Chapitre II : Performance d’entreprise : Les Concepts
II.4. Système considéré pour évaluation de la performance : Chaîne / réseau de valeur
Nous voulons évaluer la performance d’une entreprise pour prendre une décision stratégique de passage de la MP à la MC. Mais, aujourd’hui une entreprise fait partie d’un grand ensemble d’entreprises collaborant pour créer de la valeur. Et la performance d’une de ces entreprises influe sur la performance de toutes les autres entreprises. Donc le système que nous devons considérer pour l’évaluation de la performance de l’entreprise doit inclure l’ensemble des partenaires de l’entreprise dans la création de la valeur.
II.4.1. Définitions
Selon (Porter, 1985) la chaîne de valeur qui est formée par l’ensemble des activités génératrices de valeur, sert à diagnostiquer un avantage concurrentiel et à trouver les moyens de le renforcer. La chaîne de valeur d’après la norme AFNOR FD X50-158, est « l’ensemble des activités de l’organisme décomposé en éléments porteurs de coûts et contributeurs à la valeur finale du produit ou du service ».
Un réseau de valeur est un ensemble de partenaires collaborant ensemble pour créer de la valeur (Elhamdi, 2005). Le modèle de réseau de valeur est un modèle de transformation de valeurs en entreprise. Les valeurs produites concernent l’entreprise elle-même mais aussi les autres parties qui sont bénéficiaires c’est-à-dire qui en retirent un intérêt ou une satisfaction (Elhamdi, 2005). Le modèle du réseau de valeur, tout comme celui de chaîne de valeur, se base sur l’activité (Elhamdi, 2005).
Un autre concept qui se base sur la notion d’un réseau et qui est utilisé dans l’évaluation et l’amélioration de la performance est celui de l’entreprise étendue. L’entreprise étendue est un ensemble d’entreprises qui collaborent ensemble pour proposer une offre de valeur sur le marché. Une entreprise étendue est centrée sur le client, et se base sur l’échange et le partage d’informations entre les différentes entreprises. Dans le cas d’une entreprise étendue, les plans à long terme sont co-développés par les différentes parties. Les différences entre un réseau de valeur et une entreprise étendue sont dans le type de relations entre les parties. Dans un réseau de valeur, les partenaires ou les différentes parties ont le droit à un comportement égoïste visant en premier lieu leur satisfaction propre, tandis qu’un tel comportement viole les normes et règles d’engagement d’une entreprise étendue (Voyer, 2006). Une entreprise étendue est un type de réseau de valeur.
II.4.2. Analyse des modèles de chaîne de valeur et de réseau de valeur
Le modèle de chaîne de valeur présente plusieurs limites. Tout d’abord, la notion de valeur est limitée à la dimension financière où la valeur pour l’entreprise est égale au chiffre d’affaire réalisé duquel les coûts des activités sont retranchés. Deuxièmement, les activités de la chaîne de valeur sont structurées de façon séquentielle et ordonnée. Cette structuration, selon (Galanos, 1998), est due au modèle économique général de référence de la chaîne de valeur. Enfin, les interactions entre les différentes activités et l’effet de ces interactions sur la valeur générée ne sont pas prises en compte du fait de l’approche linéaire et unidirectionnelle de la chaîne de valeur. En outre, cette approche linéaire ne permet pas d’intégrer les feedback (retours) qui résultent de l’interaction de la chaîne de valeur avec des parties externes (Elhamdi, 2005).
(Peppard & Rylander, 2006) expliquent que le concept de chaîne de valeur a été le concept dominant dans l'analyse stratégique des industries. Toutefois, la chaîne de valeur est basée sur une
39 logique particulière de création de valeur. L'adoption d'une perspective de réseau offre une perspective différente qui est plus adaptée aux nouvelles organisations de l'Economie. Comme les produits et les services deviennent dématérialisés et comme la chaîne de valeur elle-même n’a plus forcement de dimension physique, le concept de chaîne de valeur devient un outil inapproprié pour analyser de nombreuses industries d'aujourd'hui et découvrir les sources de la valeur (Normann & Ramirez, 1994 ; Parolini, 1999; Tapscott et al., 2000 ; Hakansson & Snehota, 1989 ; Campbell & Wilson, 1996).
En outre, plusieurs entreprises visent de plus en plus un comportement coopératif et les relations inter-entreprises jouent un rôle important dans la performance stratégique (Madhavan et al., 1998). La chaîne de valeur se focalise sur le produit final et est conçue autour des activités nécessaires pour le produire. Tandis que dans le concept de réseau de valeur, la valeur est créée par une collaboration de partenaires dans le réseau, ce qui le rend plus adéquat pour représenter la réalité de nos jours.
En adoptant une approche de réseau, les organisations ne se focalisent pas sur une entreprise mais sur le système de création de valeur, dans lequel différents acteurs économiques (fournisseurs, partenaires, client…) collaborent ensemble pour coproduire de la valeur. La compétition d’aujourd’hui n’est plus entre des entreprises individuelles mais entre des réseaux d’organisations interconnectées (Peppard & Rylander, 2006).
La même question fondamentale se pose dans le cas de l’analyse d’une chaîne de valeur ou d’un réseau de valeur : « Comment se crée la valeur ». La base d’analyse d’un réseau de valeur est dans la compréhension de comment la valeur est créée à travers les relations (Anderson, 1995). Ainsi, l’analyse de la création de valeur doit s’élargir à partir de la perspective d’une organisation comme unité isolée à une organisation créant de la valeur au sein d’un réseau.
Un des aspects les plus importants d’une économie basée sur des réseaux est sa nature dynamique. Une action d’un partenaire dans le réseau influencera tous les autres partenaires du réseau. En plus, une action d’un partenaire pourra exiger d’autres actions des autres partenaires pour s’achever efficacement (Peppard & Rylander, 2006). Ainsi le changement dans la performance ou dans le comportement d’un partenaire affectera la performance du réseau donc de tous les autres partenaires. Cet aspect dynamique est essentiel à l’évaluation de la performance d’une entreprise dans le cadre de la MC. Sachant que la commande est personnalisée et plusieurs activités sont retardées jusqu’après l’arrivée de la commande, le moindre retard de n’importe quel partenaire (comme le fournisseur ou le distributeur) influe directement sur le temps de livraison de la commande. De plus, sachant que le client évalue la MC en considérant l’expérience de customisation, si dans le point de vente cette expérience n’était pas plaisante, ou si le client n’a pas été assisté dans la customisation du produit, sa valeur perçue du produit personnalisé et de la MC diminuera.
En outre, la valeur augmente si le produit satisfait mieux les besoins du client, donc si l’entreprise comprend mieux le besoin et les préférences du client. Ceci est possible dans le cadre de la MC au travers d’un échange des informations sur le client et sur sa démarche de customisation entre les différents partenaires, notamment entre le point de vente (la boutique) et le fabricant. Ainsi, la gestion des connaissances sur le client doit être aboutie au niveau du réseau. Ainsi, afin d’évaluer l’impact de la MC sur la performance d’une entreprise, il est nécessaire de considérer comme système d’évaluation le réseau de valeur dans lequel l’entreprise est un partenaire.
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II.5. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons défini la performance et les concepts principaux qui lui sont liés, notamment la valeur, le coût, la qualité, et la fonction. Nous constatons, que la valeur est un concept clé permettant d’évaluer la performance d’une entreprise en considérant différents points de vue et différentes parties bénéficiaires. La notion de valeur permet d’évaluer à la fois la qualité, les délais et les coûts, donc d’évaluer l’impact de n’importe quel changement sur la performance globale de l’entreprise contrairement aux seules notions de coût et de qualité. Néanmoins, dans ce travail de thèse, nous nous sommes intéressés au passage de la MP à la MC, à l’évaluation de la performance dans le cadre de la MC. Mais la performance en général et la valeur plus spécifiquement n’ont pas été suffisamment étudiées dans le cadre de la MC par la littérature. Ainsi un modèle de valeur dans le cadre de la MC doit être développé. Le chapitre V comporte notre proposition pour un tel modèle, et le chapitre III discute les méthodes et outils pour la mesure et l’évaluation de la performance.
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