4.5. La dimension normes
4.5.2 Thème 2 : la notion de confiance
Lorsque nous présentons la confiance dans la dimension normes, il est question de la confiance entre les partenaires de l’Alliance, de l’engagement des partenaires à l’égard de l’Alliance, de
l’atmosphère de travail et finalement de l’appréciation générale des participants envers les collaborateurs.
4.5.2.1 Sous-thème 1 : la confiance entre les partenaires de l’Alliance
Pour créer un climat de confiance entre les partenaires, il faut une certaine stabilité et une compréhension des rôles de chaque participant. La majorité des répondants admettent que l’insécurité et les changements entourant l’Alliance affectent actuellement le développement des travaux et des projets. Il est fondamental de mentionner que le récent taux de roulement à l’Alliance est si élevé qu’il affecte la dynamique du groupe et les relations entre les organismes partenaires. Au sein du comité d’actions concertées, plus de la moitié des répondants était en poste à l’Alliance depuis moins 18 mois au moment des entrevues. Cette réalité limite la confiance entre les partenaires selon les répondants :
« Je pense qu'il n'y a même pas lieu d'avoir de la confiance entre les partenaires parce qu’ils font tellement leurs choses chacun de leur côté. Ils n'ont pas à dire je te confie une partie de mon projet ou peux-tu travailler avec moi sur cet aspect. » (Entrevue 0420, 40min30)
« Dès qu'il y a des changements, il faut revenir à la base. Bien expliquer ça c'est nécessaire. Là il y a un poste qui manque, là vite, il le comble, on ne se connait pas vraiment. » (Entrevue 2434, 42min49)
4.5.2.2 Sous-thème 2 : l’engagement par rapport à l’Alliance
L’engagement est influencé par la dimension mutualité puisqu’il est question de l’interdépendance et de la perception d’équité qui influence directement l’engagement des participants. Les résultats observés démontrent que l’engagement des partenaires envers l’Alliance est inégal. Bien que les répondants affirment croire aux bienfaits de la collaboration et aux objectifs visés par l’Alliance, les données recueillies en entrevue mettent en évidence un essoufflement chez quelques répondants. En effet, le contexte actuel et plus particulièrement les changements internes dans les organisations, la menace de coupures budgétaires et le haut taux de
roulement au sein de l’Alliance affecte l’engagement de certains participants. Un leadership renouvelé serait donc utile pour donner un second souffle aux processus collaboratifs au sein de l’Alliance :
« Moi le roulement m'a un peu démotivé, ça ne coule pas de la manière.» (Entrevue 2434, 42min49)
« Il manque les liens entre les membres du CAC. Il y a du monde qui se sont comme greffé mais qui sont comme en périphérie. C'est comme si les liens ne se sont pas créés. » (Entrevue 4114, 60min15)
« Les personnes au départ étaient hyper mobilisées, il y en a que je sens moins là. Tous ces gens-là sont partis. Certains sont moins porteurs, moins baignés dans les habitudes de vie. » (Entrevue 0422 68min15)
Un autre indice de l’engagement des participants envers l’Alliance réside en leur volonté spontanée de s’identifier et d’identifier leur organisme comme partie intégrante de l’Alliance :
« Je pense que les gens qui viennent ont de la bonne volonté, le problème c'est qu'ils représentent seulement leur organisme. Ils ne viennent pas en tant que membre de l'Alliance sherbrookoise pour les jeunes en santé. » (Entrevue 0420, 48min50)
« Je sens beaucoup de réticence de la part de certains groupes. Ils ne parlent jamais au nom du groupe, ils s'isolent, nous dans notre organisation point. » (Entrevue 0420, 33min15)
À l’évidence, l’engagement des participants se manifeste notamment par leur volonté de faire partie du groupe et de participer aux activités de celui-ci. Les activités de groupe permettent donc de créer un lien entre les partenaires tout en favorisant des discussions permettant de préciser certaines attentes ou besoins des membres dans un cadre plus léger et informel. Ces activités bien pensées et organisées permettent par ailleurs de nourrir le climat de confiance et de
fraternité nécessaire à l’interdépendance des parties. Des activités en ce sens sont donc possibles :
« Il y a des choses qu'il va falloir refaire : journées d'échange, rencontres de mobilisation de tous les intervenants, tous les partenaires impliqués.» (Entrevue 4114, 64min15)
4.5.2.3 Sous-thème 3 : l’atmosphère de travail au sein de l’Alliance
Lorsqu’interrogés sur la question de l’atmosphère de travail au sein de l’Alliance, tous les participants reconnaissent que les interactions sont empreintes de respect et de professionnalisme :
« Il peut y avoir argumentation, mais je n'ai pas vu de frustration. S’il y a des enjeux majeurs, ça s'est discuté discrètement et avec grand respect pour ne pas confronter ou mettre dans une mauvaise position un partenaire. Ils veulent préserver le lien, la confiance, l'ambiance favorable à un partenariat. » (Entrevue 0339, 32min02)
« Quand on est plusieurs, c'est plus facile à porter une action et tout ça. Personnellement, c'est vraiment une très belle équipe, c'est vraiment agréable, c'est pas lourd, vraiment très plaisant. » (Entrevue 0915, 3min20)
4.5.2.4 Sous-thème 4 : l’appréciation générale des participants
La plupart des répondants perçoivent positivement la collaboration au sein de l’Alliance. En raison des limites et des contraintes de leur organisation d’origine, ils sont favorables à une philosophie de collaboration interprofessionnelle. Ceux-ci sont également ouverts à l’idée d’innover et de se doter de mécanismes collaboratifs efficaces :
« L'Alliance me semble plus efficace en raison d’une très grande compétence, d’une compréhension plus grande sans déchirement
politique comme à l'intérieur de d’autres organisations. C’est plus facile parfois de collaborer avec un partenaire externe qu'avec un partenaire interne. Avec les limites et obstacles similaires dans nos organisations respectives, on peut donc s'aider mutuellement. » (Entrevue 4656 10min12)
Faits saillants influençant la dimension normes
! En période de roulement de personnel, une période d’ajustements est nécessaire ce qui implique une certaine fragilité du groupe.
! Les changements actuels provoquent des questionnements par les participants à l’Alliance.
! La qualité de l’engagement de certains participants est tributaire de la santé et de la viabilité du projet à plus long terme.
! Les participants sont favorables à la collaboration à l’Alliance et sont ouverts à l’idée d’innover afin d’optimiser leur efficacité.
En guise de conclusion de ce quatrième chapitre, il faut retenir que les résultats indiquent que c’est dans la dimension administration, plus spécifiquement dans la compréhension commune des pratiques collaboratives et de son fonctionnement, qu’il y a le plus de points soulevés et d’interrogations. Retenons à ce titre que ce sont les dimensions administration et gouvernance, toutes deux liées aux aspects fonctionnels et structurels de la collaboration, qui ont le plus d’impact sur le reste des dimensions, dimensions dites davantage relationnelles. Les leviers de changements sont donc regroupés dans les deux premières dimensions puisqu’elles accordent aux gestionnaires du pouvoir et de l’emprise. L’observation de ces dimensions à la loupe permet de plus de cibler les failles et de procéder à l’amélioration du fonctionnement et des processus au besoin.
Cinquième chapitre : Interprétation et discussion des résultats
À la lumière des informations recueillies et de l’analyse de celles-ci, certaines évidences prennent forme. Nous avons par conséquent identifié trois constats principaux, soit la nécessité d’une compréhension commune de la collaboration inter-organisationnelle (section 5.1), les avantages et les inconvénients liés à la flexibilité de l’Alliance (section 5.2) et finalement la pertinence du modèle de Thomson dans le contexte d’une collaboration inter-organisationnelle de cette envergure (section 5.3).5.1 Constat 1 : la nécessité d’une compréhension commune de la collaboration