Gestion par analyse de la valeur

L’histoire de l’analyse de la valeur a débuté au lendemain de la Seconde Guerre Mondiale, en 1947, quand L. D. MILES, directeur de General Electric, amorce les premiers travaux d'Analyse de la Valeur avec un petit groupe de travail. La démarche de l'Analyse de la Valeur commence à se formaliser et c'est vers 1955 qu'elle est introduite en Grande-Bretagne et au Japon.

Vers 1958, les grandes entreprises françaises s'intéressent à l'Analyse de la Valeur pour renforcer leur place sur les marchés mondiaux. En 1978 l'AFAV (Association Française pour l'Analyse de la Valeur) se crée et quatre normes seront ensuite publiées en 1984/1985. En juin 2000, la norme européenne EN 12 973 relative au management par la valeur fut publiée.

III.3.3.1. Analyse et management de la valeur

L’analyse de la valeur est définie par la norme AFNOR NF X 50-150 comme étant une « méthode de compétitivité, organisée et créatrice, visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire ». Cette définition insiste sur les caractères de créativité et de pluridisciplinarité de la méthode. L’analyse de la valeur est fondée sur un certain nombre de concepts :

 Le concept de la valeur

 Le concept de besoin

 Le concept de fonction

 Le concept de ressources

 Le concept de flexibilité

 L’approche systémique et la prise en compte de l’environnement du système étudié

 Le principe de quantification

 Le principe de pluridisciplinarité

 Le principe de mise en cause

 La démarche créative (AFNOR NF X 50-152).

La démarche d’Analyse de la Valeur (AV) est constituée de six processus qui sont mis en œuvre successivement ou simultanément :

1. Initialisation : l’objectif est de fournir les éléments nécessaires pour décider où lancer une action AV.

47 3. Analyse fonctionnelle du besoin : l’objectif est de fournir une expression fonctionnelle du

besoin

4. Recherche et étude de solutions : l’objectif est de proposer des réponses susceptibles de satisfaire aux exigences de l’expression fonctionnelle du besoin

5. Analyse comparative : l’objectif est de présenter des arguments permettant la prise d’une décision

6. Evaluation et retour d’expérience : l’objectif est d’assurer une amélioration continue à la pratique de l’AV (AFNOR NF X 50-152).

L’analyse de la valeur est une des méthodologies sur lesquelles est fondé le management par la valeur qui est défini comme étant «un style de management particulièrement destiné à mobiliser les individus, à développer les compétences et à promouvoir les synergies et l’innovation, avec pour objectif la maximisation de la performance globale d’un organisme » (norme EN 12973 :2000). La pratique du management par la valeur nécessite l’engagement de la direction générale vis-à-vis des concepts de valeur et de fonction, l’existence d’une politique valeur, et la définition des objectifs en termes de valeur.

L’analyse de la valeur est une méthode universelle applicable à tout type de problématique et projet mais son utilisation est limitée à la conception de produits/services (Elhamdi, 2005).

III.3.3.2. Value Stream Management / Mapping

Le Value Stream Mapping (VSM) est une méthode de lean manufacturing de cartographie d'un processus. Elle vise à cibler les opérations sans valeur ajoutée, pour ensuite les réduire ou les supprimer. C’est une méthode destinée à repérer les sources de gaspillages dans les chaînes de valeur individuelles, c'est-à-dire pour un produit ou une famille de produits.

Un value stream est l’ensemble des activités ayant une valeur ajoutée et des activités n’ayant pas de valeur ajoutée, nécessaires pour concevoir et produire le produit (Rother & Shook, 2003). Adopter une vision « value stream » veut dire regarder la grande image et non pas évaluer des activités individuelles. Le value stream mapping vise à améliorer l’ensemble des activités et non pas les optimiser séparément. Cette méthode consiste à suivre le chemin de production du produit à partir du client jusqu’au fournisseur, à créer une présentation visuelle de chaque processus, du flux physique et du flux d’information et de poser des questions clés et dessiner un futur value stream (Rother & Shook, 2003). Le value stream mapping est à la fois un outil de communication, de planification et de gestion du changement (Rother & Shook, 2003). Il vise essentiellement à créer plus de valeur et à réduire les pertes et le gaspillage. Selon (Hines & Rich, 1997), il existe sept outils principaux pour le value stream mapping : le mapping des activités et des processus, la matrice de réactivité de la chaîne logistique, l’analyse de la variabilité des processus de production, Le mapping de la filtration de la qualité, le mapping de l’amplification de la demande, l’analyse des points de décision, le mapping de la structure physique.

III.3.3.3. SimulValor

SimulValor a été développé par Elhamdi dans ses travaux de thèse. SimulValor est une approche d’aide à la décision managériale de haut niveau où les actions sont des projets potentiels de développement des activités de l’entreprise et où les critères globaux d’évaluation sont les valeurs générées (Elhamdi, 2005).

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Figure 14. Construction du modèle SimulValor extrait de (Mauchand, 2007).

La démarche pour cette approche est décrite dans la figure 15. La première étape consiste à collecter toutes les données nécessaires. Notamment elle se décline en identifiant les éléments principaux du modèle (activités, parties bénéficiaires, stock), et en déterminant les relations d’influences entre les différentes informations immatérielles et la performance des activités ainsi que les différents types de valeur générés. Les éléments de ce langage sont présentés dans la figure 16. Les étapes à suivre pour construire un modèle SimulValor sont présentées dans la figure 14.

49 SimulValor vise à modéliser la valeur et les variables qui influent sur elle. La valeur générée du système est calculée par l’application de la théorie d’utilité. La valeur est rattachée à une partie bénéficiaire qui bénéficie de cette valeur et l’influence également. Une partie bénéficiaire peut être un concepteur, un fabricant, une entreprise, un fournisseur, etc. Les manques constatés dans cette approche concernent la notion de produit qui n’est pas assez bien définie et modélisée puisque les fonctionnalités du produit n’entrent pas dans le cadre d’étude de ce travail. Elhamdi ne prend pas en compte la relation de causalité entre les fonctions d’un produit et l’exécution des activités. Du même, la relation entre la valeur générée et les fonctions du produit n’est pas prise en compte.

Figure 16 : Diagramme de classes UML des éléments de modélisation SimulValor (Mauchand, 2007).

III.3.3.4. Conclusion

L’évaluation de la valeur est la meilleure approche pour évaluer la performance. Elle englobe des facteurs extérieurs, le comportement des différents acteurs intérieurs et extérieurs, et tient compte non seulement de la qualité, du coût, des délais mais aussi de tout facteur susceptible d'influer sur la valeur. Néanmoins, ni le value stream mapping, ni l’analyse de la valeur, ni le management de la valeur sont applicables dans le cas d’une aide à la décision stratégique, tandis que SimulValor l’est.