Venons-en à présent au cœur de notre recherche, une enquête qualitative sur les réseaux sociaux d’entreprise mis en place depuis la fin des années 2000 et le début des années 2010 dans les grandes entreprises10. Cette enquête vise à décrire les pratiques sociales émergentes dans les organisations via ce nouveau dispositif numérique. Par ce biais, nous avons eu accès aux dimensions descriptives et normatives qui ne sont jamais totalement disjointes.
Nous avons commencé par une première phase de veille informationnelle sur l’actualité du sujet à partir des documents consultables sur les sites internet et blog des entreprises, les cabinets de conseil, les ouvrages opérationnels de référence, les contenus pédagogiques de formation des community manager et autres forums ou communautés en ligne sur le réseau social d’entreprise et les communautés virtuelles, notamment une communauté de pratique
10 Effectif supérieur à 5 000 personnes, selon le Centre de Documentation Economie-Finances. Source : https://www.economie.gouv.fr/cedef/definition-petites-et-moyennes-entreprises.
71 dédiée aux community manager sur Google+. Nous avons pu remarquer l’étendue des discours et de la promotion de ce type d’outils par les entreprises initiatrices et les cabinets de conseil spécialisés dans la transformation numérique des entreprises. Les sites internet spécialisés (par exemple Lecko), les sites des entreprises, mais aussi les sites grand public sont riches d’informations sur la mise en place et le déploiement de ces plateformes collaboratives. A ce titre, Internet est un outil de recherche puisqu’il permet l’étude transversale d’un sujet donné, à partir de mots clés et de la récurrence des termes utilisés. Ensuite, grâce à nos premiers contacts avec les entreprises intéressées, nous avons eu accès à un ensemble de traces institutionnelles (supports de communication, vidéo de présentation du réseau social d’entreprise, site internet de l'entreprise, site intranet, documentation interne, rapports, contenu du réseau social interne, chartes communautaires, chartes d’utilisation, captures écran, sondage interne annuel, etc.).
La deuxième phase de l’enquête s’appuie sur un contact direct avec les personnes concernées par notre recherche, sur la base d’un paradigme compréhensif privilégiant la recherche sur le terrain, sans intermédiaire. Elle se compose d’entretiens avec des professionnels en entreprise. Il s’agit d’une enquête qualitative qui porte sur l’analyse des pratiques professionnelles et des représentations professionnelles des membres de réseaux sociaux d’entreprise. Elle n’a pas prétention à fournir des statistiques ou des données chiffrées, même si certaines entreprises partenaires nous ont fait part des résultats d’enquêtes statistiques menées en interne. En effet, la mesure de la valeur produite par les RSE est une information clé pour la poursuite de l’expérience par les entreprises. De nombreuses études statistiques sont également disponibles sur les sites spécialisés, comme par exemple celles réalisées par le cabinet Lecko, nous y reviendrons (point 1.1).
Dans le cadre d’une enquête qualitative, nous avons donc réalisé des entretiens semi-directifs auprès d’usagers-membres sur leurs représentations et leurs usages de la plateforme. Les entretiens semi-directifs ont été réalisés à l’aide d’un guide d’entretien composé d’une introduction sous forme de présentation de l’enquête et de l’interviewé, d’une trame de questionnement et d’une conclusion pour reprendre les éléments clés et ouvrir une discussion possible. L’entretien semi-directif suppose cependant de rester assez libre dans la formulation des questions et dans la conduite de l’entretien. Il permet de laisser parler son interlocuteur tout en donnant un cadre à l’entrevue. Les propos ont été pris en note et enregistrés, avant
72 d’être intégralement retranscrits en verbatim. Après avoir réalisé un guide d’entretien spécifique par population (sponsors au niveau de la direction, animateurs et membres), nous avons préféré utiliser un guide d’entretien unique en adaptant la formulation des questions en fonction du positionnement. En effet, cela permettait une meilleure comparaison entre représentations et usages et facilitait l’analyse de contenus. Le guide d’entretien de l’étude est constitué de questions ouvertes selon trois axes de recherche (cf. Annexe 4). Après la présentation de l’interviewé et de l’entreprise, la première partie de l’entretien vise à décrire l’existant en termes de communautés en ligne sur le RSE (qui produit, selon quel degré d’implication, avec qui, qu’est-ce qu’il produit comme type de contenu, quelle est la visée, etc.). La deuxième partie de l’entretien s’oriente sur une analyse de l’animation de ces communautés (l’origine d’une communauté, les conditions de sa longévité et de son dynamisme, le rôle de l’animateur, les formes de contrôle, les bonnes pratiques, les formes de reconnaissance, les difficultés posées, etc.). La troisième partie de l’entretien envisage un axe de questionnement plus ouvert sur le rapport entre ces nouvelles technologies et les transformations organisationnelles et culturelles en cours dans l’entreprise.
Dans le détail, nos questionnements portent sur les différentes dimensions du groupe, collectif ou communauté de travail, en construction. L’enjeu central est de comprendre les types de collectifs en train de se créer, comment ils se (re)créent et comment les NTIC y participent. Au niveau des participants, membres du collectif, la question est de savoir qui participe au collectif de travail en fonction du : niveau hiérarchique, secteur d’activité, service fonctionnel, métier/compétences (logique professionnelle), identité (sexe, âge, CSP, etc.). Le questionnement porte également sur le nombre de participants minimum et maximum pour que le collectif soit cohérent et fonctionne sur la durée et sur l’existence éventuelle de personnes mises à la marge de ces collectifs de travail. Au niveau du contenu ou objet du collectif, la question est de savoir sur quoi se constitue un collectif de travail : strictement professionnel ou annexe, périphérique à la sphère professionnelle ? Au niveau de la forme du collectif de travail, la question est celle des modalités de l’échange, de la finalité du collectif, de ses moyens ou des outils du collectif, de son cadre spatio-temporel, de ses principes de fonctionnement et d’organisation.
L’enquête comprend une soixantaine d’entretiens enregistrés et retranscrits (avec des entretiens reconduits et des entretiens qui se sont tenus avec plusieurs interlocuteurs), auxquels s’ajoutent une vingtaine d’entretiens et de rencontres informelles soit environ
73 quatre-vingts personnes rencontrées au total. La durée des entretiens a été très variable, entre trente minutes et trois heures, en fonction du rôle et de l’usage de la plateforme par la personne interviewée (sponsor, animateur, membre actif ou inactif sur la plateforme). Rares sont les entretiens qui ont duré moins d’une heure. Il s’agit des entretiens avec les membres les moins actifs ou réfractaires au dispositif. La majorité des entretiens a duré entre une et deux heures. Par ailleurs, les entretiens se sont tenus en contexte professionnel sur poste de travail avec possibilité de naviguer sur la plateforme de RSE. Cela a permis de confronter les interviewés à leurs pratiques par des retours à l’écran sur son espace et ses communautés. Au cours de l’entretien ou suite à l’entretien, certaines personnes interrogées ont corrigé des données, ont remarqué d’autres usages possibles voire, pour ceux qui y étaient peu familiers, ont exprimé un intérêt pour ces plateformes. Certaines personnes interviewées m’ont également permis de naviguer moi-même sur le RSE et de faire des copies écran.
Venons-en à présent aux caractéristiques de l'échantillon et à la sélection du public cible. Les profils des personnes interrogées sont suffisamment divers pour avoir une vue d’ensemble des différents acteurs concernés par le déploiement du RSE. Il s’agit des différents sponsors du projet de RSE (direction de la communication et du marketing, direction des ressources humaines, direction des systèmes informatiques, direction générale), des animateurs et des membres plus ou moins actifs de communautés en ligne. La population construite a pour armature l’intérêt porté à la nouvelle plateforme mise en place au sein de l’organisation. Les verbatim des entretiens sont présents dans le développement de notre thèse. Pour faciliter la lecture, nous nommerons « DRH », « DC », « DSI », « DG » les membres de la direction des ressources humaines, de la direction de la communication, de la direction des systèmes informatiques et de la direction générale ; nous nommerons « A » les animateurs de communautés en ligne et « M » les membres de communautés en ligne, en distinguant ceux qui se disent membres passifs, très peu investis (« MP ») et ceux qui refusent d’y participer ou les non-membres « NM ». La construction de l’échantillon vise à assurer le meilleur niveau de représentativité, en prenant en compte des critères d’hétérogénéité de la population : la tranche d’âge, le secteur d’activité, le service d’appartenance, le métier, le niveau hiérarchique, la situation géographique et le niveau de familiarité avec le numérique, notamment dans ses usages privés.
Je vais à présent présenter le profil des personnes interviewées. Les entreprises sont numérotées de « E1 » à « E8 » (nous y reviendrons ci-dessous) et les entretiens sont
74 numérotés dans l’ordre chronologique des rencontres pour faciliter le classement et l’analyse, à partir de « e1 ».
Dans l'entreprise 1, sur douze personnes interrogées, il y a un membre de la direction des ressources humaines (E1, e1), un membre de la direction de la communication (E1, e5), neuf animateurs au siège et en région (E1, e3, e4, e6, e7, e8, e9, e10, e11, e12), un membre peu actif (e2). Par ailleurs, j’ai pu rencontrer de façon informelle six membres peu actifs voire réticents à la plateforme.
Dans l'entreprise 2, sur trois personnes interrogées, il y a un membre de la direction des systèmes informatiques, responsable du déploiement des outils collaboratifs (E2, e1), un directeur opérationnel Innovation et Développement, sponsor et membre actif du RSE (E2, e2) et une animatrice de communauté sur la responsabilité sociétale de l'entreprise (E2, e3). Dans l'entreprise 3, sur six personnes interrogées, il y a un membre de la direction des systèmes informatiques, sponsor du projet RSE (E3, e1), un animateur de communauté (E3, e2), deux membres du RSE (E3, e3 ; E3, e5) et deux non-membres (E3, e4 ; E3, e6).
Dans l'entreprise 4, sur dix personnes interrogées, il y a un membre de la direction des ressources humaines (E4, e2), un consultant extérieur en charge du déploiement de la plateforme à la direction des systèmes informatiques (E4, e5), cinq animateurs de communauté (E4, e1 ; E4, e1bis ; E4, e3 ; E4, e8), deux membres du RSE (E4, e4 ; E4, e6) et un non-membre (E4, e7).
Dans l'entreprise 5, sur quatre personnes interrogées, il y a deux membres de la direction réseaux et infrastructures en charge du projet RSE (E5, e1), un animateur (E5, e2) et un membre actif du RSE (E5, e3). Par ailleurs, j’ai pu m’entretenir avec cinq autres membres de l’organisation, de façon informelle (sans questionnaire ni enregistrement) : un cadre de catégorie A au siège, membre mais non actif sur le RSE, et quatre agents de catégorie B et C en région, non-membres du RSE car l’accès ne leur est pas encore ouvert.
Dans l'entreprise 6, nous avons interrogé un manager membre du RSE avec un regard relativement distancié sur l’outil.
Dans l'entreprise 7, nous avons interrogé la directrice des ressources humaines.
Dans l'entreprise 8, nous avons interrogé deux sponsors du RSE, le fondateur de l'entreprise et le responsable du projet RSE. L’entretien avec le responsable du projet RSE a été reconduit puisqu’il était en train de changer d’entreprise au moment où nous l’avons rencontré. Il compare alors les outils utilisés par les deux organisations en question.
75 Pour ce qui est de la sélection des entreprises, les enquêtes ont été réalisées au sein de huit organisations publiques et privées. Il s’agit majoritairement de grandes entreprises (effectif supérieur à 5 000 personnes), voire de très grandes entreprises, et de quelques entreprises de taille intermédiaire (effectif compris entre 250 personnes et 5 000 personnes)11. De fait, d’après une enquête de 2017, 40 % des organisations possèdent un outil de RSE, 58 % des grands groupes et 80 % des entreprises du CAC 4012. En effet, le déploiement d’un RSE représente un budget conséquent puisque son coût moyen est de cinq euros par salarié et par mois13. Par ailleurs, les entreprises étudiées appartiennent à des secteurs d’activité variés (banque, conseil, industrie pharmaceutique, assurance, grande distribution). Le choix de la diversité des organisations, contrairement aux études monographiques, s’est imposé, d’une part, pour des raisons factuelles car nous avons trouvé à chaque fois peu de personnes volontaires pour répondre à nos enquêtes au sein d’une même entreprise (ceux sensibilisés à ce type d’outils et suffisamment impliqués) et, d’autre part, pour des raisons stratégiques puisque notre objectif était de comprendre les invariants et les points de variation quant à l’appropriation du réseau social numérique en interne dans les entreprises et le lien avec les dimensions organisationnelles et culturelles de l’entreprise, contre tout déterminisme technologique qui donne un poids central aux outils, en dehors de leur contexte d’apparition et des mondes sociaux dans lesquels ils s’inscrivent.
Le travail a été plus approfondi avec deux organisations, l’une publique dans le secteur bancaire et l’autre privée dans le secteur de la grande distribution, que je nommerai E1 et E4. J’ai pu m’entretenir avec une dizaine/quinzaine de personnes pour chacune des deux organisations. Les personnes interviewées sont de fonction, de service et de position stratégique variés. Elles se situent dans différentes entités de l'entreprise et dans des zones géographiques variées, selon les critères présentés ci-dessus de saturation de la population sélectionnée. J’ai également pu réaliser des visites sur sites. Ces deux entreprises ont par ailleurs déployé le même type de plateforme de réseau social d’entreprise à partir d’une solution SharePoint avec le même prestataire, Orange business service et Orange consulting. L’enquête au sein de trois autres entreprises, E2, E3 et E5, m’a permis d’avoir un échantillon de comparaison, avec différents profils, membres de direction, animateurs et membres du
11 Cf. Centre de Documentation Economie-Finances : https://www.economie.gouv.fr/cedef/definition-petites-et-moyennes-entreprises.
12 Kaothar, M., « Qu’est-ce qu’un réseau social d’entreprise ou RSE représente en 2017 ? », Enquête du JournalduCM.com, le 9 mai 2017. Source : www.journalducm.com/2017/05/09/reseau-social-dentreprise-16279/#DVSce9eJ7AF42vJb.99.
76 RSE. Le public interrogé a été plus restreint que pour les entreprises E1 et E4. Je m’appuie également sur des entretiens complémentaires avec trois autres directions d’entreprise ayant mis en place un RSE pour comprendre le déploiement de l’outil, leur vision de la transformation numérique relative à cette technologie et leur représentation des usages. Il s’agit des entreprises E6, E7 et E8.
Je vais à présent présenter globalement les entreprises étudiées. Je ne citerai pas le nom des entreprises pour des questions de confidentialité pour les personnes interviewées. Je les nommerai de « E1 » à « E8 ». Mais je vais en donner le maximum de caractéristiques puisque le contexte de l’entreprise, son organisation et sa culture seront des éléments essentiels dans la suite de l’analyse pour comprendre la spécificité du dispositif de RSE, les usages et le niveau d’engagement des membres. Les critères de présentation des entreprises seront les suivants : Présentation générale :
Secteur
Typologie d’acteurs Effectifs
Dimension internationale ou non Typologie de la structure
Culture d’entreprise, histoire, spécificités Contexte
Adoption du RSE :
Date de mise en place du RSE
Méthode, modalités de mise en place, promoteurs, soutiens Premières réactions
L'entreprise E1 :
Présentation générale :
Secteur : privé, grande distribution.
Typologie d’acteurs : métiers de la vente, niveau de diplôme peu élevé, catégories socio-professionnelles (CSP) inférieures.
77 Effectifs : environ 24 000 employés en France.
Dimension internationale.
Structure : divisionnelle, organisation décentralisée, horizontale, avec une relative autonomie de fonctionnement. Développement du management participatif dans les projets d’orientation 2020 de l’entreprise.
Culture d’entreprise : centrée sur le client et la relation humaine. L’identité de l’entreprise s’est construite sur une culture humaniste, l’importance du partage, de la convivialité qui s’observe sur le terrain (généralisation du tutoiement, de la bise entre pairs et à différents niveaux hiérarchiques ; nombre de personnes disponibles pour répondre à mon enquête, etc.). Valeurs de l'entreprise : l’engagement, la simplicité, la générosité et le respect.
Spécificités : employeur attractif, classé au palmarès de l’institut Great Place to Work (classement des entreprises où il fait bon travailler) depuis douze ans. Engagement citoyen et écologique. Fondation en faveur des personnes handicapées ou en situation de dépendance. Contexte : la transformation numérique et la transformation organisationnelle sont simultanées, dans les ambitions du projet d’entreprise en 2020. Lancement de groupes de travail de co-construction pour définir l’entreprise à l’avenir, depuis 1995.
Adoption du RSE :
Date de mise en place du RSE : La solution de réseau social sélectionnée est Jive. Elle est déployée en 2014, après un long travail de préparation depuis 2011. Date de l’ouverture à tout le groupe et à l’international : 52 000 personnes sur la plateforme.
Méthode, modalités de mise en place : l’entreprise a fait appel au cabinet de conseil Orange business services (même prestataire que l’entreprise E4), mais seulement après un long travail de préparation en ateliers participatifs depuis 2011, où les collaborateurs ont été très largement associés (des fonctions support aux acteurs de terrain, à tous les niveaux hiérarchiques et de tous horizons professionnels et géographiques). La définition et la mise en place de la plateforme a été entièrement collaborative, à partir de groupes de travail et d’ « ambassadeurs » représentatifs qui ont ensuite pu essaimer autour d’eux. Cette expérience a donné lieu à la rédaction en commun d’un livre blanc. L’engagement de chacun sur la plateforme est volontaire et non contraint.
En interne, le responsable du projet de réseau social d’entreprise est la direction de la communication interne et institutionnelle, accompagné par la direction des ressources humaines. Dans un deuxième temps, le développement du projet s’est appuyé sur la direction des systèmes informatiques.
78 Premières réactions : d’après les enquêtes réalisées en interne, le retour est plutôt positif sur l’adoption, la vitalité des groupes et le décloisonnement des membres. En 2014 il y avait 1 500 communautés sur la France, en 2016 il y en a plus de 2 000. Elles représentent environ le double pour le groupe dans son ensemble. Selon la direction de la communication, l’espace en ligne est relativement dynamique : « d’après les statistiques, bon il faut toujours les prendre avec des pincettes, mais il y en a 60% qui sont actives. Ce qui est pas mal » (entretien n° 5). Certaines communautés en ligne sont ouvertes aux clients, mais cela reste très rare (moins de cinq communautés).
L'entreprise E2 :
Présentation générale :
Secteur : privé, agroalimentaire. Typologie d’acteurs : CSP inférieures. Effectifs : environ 10 000 employés. Dimension internationale.
Structure : organisation décentralisée en Business Units.
Culture d’entreprise : entreprise familiale basée dans le Nord de la France et aujourd'hui leader mondial dans son domaine. « La famille est toujours l’actionnaire principal de la société » (entretien 1).
Contexte : une transformation en profondeur du management : « Fin 2011-2012, le groupe a avancé sur une vision 2015 avec les managers de l'entreprise, 272 managers. Il en est sorti 22 chantiers de transformation de l'entreprise dont un qui était de développer les modes de travail en réseau » (entretien 2).
Adoption du RSE :
Date de mise en place du RSE : La solution de réseau social sélectionnée est Google+. En 2012, un groupe de travail de managers a été missionné sur le développement du travail collaboratif et en mode transverse. Ils ont réalisé un benchmark, ils sont allés voir des sociétés qui utilisaient des outils collaboratifs pour avoir une idée de ce qu’apportait le mode collaboratif dans une entreprise et aussi comment encourager ces nouveaux comportements ou ces nouvelles façons de travailler. Selon la directrice informatique, responsable du déploiement de la plateforme de réseau social d’entreprise : « ils ont eu la réponse que
79 souvent l’outil boostait ou facilitait les changements de culture ou les changements de façon de travailler » (entretien 1).
Méthode, modalités de mise en place : le responsable du projet de RSE est le service informatique. La directrice informatique explique en ces termes le déploiement du RSE au sein de l’entreprise E2 :
« Comme souvent quand on parle d’outils, le SI est important. Donc on est intervenus pour mettre en place le meilleur outil en fonction de leurs besoins. De mémoire, les premiers besoins étaient de partager l’information facilement, diffuser l’information, le partage simple et ergonomique. Ça, c’était l’aspect information. Ils voulaient également accéder à l’information facilement, à travers les outils, mais aussi si je suis chez moi, en déplacement à travers le smartphone, le PC. Et avoir, ce qui était nouveau, un RSE dans lequel chacun pouvait