réseau social d’entreprise
1.1.3. Littérature de conseil et chiffres clés du réseau social d’entreprise réseau social d’entreprise
Nous sommes partis d’un premier constat, en lisant la littérature managériale et de conseil sur les transformations organisationnelles et en interrogeant, lors d’entretiens exploratoires, certaines directions de grandes entreprises : les plateformes collaboratives sont à la mode dans les grandes entreprises. Il s’agit certes d’une pratique émergente dans les entreprises, mais d’une pratique qui est en voie de généralisation, tout au moins dans les grandes entreprises. Pour parler de cet effet de mode, la littérature de conseil n’hésite pas à parler de « viralité » et d’ « évangélisation » du réseau social d’entreprise.
Pour ce qui est de la littérature managériale et de conseil sur la transformation numérique à travers le déploiement de plateformes collaboratives de type réseau social d’entreprise, les principaux cabinets de conseil que nous pouvons citer, sans que cette liste soit exhaustive, sont : le cabinet Arctus consultants16, le cabinet Lecko17, Orange business services18. Nous nous sommes aussi référés aux recherches et à la veille du blog du modérateur19, du Journal du Net20, du site Archimag21, de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise22, de l’Observatoire e-transformation et intranet23 et d’autres encore que nous rencontrerons au cours de notre étude. Nous avons suivi également les ouvrages et activités sur les réseaux
16 www.arctus.com/fr/.
17 www.lecko.fr/notre-societe/ : notamment l’étude 2015 et l’état de l’art des RSE publié le 26 janvier 2017 – Tome 9.
18 www.orange-business.com/fr.
19 www.blogdumoderateur.com/.
20 www.journaldunet.com/.
21 www.archimag.com/ : notamment l’article de Clémence Jost, « les RSE : besoins collectifs pour usages (très) personnels », du 27/11/2015.
22 www.obsdesrse.com : « association de la loi 1901, a été créé en Juillet 2010 par Orange, membre fondateur, et BNP Paribas. Il s’adresse notamment aux grandes entreprises, aux ministères et aux organisations confrontées à des problématiques de transformation digitale en interne. Véritable "think-tank" à l'ère digitale, l’Observatoire a pour ambition de promouvoir le partage de bonnes pratiques avec une dynamique de groupe. Il vise à éclairer la transformation numérique des organisations hors de toute démarche commerciale ou technique ». Cf. L’Observatoire des réseaux sociaux publié chaque année par l’Ifop. Dernière édition en ligne (2013) : http://www.ifop.com/media/poll/2436-1-study_file.pdf.
97 numériques grand public de professionnels et de consultants, spécialisés dans le RSE comme Anthony Poncier (2012), Bertrand Duperrin, Franck La Pinta, Ziryeb Marouf (2011), Didier Mazier, Deborah Ng (2011), Christophe Coupez (2015), Alain Garnier et Guy Hervier (2011), Clémence Bertrand-Jaume (2012), Virgile Lungu (2015), Louis-Pierre Guillaume (2014). Nous nous sommes également référés à la thèse d’Audrey Portela, Implantation et usages d’un réseau social d’entreprise : l’expérience d’Astral (2012), à la thèse de Karina Barrantes et aux travaux associés sur la Communauté de pratique, apprentissage informel et réseaux sociaux en entreprise : quels enjeux de partage ? Etude de cas comparative d'une population d'actuaires chez AXA France et AXA Mexique (2014), à la thèse de Tatiana Domingues Aguiar, La dimension organisante de la "veille collaborative" : entre communauté et organisation (2015).
Pour situer l’usage des réseaux sociaux d’entreprise, comprendre son importance et ses limites, nous rappelons quelques chiffres concernant les réseaux sociaux grand public. Nous nous référons à l’étude 2017 de l’agence We Are Social, agence social media internationale24. Dans le monde, sur les 7,5 milliards d’habitants, 3,81 milliards sont internautes (51%) et 2,91 milliards sont actifs sur les réseaux sociaux (39% de la population mondiale). Le top 10 des réseaux sociaux dans le monde est le suivant : Facebook : 2 milliards, Instagram : 700 millions, Qzone : 653 millions, Tumblr : 555 millions, Twitter : 328 millions, Baidu Tieba : 300 millions, Sina Weibo : 222 millions, Snapchat : 166 millions, Pinterest : 150 millions, LinkedIn : 106 millions.
En France, sur 64,80 millions d’habitants, 56,80 millions sont des internautes (88%) et 36 millions sont actifs sur les réseaux sociaux (56% de la population française), avec une progression de 13% en 2016 (plus 4 millions d’utilisateurs). Au total, ils passent près de 6 heures par jour sur internet dont 1 heure et 20 minutes par jour en moyenne sur les réseaux sociaux. La part la plus importante des utilisateurs de Facebook a entre 25 et 34 ans. Dans l’ordre d’importance, Facebook et YouTube arrivent en tête avec 67% des français qui y sont actifs, ensuite vient Messenger avec 35% des français et ensuite Twitter avec 24% des français.
Pour ce qui est du déploiement et des usages du réseau social en entreprise, les études sont moins nombreuses et peu spécialisées. « Alors que de nombreux travaux de recherche ont été
24 https://wearesocial.com/sg/.
98 réalisés sur les usages des réseaux sociaux publics, peu de travaux, de nature académique, ont pour objet de recherche principal l’étude des usages des réseaux sociaux d’entreprise. Qui plus est, la majorité des recherches (par exemple Brynjolfsson & McAfee, 2007 ; Brandel, 2008 ; Romeo, 2008 ; DiMicco et al., 2008, 2009 ; Richter & Riemer, 2009) analysent principalement de grandes entreprises multinationales de plus de 45 000 employés, pour la plupart d’origine américaine, telles que Best Buy, Deloitte, IBM, SAP, Accenture ou Northwestern Mutual Life notamment » (Portela, 2012, p. 38). Cependant, quelques cabinets (comme évoqués ci-dessus) se spécialisent sur ces plateformes et nous retiendrons leurs principales études pour se donner quelques repères.
Nombre d’entreprises ont déjà saisi le potentiel de valeur ajoutée que représente ce type de technologie. D’après l’article de Jean-Baptiste Vallet « Réseau social d’entreprise : la révolution du management » sur le site Les Echos.fr du 11 septembre 201625, 80 % des entreprises du CAC 40 disposent d'un réseau social d'entreprise (RSE) : « la révolution collaborative a bien lieu ». Ce chiffre est en progression puisque le 11 février 2014, Dominique Filippone sur le site du Journal du Net, faisait état de 75% des groupes du CAC 40 qui ont un réseau social d'entreprise26. Plus généralement, d’après une enquête de 2017, 40 % des organisations possèdent un outil de RSE et 58 % des grands groupes27. En effet, le déploiement d’un RSE représente un budget conséquent puisque son coût moyen est de cinq euros par salarié et par mois28. Par ailleurs, selon l’étude 2014 du cabinet de conseil Lecko, la perception des RSE par les entreprises du CAC 40 est largement positive avec près de 70% des répondants qui jugent cette expérience « encourageante », comme le présente le graphique ci-dessous :
25 www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-160330-reseau-social-dentreprise-la-revolution-du-management-2026390.php.
26 www.journaldunet.com/solutions/reseau-social-d-entreprise/reseau-social-d-entreprise-cac-40.shtml.
27 Kaothar, M., « Qu’est-ce qu’un réseau social d’entreprise ou RSE représente en 2017 ? », Enquête du JournalduCM.com, le 9 mai 2017. Source : www.journalducm.com/2017/05/09/reseau-social-dentreprise-16279/#DVSce9eJ7AF42vJb.99.
99 Source : Cabinet Lecko.
Selon une étude menée par Jive, une solution de réseau social, en 2011, les réseaux sociaux d’entreprise permettent une amélioration de 37% de la productivité, grâce à une réduction du temps de recherche d’information de 32%, à une diminution de 27% des mails et de 26% des réunions. Les RSE améliorent également la communication client en permettant une augmentation de la confiance client et l’amélioration de l’image de marque (+31%), une augmentation des feedbacks (retours d’information) et des idées clients (+34%), une réduction des appels de support (-27%), une augmentation du trafic sur les sites de l’entreprise (+34%), etc.
Le niveau d’implication des directions de l'entreprise est inégal, avec un faible investissement de la part de la direction des ressources humaines surtout et de façon moindre, mais tout de même surprenante, de la direction de la communication, contrairement à la direction des systèmes informatiques et à la direction générale en tête dans l’impulsion du projet de mise en place d’une plateforme de réseau social d’entreprise. Le graphique ci-dessous, extrait de l’étude 2014 du cabinet de conseil Lecko, présente cette disparité :
100 Source : Cabinet Lecko.
Selon l’enquête réalisée en 2017 par l’Observatoire e-transformation & intranet, la vitalité des espaces ou groupes sur le réseau social d’entreprise affiche des résultats plutôt positifs : 75% des personnes interrogées ont une majorité d’espaces partiellement actifs ou quelques espaces très actifs ; 13% ont un ensemble d’espaces très actifs ; 12% ont un ensemble d’espaces peu ou pas actifs29. Cependant, par rapport à la population globale de l’entreprise, l’appropriation des réseaux sociaux d’entreprise reste encore réservée avec une participation moyenne de seulement 25% des managers et avec une plus faible participation encore pour les niveaux hiérarchiques inférieurs, selon l’enquête en ligne en 2017 du Journal du Community Manager30.
Quelques expérimentations de déploiement d’une plateforme de réseau social d’entreprise sont emblématiques en France, comme le cas de la plateforme PLAZZA d’Orange. Son
29Enquête 2017 de l’Observatoire e-transformation & intranet, à travers un questionnaire personnalisé distribué du 16 janvier au 7 avril 2017 et concernant 285 répondants. Source : http://www.etransformation-intranet.com/.
30 Kaothar, M., « Qu’est-ce qu’un réseau social d’entreprise ou RSE représente en 2017 ? », Enquête du JournalduCM.com, le 9 mai 2017. Source : www.journalducm.com/2017/05/09/reseau-social-dentreprise-16279/#DVSce9eJ7AF42vJb.99.
101 origine remonte à 2006, mais la véritable impulsion du projet a eu lieu en 2009 suite à la crise sociale que connait le groupe. Le RSE devient un objectif prioritaire, dans une version essentiellement web social, relationnel. Aujourd'hui la plateforme développe davantage le partage de connaissances et de projets au sein de groupes en ligne. La plateforme est à la fois interne et externe, ouverte aux clients. Elle compte 43 500 membres sur 155 000 salariés. 15 000 communautés sont ouvertes dont 50% actives. La plateforme SPICE de Schneider Electric est également une référence, expérience médiatisée par le groupe. Son origine remonte à 2012. Elle compte 20 000 membres (passant de 15 000 à 20 000 en cinq ans) sur 160 000 collaborateurs dans le monde dont 100 000 qui travaillent sur ordinateur. 5 000 membres sont actifs sur la plateforme (écrivent, commentent). Il existe 160 communautés de pratique dont 90 actives. La plateforme est essentiellement orientée vers le partage et la gestion des connaissances (knowledge management).
Les outils disponibles sont nombreux et se spécifient par rapport à leur orientation « terreau social », « social business », « métier » ou « incubation », selon le classement dressé par le cabinet de conseil Lecko, représenté ci-dessous :
102 Source : Cabinet Lecko.
Nous y reviendrons dans la suite de notre enquête, les réseaux sociaux d’entreprise peuvent soutenir différentes stratégies, plus tournées vers la mise en relation des collaborateurs, la veille collaborative, la conduite de projets ou le développement professionnel, principalement. Le cabinet Lecko propose également, pour chaque solution de RSE, une étude détaillée de ses fonctionnalités, comme par exemple celle de la solution Yammer (ci-dessous) :
103 Source : Cabinet Lecko.
104
1.1.4. Enjeux du réseau social pour l’entreprise
L’urgence du déploiement de plateformes de réseau social internes dans les entreprises repose sur un double constat : d’une part, la massification des usages de réseaux sociaux grand public (notamment dans le temps et sur le lieu de travail) et, d'autre part, la participation et la constitution de groupes professionnels par des employés sur les réseaux grand public. La mise en place d’un réseau social d’entreprise répondrait donc à un besoin émergent et non pas seulement à une politique d’entreprise : « les salariés ne trouvant pas les outils de réseaux sociaux en interne pour travailler efficacement et de manière collaborative, ont recours à ces outils externes » et ce, sans que l’entreprise en ait nécessairement connaissance (Poncier, 2012, p. 30). Ce constat a été confirmé dans nos entretiens. Nous pouvons par exemple évoquer l’optimisme d’un membre du RSE de l'entreprise E3 sur les perspectives de développement du RSE :« C’est pour ça que ça va énormément se développer. Etant donné que les gens le font dans leur vie personnelle. Il n’y a pas de raison que professionnellement les gens ne le fassent pas puisque c'est quand même les mêmes fonctionnalités et les mêmes atouts » (E3, e5).
L’urgence du déploiement du réseau social en interne pour les organisations est aussi pointée par le syndicat Solidaires Finances Publiques en citant les orientations du Secrétariat Général du Ministère :
« Le « Web 2.0 » longtemps cantonné à la sphère privée, s’impose de plus en plus dans les entreprises comme levier majeur de progrès en termes de communication, de relation client, et plus récemment de management des personnes. A travers une étude menée par la mission Qualité auprès d’une quinzaine d’organisations publiques et privées, nous essaierons de mettre en perspective outils, usages et méthodes managériales pour montrer en quoi les réseaux sociaux internes représentent un enjeu majeur pour la qualité dans les années à venir dans les organisations publiques »31.
105 Déployer ces plateformes en interne permet de « reprendre la main » sur des pratiques qui existent déjà. Les entreprises rencontrent trois problèmes majeurs, suite à l’émergence et à la massification des usages sur les réseaux sociaux grand public. D’abord un problème de mobilisation du personnel : perte de temps, d’implication et d’efficacité professionnelle. En effet, les collaborateurs peuvent se connecter aux réseaux sociaux grand public sur leur temps de travail, soit depuis leur poste de travail si l’accès est autorisé, soit via leur téléphone portable. Le fonctionnement de ces réseaux en temps réel ainsi que le système de notifications (c’est-à-dire les alertes pour prévenir des nouveautés sur le réseau) incitent leurs membres à s’y rendre très régulièrement, tout au long de la journée. Ensuite, les réseaux sociaux grand public présentent un risque de sécurisation des données pour l’entreprise, notamment concernant les informations stratégiques de l'entreprise. En effet, chacun peut échanger des informations plus ou moins confidentielles, plus ou moins sensibles, sur ces réseaux ouverts au plus grand nombre et en dehors des frontières de l’entreprise. Certains cas récents de publications sensibles sur les réseaux sociaux grand public figurent d’ailleurs au titre de motif de licenciement. Enfin, cela implique un problème de gestion des données produites par les collaborateurs sur les réseaux sociaux grand public et une perte potentielle de la valeur ajoutée que cela peut représenter pour l'entreprise. En effet, les informations produites par les membres d’une entreprise sur un réseau social grand public ne sont pas la propriété de l’entreprise, mais celle de la plateforme. L’entreprise n’a donc aucun droit d’exploitation et de valorisation des données produites sur ces réseaux.
L'entreprise peut choisir d’adopter trois types de réaction/solution face au déploiement des réseaux sociaux grand public : ne rien faire, interdire ou encourager ces pratiques. Les entreprises ont d'abord adopté l’une des deux premières solutions, notamment en contrôlant et en interdisant aux employés l’accès à certaines pages internet, verrouillées par le service informatique. Cependant, cette solution se révèle vite contre-productive pour les employés se sentant brimés, contrôlés et dénués de confiance. Cette solution se révèle même illusoire puisque les employés continuent à avoir accès à ces sites via leur téléphone portable sur le lieu de travail. C'est pourquoi les grandes entreprises ayant les moyens, développent aujourd'hui leur propre solution de réseau social en ligne pour tirer profit de ce dispositif en interne.
Les raisons de développer un réseau social d’entreprise sont multiples. Je me réfère notamment aux analyses d’Anthony Poncier dans son ouvrage Les réseaux sociaux
106 d’entreprise 101 questions (2012), « Chapitre 24. Les raisons qui poussent les entreprises à mettre en place un RSE » (p. 66-68). Il se réfère à l’enquête du 2.0 Adoption Council 36 auprès de ses adhérents, soit des entreprises du monde entier de plus de 10 000 collaborateurs ayant mis en place un RSE. Dans l’ordre des raisons mises en avant par les entreprises, on trouve : connecter les collaborateurs de manières transverses, sans barrière géographique ou organisationnelle ; faire circuler l’information ; trouver la bonne personne rapidement et identifier les experts ; accroître la productivité ; gérer et capitaliser les connaissances ; encourager l’innovation : permettre un plus grand engagement des salariés. Nous pouvons résumer les différentes raisons du déploiement d’un réseau social d’entreprise selon trois axes. D'abord, une dimension relationnelle : premièrement, renforcer les échanges et faciliter la mise en relation des collaborateurs (notamment du fait de la dispersion géographique des unités) ; deuxièmement identifier les expertises internes, grâce au moteur de recherche interne : autre forme de visibilité, de la compétence de la personne dans son activité contre le statut hiérarchique ; troisièmement démocratiser l'entreprise et permettre à chacun de peser dans l'entreprise et par-là même de s’impliquer davantage pour l'entreprise, co-construire des projets, etc. Ensuite, une dimension cognitive : premièrement, disposer d’une base de données centralisée ; deuxièmement, faire circuler l’information, partager les bonnes pratiques ; troisièmement, s’adapter aux transformations de la société de l’information et du savoir (notamment échanger de l’information actualisée avec le plus grand nombre, innover, gérer les connaissances, etc.). Enfin, une dimension gestionnaire : gagner en efficacité, gagner du temps (notamment face à la surcharge de mail, mais aussi par l’efficacité donnée à la résolution de problèmes « non standard »32).
Par ailleurs, si le réseau social d’entreprise présente une réelle opportunité pour les entreprises, il existe également des « avantages pour les collaborateurs » (Poncier, 2012, Chapitre 29). Parmi les principaux, on peut relever le fait de rompre avec l’isolement, le gain de temps (ne pas refaire en double), la mise à disposition d’informations existantes (notamment pour la résolution de problèmes non standards), la moins grande pression (du fait de la multiplicité d’interlocuteurs possibles), la constitution d’une identité numérique et les conséquences possibles en termes de visibilité et de reconnaissance. Cependant, il faut noter une baisse de notoriété du numérique ces deux dernières années sur les questions d’efficacité
32 Pralong, J., « Mode collaboratif ou collaboratif à la mode ? Pourquoi les réseaux sociaux d’entreprise peinent encore à développer des comportements collaboratifs », Rapport de l’école de management des ressources humaines IGS-RH, le 27 novembre 2017. Source : http://www.igs-ecoles.com/wp-content/uploads/pdf/rh-presse.pdf.
107 professionnelle et de pratiques collaboratives, questions d’autant plus centrales en ce qui concerne les plateformes de réseau social. En effet, d’après le baromètre 2017 Cegos, la question de l’efficacité professionnelle est en recul de 15 points par rapport à l’étude de 2015 pour les managers (57 % des managers citent en 2017 ce point comme positif). Concernant la question de la facilitation du travail collaboratif, seulement 57 % des managers et 51 % des salariés approuvent cette dimension du numérique au travail en 2017 (en recul de 5 points par rapport à 2015). Au contraire, cette dimension progresse de 9 points du point de vue des RH avec 59 % de réponses positives33.