Technologies related to oil activity

O fato de os produtos estarem cada vez mais similares entre os concorrentes, os serviços oferecidos e o modo com que eles são prestados está se tornando uma forma importante de se criar uma vantagem competitiva. Atualmente, meras soluções técnicas não bastam para garantir sucesso no mercado; é preciso oferecer valor agregado aos clientes. A busca em se manter melhores relações entre as empresas e seus clientes fez com que o relacionamento se tornasse necessário, pois a satisfação é obtida por meio de uma troca mútua.

Grönroos (2003, p. 135) define esse relacionamento como:

[...] a capacidade, em maior ou menor grau, de relacionar-se, conviver ou comunicar-se com os seus semelhantes; é, ainda, uma ligação de amizade, afetiva, profissional, etc., condicionada por uma série de atitudes recíprocas.

Levando-se em consideração a ideia de Grönroos (2003), pode-se constatar que as empresas não mais estão buscando novos clientes, e sim, tentando manter os atuais. É o gerenciamento das relações que deve ser levado em consideração.

Kotler (1998, p. 85) afirma que “[...] para vencer a concorrência, as empresas investiam fortemente em propaganda e promoção de vendas, oferecendo determinados atrativos como forma de captar novos clientes”. Dessa forma, constata-se que as organizações sempre se preocuparam com a captação de clientes e se valiam de recursos, a exemplo da promoção e da propaganda, para competir com os estabelecimentos congêneres. Com o passar dos tempos, as empresas começaram a perceber que a tarefa mais importante não era atrair novos clientes, e sim, conservar os antigos. Um dos aspectos positivos quanto à introdução do marketing no setor de serviços diz respeito à qualificação de seus funcionários, na qual as instituições passaram a investir objetivando melhorar a qualidade do atendimento, aumentando, assim, a competitividade dentro do mercado.

Ribeiro, Grisi e Saliby explicam que:

o relacionamento é um serviço prestado ao cliente, e neste sentido, no setor de serviços, talvez devido à intangibilidade, os contatos com os clientes se tornam fontes importantes de evidência de qualidade do serviço. Percebe-se que o marketing de relacionamento é indispensável para os profissionais do setor de serviços, pois além de gerar diferencial competitivo, o marketing de relacionamento fornece meios para tornar os serviços mais tangíveis, relevantes e atraentes. (RIBEIRO; GRISI; SALIBY, 2000, p. 97)

Para isso, torna-se necessário que uma empresa prestadora de serviço construa uma boa reputação por meio do bom relacionamento com seus clientes. Segundo Nickels e Wood (2000), o bom atendimento poderá não só trazer mais clientes como, também, poderá aumentar seus lucros, pois as pessoas estão dispostas a pagar mais para serem bem tratadas. Segundo esses autores, o custo de perder um cliente é oito vezes maior do que o custo de reter um.

Nesse contexto, a qualidade dos serviços oferecidos, assim como a excelência no atendimento aos clientes são aspectos basilares para que se fidelizem os clientes já existentes e para a captação de novos, destacando-se que os primeiros devem ser priorizados para a própria sobrevivência da empresa.

2.3 CLIENTE

O cliente é a razão de ser do negócio, a verdadeira razão da existência da empresa. Ele pode ser encarado como o “dono do negócio”, pois é ele quem paga todas as despesas, gera o lucro, as condições de sobrevivência, o desenvolvimento, a expansão, enfim, é o cliente que mantém os empregos atuais e gera os novos; de modo que capacitar os funcionários para atendê-lo cada vez melhor, com mais qualidade e com melhores produtos/serviços, traz benefícios corporativos incomensuráveis, uma vez que propicia a catálise de todas as ações citadas, transformando-as em negócios lucrativos (PILARES, 2000).

Marques (2000) vai além e relaciona cliente com qualidade, afirmando que, de um modo geral, as definições de qualidade passam, necessariamente, pela palavra cliente.

Juran (1993, p. 36) cita que “o cliente é qualquer um que receba, ou seja, afetado pelo produto ou processo”. Portanto, tem-se aí a íntima relação entre produto/serviço e cliente, enquanto indivíduo ou grupo.

Clientes podem ser definidos, ainda, como “consumidores que compram bens e serviços para uso próprio ou para outras pessoas” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 3). Os mesmos autores afirmam sobre a existência de dois tipos de clientes: os compradores organizacionais, que compram produtos ou serviços para suas próprias empresas, e os consumidores, que adquirem produtos ou serviços para si próprios ou para presentear alguém.

Nesta última categoria, estão inclusos indivíduos ou famílias, que fazem compras para resolver seus problemas, melhorar suas vidas ou para satisfazer suas necessidades e desejos.

Para Kotler (1998, p. 17), “consumidores são todos os indivíduos e famílias que compram ou adquirem produtos e serviços para consumo pessoal”. Define ainda outra categoria de cliente: o comprador, que vem a ser aquele que, nas instituições, tem a autoridade formal para escolher o fornecedor, podendo ajudar a delinear a especificação do produto.

A existência de uma tipologia com quatro categorias de clientes foi criada por Fitzsimmons (apud STONE, 2001):

Poupador – aquele que maximiza o valor obtido pelo seu gasto de tempo, esforço e

dinheiro.

Ético – aquele que sente a obrigação de apoiar empresas socialmente responsáveis.

Personalizado – aquele que necessita de reconhecimento e conversação, tal qual uma

gratificação pessoal.

Conveniente – aquele que não sai em busca do serviço. Normalmente se dispõe a

pagar mais por serviços personalizados, sem o transtorno de ter que procurá-los, usando, por exemplo, entregas em domicílio.

É o cliente que determina o que quer; quando quer e onde quer. Qual o nível de qualidade, a quantidade e o preço que ele deseja pagar. Assim, o que ele espera da empresa, seguindo sua própria determinação é: ser ouvido com atenção e respeito – e não se pode saber “o que ele quer” se não parar para ouvi-lo, devendo-se fazer isso com total interesse e dedicação.

Em um relacionamento, o valor do cliente deve ser considerado sob o ponto de vista da receita, isto é, o que ele representa em termos de rentabilidade ao longo da vida da organização. Nos últimos dez anos, esse valor teve um aumento significativo, pois as empresas compreenderam que reter o cliente lhes traz benefícios econômicos (ZEITHAML, 2011).

Clientes podem ser divididos em cliente interno e externo. Segundo Juran (1993, p. 47), “o cliente externo é aquele que é afetado pelo produto e não integra a empresa produtora, enquanto que o cliente interno também é afetado pelo produto, no entanto integra a empresa produtora”. Esse conceito chama a atenção para a importância do produto, afetando tanto o

cliente quanto o funcionário da empresa, independentemente da posição que este ocupe na organização.

O cliente interno terá papel importante no presente trabalho, pois a pesquisa de campo pretendida será aplicada junto a esses clientes, de forma que é necessário expor alguns conceitos específicos para este tipo de cliente.

2.3.1 Cliente interno

As empresas bem estruturadas possuem inúmeras características importantes, tais como boa estrutura física, funcionários bem instruídos e comprometidos, serviços e produtos de qualidade, entre outras. Mas uma característica muito importante que não deve faltar é uma boa organização interna, pois os funcionários e colaboradores são o maior contato da empresa com os clientes. Além disso, segundo Cobra (2003), o funcionário também é um consumidor de bens e serviços, membro de uma comunidade e cidadão. Portanto, o funcionário torna-se peça fundamental na estrutura da empresa e o seu trabalho reflete diretamente no marketing da empresa, pois é do colaborador a função de conquistar clientes.

Cabe à empresa a função de prepará-lo para tanto. Uma atitude coerente seria inicialmente conquistar os funcionários, pois estes são os “clientes internos” da organização (LEONARD BERRY apud COBRA, 2003).

Segundo Juran (1992), cliente interno é definido como aquele que recebe serviços de outros setores da empresa.

Para Whiteley (1992), clientes internos são as pessoas na empresa que recebem os trabalhos concluídos, cabendo a elas realizarem a atividade subsequente, que é servir aos clientes finais.

Segundo Cobra (2003), o cliente interno pode ser classificado como racional ou emocional. O cliente racional é aquele que resolve as questões sobre o serviço ao cliente de forma sistemática, analisando apenas alternativas disponíveis no momento. Em contrapartida, o cliente interno emocional apresenta soluções que variam de acordo com seu humor.

Conforme descrevem os autores, as organizações lidam diariamente com colaboradores com necessidades diferentes, assim como seus clientes – por isso, é preciso estar atento a essas diferenças.

Para Grönroos (2004), o marketing interno não é algo novo. Ele está presente quando as empresas realizam atividades direcionadas para motivação dos seus funcionários. Essa era uma preocupação em especial dos profissionais da área de recursos humanos, pois os funcionários são, em primeiro lugar, os clientes internos das empresas, e eles trabalham nos programas de marketing externo. Para que esses programas funcionem, as organizações precisam motivar seus colaboradores, estipulando metas para que esses esforços sejam combinados com eficiência, pois isso reflete no atendimento externo. “Os funcionários formam um mercado interno que deve ser atendido em primeiro lugar.” (GRÖNROOS 2004, p. 405).

No mesmo sentido, Las Casas (1999) define marketing interno como a aplicação das técnicas de marketing ao público interno.

Segundo o autor, é muito importante que internamente os atendimentos também sejam feitos de forma rápida; os colegas de trabalho devem fazer os atendimentos de suporte de forma ágil e com muita atenção, pois estes atendimentos internos refletem diretamente no atendimento dos “reais” clientes – e isso pode comprometer seriamente a organização.

Para Salomi, Miguel e Abackerli (2005), as ações gerenciais voltadas para a satisfação dos clientes internos possibilitam ganhos de satisfação dos clientes externos, caracterizando- se como um diferencial competitivo para empresa. Salomi, Miguel e Abackerli (2005) ainda afirmam que:

Um outro motivo pelo qual se justifica o estudo sobre a avaliação da qualidade em serviços de clientes internos de uma empresa industrial ou de serviços é a necessidade de avaliação dos serviços internos de apoio. A condução de uma avaliação sobre satisfação dos clientes internos e da qualidade destes serviços em uma empresa oferece uma ferramenta gerencial que propicia a detecção de oportunidades de melhoria nos processos internos.

Para Eleutério (2001, p. 2):

O reconhecimento e o grau de sucesso dessa relação entre fornecedores e clientes internos, como forma de integração das diversas funções da empresa, visando atingir seus objetivos, são influenciados pela qualidade do atendimento e a prestação dos serviços internos, o que sugere, portanto, a necessidade das empresas monitorarem a qualidade de serviço, do ponto de vista dos clientes internos. Tudo isso ressalta a importância fundamental da organização em fornecer os serviços na qualidade que seus clientes esperam o que só é possível, dentre outros fatores, quando se tem conhecimento de tais expectativas e promovem os meios para isto.

As organizações são compostas de pessoas e é necessário salientar que um dos maiores problemas dentro delas é a complexidade entre os relacionamentos e a compreensão da linguagem utilizada pela gerência para com os envolvidos na base operacional; se há dificuldade de entendimento daquilo que é dito, consequentemente, a visão do negócio não é compartilhada.

Na visão atual, as empresas estão se voltando para seus colaboradores. Elas entendem que estes são os seus primeiros e principais clientes, já que sem colaboradores a organização torna-se inexistente. São os clientes internos a ponte entre o cliente externo e a empresa. Segundo Brum (2006), com os novos paradigmas exercidos pela pós-modernidade e a nova realidade nos contextos organizacionais, os gestores buscam novos modelos de gestão para gerenciar pessoas que interajam nas atividades exercidas na organização. Para conquistar o público externo, é necessário que a organização tenha um público interno que esteja preparado para atender a esta demanda tão exigente e existente no mercado atual.

O desafio das empresas atualmente é gerenciar os serviços internos, de forma que se garanta a prestação de serviços de qualidade nas relações intersetoriais e que todos os setores estejam alinhados em prestar serviços de qualidade aos clientes finais da empresa.

O primeiro modelo específico para avaliação da qualidade de serviços teve origem nos trabalhos dos autores Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990), que estruturaram um modelo com objetivo de identificar critérios para avaliar a qualidade em serviços. Os estudos realizados deram origem ao Modelo conceitual da qualidade em serviços ou Modelo de gap.