau local où le syndicat professionnel reste la forme dominante de relation. Le vecteur écono- mique, la relation de service, la dimension donc utilitaire de l’engagement est le vecteur certaine- ment de plus grande intensité de celui-ci.

Ce constat ne conduit nullement à ignorer d’autres dimensions de l’engagement patronal. De l’adhérent, du participant occasionnel, de celui qui aura recours au service juridique pour éclairer sa lanterne ou le guider aux prud’hommes jusqu’au militant de la cause, engagé au CA, porteur d’un mandat de représentation parfois ingrat ou aux prises avec des partenaires coriaces, il y a une grada- tion des engagements dont le paradigme utilitariste peine à rendre compte.

2.1. Des croyances partagées, des différences assumées, les voies d’entrée dans l’engagement, les patrons propriétaires et les autres

Les employeurs ou leurs représentants interrogés baignent tous dans une communauté de pensée où la libre entreprise, les vertus irremplaçables du marché et le poids insupportable des charges sem- blent constituer ensemble un bloc de vérités non discutables24_{. Cet « en-soi » du monde des em-}

ployeurs ne suffit pas cependant à fonder un socle de croyances adéquat pour éclairer l’engagement dans l’action collective patronale. Des tensions historiques demeurent, les petits contre les gros, les sous-traitants face aux donneurs d’ordre, les fournisseurs et leurs clients (la question des délais de paiement), la méfiance envers les concurrents, le secret des affaires, tout cela dessine aussi des lignes de tension qui entravent la perception d’une identité collective patronale.

S’engager peut dès lors signifier deux démarches : s’abstraire de ces oppositions pour promouvoir des valeurs de degré supérieur ou prendre position dans le champ pour y faire prévaloir sa vision du monde25_{. Les deux options ne sont pas contradictoires, elles peuvent être déployées par les mêmes,}

la première dans l’interaction avec les autres, les syndicats de salariés, l’État, les pouvoirs publics en général, la seconde dans les rapports de forces internes où l’on ne s’épargne pas.

L’échelle d’un simple département permet déjà de discerner différentes lignes de différenciation. La première dessine une opposition entre patrons propriétaires et patrons managers. Les premiers sont plus légitimes parce que leur patrimoine est engagé dans leur activité économique. Le risque per- sonnel encouru accroît leur capital social au sein de l’organisation patronale. La plupart d’entre eux ont un ancrage territorial ancien même si leur entreprise est récente, beaucoup (il est difficile de les quantifier) semblaient propriétaires de plusieurs entreprises acquises au fil de l’accroissement de leurs activités26_{. Il s’agit là d’une compensation symbolique vis-à-vis des managers, directeurs}

d’établissements relevant de grandes entreprises, en général donneur d’ordre local ou régional. Ceux-là participent à l’organisation patronale interprofessionnelle parce qu’ils recherchent un an- crage local pendant le court séjour qu’ils font dans la région. Là, ils sont plutôt considérés comme des sortes de mercenaires, interchangeables et peu participatifs. Leur présence est admise, sans plus, sauf équation particulière du dirigeant car les sociabilités sont importantes.

La place et l’influence des patrons managers sont plus significatives dans les clubs locaux où l’on parle stratégie, le poids économique est alors déterminant. Au sein de l’UIMM locale ou dans le syndicat de la construction, le représentant d’un groupe a un poids qu’il n’a pas dans le Medef terri-

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Même les patrons de TPE à bas salaires, exonérées de la plupart des charges sociales, évoquent ce problème à un moment ou à un autre.

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On emprunte un instant la notion de champ de P. Bourdieu pour se référer aux batailles d’influences et aux rapports de forces internes aux organisations patronales. Pour le reste, nous rejoignons l’appréciation selon laquelle cette notion s’applique mal à la compréhension de ce qui s’y joue et préférons la notion d’espace de représentation que mobilise, par exemple, T. Coulouarn (2008). 26

L’un d’entre eux venait de « racheter » l’activité d’une entreprise qui fermait et qui avait été son premier employeur en tant que jeune salarié vingt ans plus tôt ; un autre venait de racheter une TPE dont il connaissait le patron par le syndicat professionnel.

torial. Nombre de témoins assurent qu’ils s’y expriment peu, lorsqu’ils sont présents. La sous-classe C1 repérée dans l’analyse statistique rend bien compte du phénomène : elle repère une corrélation entre un type d’entreprise tel qu’évoqué ici (grande entreprise, multi établissements, voire multina- tionale) et une implication régulière dans les clubs locaux.

Notre interlocuteur havrais complexifie le portrait. Pour lui, l’opposition propriétaires-managers est grossière et ne rend pas compte des lignes de différenciation. Il nous trace une sociologie assez fine du patronat local. Il y voit d’abord un triptyque : les notables, les fils de famille déjà implantée, principalement héritiers des activités portuaires, ceux que l’on désigne encore parfois comme « bois, coton, café », rappel des activités de jadis sur lesquelles ces familles (principalement protes- tantes) bâtirent leurs fortunes. Elles étaient (et restent) logées sur la luxueuse colline de Sainte Adresse et ont longtemps exercé une hégémonie sur le patronat local27_{. Puis les dirigeants salariés,}

puis les patrons de PME. Au sein de ce triptyque, des alliances se sont opérées, les deux dernières catégories ont été fréquemment alliées pour réduire l’influence des premiers : « Il n’y a pas d’affrontements directs entre les uns et les autres, finalement les dirigeants des PME se sentent par- fois plus proches d’un entrepreneur salarié voisin, qui peut être son concurrent ou son donneur d’ordre que du notable qui n’aime pas beaucoup se faire emmerder et notamment dans les profes- sions autour du port ou même dans le bâtiment. » Les patrons propriétaires ne sont pas « si unis que ça » et les dirigeants des grands groupes ne constituent pas une entité : « Par exemple, il y a un clan qui sont des industriels à risque avec des usines chimie pétrochimie avec des usines types Seveso (on a une dizaine de sites Seveso), donc ça fait un club, avec des problématiques environnementales sérieuses, avec un tas de besoins d’être ensemble pour avancer. Après, vous avez tout ce qui tourne autour des activités portuaires, des filiales, des agences, des bureaux. Alors là, ils sont tous concur- rents, à couteaux tirés, les armateurs, les carrières, les transporteurs ; là, il y a des dizaines et des dizaines d’établissements qui ne se côtoient pas du tout et qui sont très hostiles. Ensuite, l’énergie, les transports – Véolia, Vinci – qui, eux, ont des relations d’intérêts, mais c’est tout. La catégorie des dirigeants de succursales ou de filiales de groupe n’est pas du tout homogène ».

Les clivages et les rivalités entre les « gros » et les « petits » existent bien, mais ils sont difficiles à rabattre sur une opposition simple. En revanche, ajoute notre interlocuteur, « Il y a une vérité cons- tante qui est que les organisations patronales voudraient avoir plus de patrimoniaux dans leur repré- sentativité parce que, quelque part, le patrimonial est plus représentatif d’une identité patronale. Du coup, quand on en trouve un bon, un petit, disponible, et qui a un peu de charisme, on essaie de l’impliquer et on a vite fait de le mettre à toutes les sauces. Il y a un besoin de légitimité dans les organisations. »

Si la légitimité interne reste quelque part accolée à la reconnaissance entrepreneuriale (patrimo- niale), reste à définir ce que notre patron havrais appelle un « bon, un petit, disponible et qui a un peu de charisme ».

Effet d’échantillon, peut-être, mais le département de la Moselle montre une certaine prédominance des anciens du Centre des jeunes dirigeants (CJD) dans le Conseil d’administration du Medef terri- torial. « Moi, je suis militant, mon premier engagement était au CJD. Au CJD, j’ai passé pas mal d’années et ça a été très riche pour moi. La thèse, c’est : la première richesse de l’entreprise c’est l’homme, alors on essaye de mettre en place ce qu’on a appris au CJD. (…) Le CA, c’est une tren- taine de personnes, c’est variable parce qu’il y a des personnes cooptées. Je suis rentré comme coopté, en tant que CJD. Le président à l’époque était lui-même ancien JD, il voulait renouveler les approches. Ils ont créé un poste CJD es qualité et ce poste s’est poursuivi. Moi, je représente main- tenant le secteur industrie environnement. Oui, le CJD est une filière, parce qu’on y apprend à orga- niser des réunions, avoir une réflexion, anticiper, c’est du militantisme. (…) C’est un réseau ex- traordinaire et qui se perpétue avec le temps. Aujourd’hui, dans les instances il y a une grande pro- portion de gens passés par le JD, même presque tous. On passe assez vite de l’un à l’autre. On est

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JD jusqu’à 40 ans, les responsabilités tournent, pas plus de deux ans de mandat, donc on quitte vers 45 ans, et après, c’est naturellement que l’engagement se poursuit ».

Le CJD a cent sept clubs locaux sur le territoire métropolitain dont trois en Moselle (Metz, Thion- ville, Freyming-Merlebach). En tout, ils rassemblent aujourd’hui une petite centaine d‘adhérents dans le département. Il semble bien qu’au fil du temps, le CJD ait constitué une pépinière de cadres dont les générations successives formant autant de petites vagues sont venues s’additionner au sein de la représentation patronale au point, parfois, d’en constituer l’ossature. De même que l’on pou- vait discerner le poids des anciens « jocistes » au sein de la CFTC ou de la CFDT, il semble bien que la filière CJD a constitué, au moins dans certains départements, une véritable filière de cadres pour l’engagement interprofessionnel du patronat.

Le cas n’est pas transposable et il faudrait une sociographie plus étendue des responsables territo- riaux pour monter en généralité sur les trajectoires de responsabilités au sein des organisations d’employeurs. Il est probable que les profils interprofessionnels sont différents de ceux des organi- sations professionnelles (branches et syndicats professionnels). L’employeur havrais que nous avons interrogé venait d’une famille d’employeurs et lui-même était passé par EDC (Entreprises et dirigeants chrétiens). Le rôle historique de la franc-maçonnerie peut, à d’autres endroits, jouer le rôle du CJD ailleurs.

Il semble possible cependant de considérer un fondement éthique et moral à l’engagement dans l’action collective patronale, au moins dans sa dimension interprofessionnelle. Le temps consacré à cette activité traduit un type d’action en valeur au-delà de la simple défense d’intérêts économiques. Quant à la mesure précise de l’importance relative de ce type d’engagement, il faudrait d’autres moyens que ceux mobilisés ici.

2.2. La fonction « services », un lien essentiel tourné vers le juridique social

La notion de services peut être d’acception très large. Au sein d’un syndicat professionnel ou de branche, l’entreprise trouve un service en matière de données économiques, d’informations de na- ture réglementaire ou juridique qui lui donnent la possibilité de mieux maîtriser son marché, d’anticiper les évolutions de celui-ci, d’intégrer les changements de normes. Autour des Chambres de commerce et d’industrie, une intense activité d’assistance et d’accompagnement des entreprises permet à celles-ci de faire face à un grand nombre de « problématiques » qui les concernent28_{. La}

place spécifique des organisations patronales territoriales et les services complémentaires qu’elles rendent sont essentiellement de nature sociale. L’UIMM est bien connue pour l’étendue et le pro- fessionnalisme de ses services. Ceux-ci sont accessibles, en principe gratuitement pour ses adhé- rents et de façon payante pour ceux qui ne le sont pas. C’est d’ailleurs un facteur d’incitation à l’adhésion qui n’est pas étranger à la densité syndicale de l’industrie, très supérieure à la moyenne des activités. La FFB (Bâtiment) ne distingue pas les fonctions économiques et sociales : T. Cou- louarn cite un responsable local de ce secteur qui déclare : « Les deux tiers des questions qui nous sont posées sont dans le domaine social » (Coulouarn, 2008, p. 373).

La notion de « service » retenu pour l’organisation patronale elle-même est appréhendée sur un mode plus restreint. Outre ces services directs, le Medef territorial peut mettre les entreprises en rapport avec des sociétés (conseils ou autres) susceptibles de répondre à leur problème, certaines d’entre elles étant au demeurant d’anciens services du Medef qui « ont trouvé leur marché ». Le département de la Moselle présente à cet égard quelques particularités liées à son histoire. En effet, le Medef territorial gère une fonction d’assistance sociale héritée de la période de forte immigration de main d’œuvre sollicitée par les houillères et la sidérurgie. Les entreprises de ces secteurs avaient embauché des assistantes sociales pour débrouiller la complexité des dossiers « retraites » et autres

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Le mot « problématique » revient très souvent dans les propos des chefs d’entreprise rencontrés, responsables ou non d’organisations patronales.

prestations sociales de ces travailleurs étrangers ; ces tâches (et les personnes) ont été dévolues par la suite à l’Union patronale interprofessionnelle. Cette étrangeté est demeurée et s’est même déve- loppée puisqu’une quinzaine d’assistantes sociales sont encore employées par l’instance territoriale. Elles assurent des prestations payantes pour un grand nombre d’entreprises (dans la banque par exemple) et d’institutions, y compris publiques, comme le Conseil général ou certaines municipali- tés. Ces pratiques, venues en droite ligne du paternalisme patronal, se retrouvent en Alsace et dans le département voisin de Meurthe et Moselle. Elles sont présentées comme tout à fait exception- nelles par l’ancien délégué général du Medef 57, à l’exception peut-être du Nord, porteur de tradi- tions voisines. Outre ces assistantes sociales, le Medef territorial dispose d’un service juridique, d'une assistance sur la formation professionnelle, d’un médecin conseil, d’un service économique, en tout une quarantaine de personnes. Dans certains cas, le Medef a pu créer une activité de service avant de la repasser au marché. Il y a quelques années, par exemple, un service d’aide à l’équipement en technologies informatiques avait été mis en place. Il a trouvé son créneau et est devenu une entreprise autonome.

Tandis qu’un chef d’entreprise déplore que les employeurs du département ignorent trop souvent les services auxquels ils pourraient accéder, un autre reconnait faire ses courses en connaissance de cause : pour certains types de problèmes, il sait que le Medef territorial sera une ressource, pour tel autre, c’est à l’UIMM, sa branche, qu’il s’adressera. Il reconnaît qu’il y a de part et d’autre, un pro- fessionnalisme qui lui convient. Une certaine complémentarité semble donner satisfaction à tous ceux qui ont recours à ces services.

C’est de loin la ressource juridique en matière sociale qui est le principal recours des employeurs. Elle s’alimente de la complexité de la législation – unanimement déplorée – et du souci de ne pas se mettre hors des clous. Un TPE qui devient PME prend appui sur de tels services pour consolider ses pratiques de ressources humaines : « Avec huit employés de plus, j’ai fait le point avec ma comp- table, comment on peut faire pour rester à flot, ne pas risquer de se trouver un jour aux prud’hommes ; il s’est avéré que ce qui était bien était d’adhérer au Medef et indirectement à l’UIMM, parce qu’au moins il y a des responsables, des gens qu’on peut interroger sur telle loi ou telle mise en application. Au moins, on est informés, parce que même si on ne les applique pas toutes, c’est impossible de tout respecter, au moins nous sommes informés ».

Dans la plupart des cas, les services juridiques sont gratuits pour les adhérents. Ils sont donc censés constituer une ressource de syndicalisation mais l’ancien délégué général de Moselle y voit aussi une retombée perverse : « Les gens sont de plus en plus attentifs aux résultats, comme ils le sont dans l’entreprise. Ils sont sensibles aux résultats que l’organisation peut leur apporter en contrepar- tie de la cotisation qu’ils versent. Il y a de plus en plus cette mesure entre la cotisation versée et le service qu’il en attend sur une base économique d’entreprise. Il y a moins de conviction, de choses communes à défendre ». Et il évoque ce chef d’entreprise démissionnaire du Medef en 2006 avec la justification suivante : « Je cotise pour que vous me permettiez d'avoir un environnement écono- mique plus favorable, pour obtenir la suppression de la taxe professionnelle, vous n'y êtes pas par- venus, alors j'arrête. » Fonder l’adhésion sur la seule activité de service pourrait ainsi se retourner contre l’organisation patronale elle-même, explique ce responsable, car celle-ci repose sur des ob- jectifs collectifs non réductibles à une somme d’intérêts individuels. Cette tendance utilitariste se- rait, selon lui, croissante depuis quelques années, accompagnant une perte de substance de l’organisation interprofessionnelle.

2.3. Maîtriser son marché, vers une orientation business ?

L’intérêt économique de l’adhésion au syndicat professionnel a été souligné. Il permet à l’entreprise de mieux maîtriser son environnement. Celui-ci, ou la branche dont il relève, diffuse un grand nombre d’études et de données susceptibles d’aider à la prise de décision isolée du chef d’entreprise. Autre chose est de considérer le syndicat ou l’interprofessionnel comme une plate-

forme pour faire des affaires. La tension n’est pas nouvelle, mais certaines personnes rencontrées semblaient craindre un infléchissement dans ce sens.

Les liens interprofessionnels sont souvent mentionnés comme « un réseau de proximité » dans le- quel l’employeur trouve des ressources distinctes de celles de son réseau professionnel. « Le réseau local, c’est comme une formation permanente. Quand on se sent soutenu par des gens qui devien- nent des compagnons de route, cela simplifie et cela rassure. » Ce sentiment reste présent dans l’industrie mais la montée des services accompagne une autre logique : « J’ai été représentant dans le secteur du négoce en bois, c’était différent, ça ne leur disait pas grand-chose ; la seule chose qui les intéressait, c’était le business, c’est d’ailleurs une forte tendance dans nos organisations, d’aller vers la notion de business, au sein du syndicalisme professionnel. Est-ce que ça vient avec la mon- tée des services ? (Hésitations) Ça vient de la montée d’un certain état d’esprit. Le commerce et les services ont peu d’ancrage syndical. C’est l’aspect business qui les marque et ça diffuse un peu vers l’industrie, effectivement. (…) Ce qui était la base du syndicalisme patronal est en train de dispa- raître progressivement. Le militantisme, celui qui croit à l’action collective, aux intérêts généraux, à la branche, ce militantisme-là baisse de façon importante. »

Cette appréciation à la tonalité nostalgique n’est pas partagée par tous, mais elle revient fréquemment sous des formes parfois atténuées : « Bah, ça a toujours un peu existé. C’est vrai que connaître des gens, c’est plus facile pour nouer des relations de travail, j’ai vu quelqu’un une fois et puis après, j’ai eu un marché avec eux (…). J’aurais peut-être pas eu le marché sans ça, mais ça facilite, oui. Le rela-