Réalisation de l’étape 1 : Définition du contexte d’étude

Afin de décrire l’entreprise et de décrire l’état actuel et les probables états futurs, nous utilisons le tableau 7 d’exigences présenté précédemment. Tout d’abord dans le cas où l’entreprise offre déjà une customisation, nous déterminons le type de MC mis en place par l’entreprise en se basant sur notre classification de la MC. Ensuite nous vérifions l’état actuel pour chacune des exigences présentées dans le tableau 7. Ceci nous permet de comprendre l’état actuel de l’entreprise.

Ensuite et en se basant sur cette analyse de l’état actuel de l’entreprise, sur la nouvelle stratégie de MC souhaitée par l’entreprise et sur les investissements possibles par l’entreprise, nous déterminons les types de MC possibles dans l’état futur. Par exemple si les capacités de l’entreprise sont suffisantes pour permettre une MC distribuée ou assemblée et non pas pour une MC fabriquée

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ou conçue, l’entreprise peut mettre en place une MC distribuée ou assemblée sans la nécessité d’un investissement conséquent pour l’amélioration de ses outils, méthodes et compétences ; sinon un réel investissement est nécessaire pour obtenir les exigences nécessaires pour une MC fabriquée ou conçue.

Dans l’étape 7 de notre démarche les scénarios futurs (scénarios TO-BE) sont définis plus précisément. Cette étape est décrite dans le chapitre VI. Une évaluation de la valeur générée par le réseau de valeur nous permettra de comparer les différents scénarios TO-BE, donc différentes offres de customisation possibles et différentes positions du CODP afin de définir la stratégie finale de MC la plus adéquate pour l’entreprise.

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Tableau 7: Mapping entre les exigences et les types Principaux de MC

Exigences MC Distribuée MC Assemblée MC Fabriquée MC conçue

So us -P ro ce ss us d ’In te ra ct ion e-business NNC N N N

Fortes relations avec le client/

coordination NN N N N

Catalogue de choix (Oliva, 2002 ;

Da Silveira et al., 2001) prédéterminés. N : modèles N : Offrir des choix restreints aux clients. N : catalogue extensif d’options qui couvre la plupart des caractéristiques du produit. N : catalogue extensif d’options qui couvre la plupart des caractéristiques du produit.

Outil de configuration de produit NN

N : pour enregistrer les données client, pour customiser le produit, pour calculer le coût,

pour transférer des données, pour générer les artefacts

techniques, et pour une visualisation 3D du produit

N : pour enregistrer les données client, pour customiser le produit, pour calculer le coût, pour transférer des données, pour générer les artefacts techniques, et pour une visualisation

3D du produit

N : pour enregistrer les données client, calculer le coût (Piller & Tseng, 2003), customiser le produit, générer les artefacts techniques (Piller & Tseng, 2003 ; Roach, et al., 2005), pour transférer des données, pour vérifier la faisabilité du produit, et pour une visualisation 3D du produit (Sievaanen & peltonen, 2006 ; Cross et al.,

2009)

Vendeurs formés N N : compétences d’assemblage _{connaissances sur customisation} N : compétences d’assemblage + N : compétences d’assemblage + connaissances sur _{customisation}

So us -P ro ce ss us d e Dé ve lo pp em en t

Conception Robuste robuste et flexible flexible (on s’intéresse plus à la flexibilité qu’à _{la robustesse)} flexible (Jiao and Simpson, 2007).

Plate-forme produit NNC N N N (Meyer &Lehnerd, 1997)

Type de conception - Conception pour l’assemblage _{(Design for assembly)} Conception pour la MC. Basée sur architecture des familles de produit architecture & retard de variabilité de produit (Qiao, et al., 2006)

Conception pour la MC (Design for MC), et pour co- conception avec le client

Modularité (Duray et al. 2000) NN

N : modularité type: permutation de composants,

sectionnelle, mélange de composants, et type bus (Pine,

1993).

N : modularité type: permutation de composants, sectionnelle, mélange de composants, coupage adapté (cut-to-fit) et

type bus (Pine, 1993).

N : Partage de composants et coupage adapté (cut-to- fit) commonalité/ extensibilité N N N N Pl an ifi ca tio n de pr od uc tio n Plate-forme de processus modulaire NN NN N

N (Frutos and Borenstein, 2004 ; Selladurai , 2004 ; Partanen and Haapasalo, 2004 ; Grenci and Watts, 2007 ; Wang, 2008 ; Pine, 1993 ; Qiao et al., 2006) Système de fabrication - Système d’assemblage flexible grande flexibilité, système de fabrication _{flexible et robuste} grande flexibilité, agile manufacturing system (Da _{Silveira et al., 2001 ; Duray, et al., 2000)} système dynamique de contrôle

du réseau NN NN N N (Qiao et al., 2006)

Coût d’opérations minimal N N N très N (Selludarai, 2004)

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Exigences MC Distribuée MC Assemblée MC Fabriquée MC conçue

So us -P ro ce ss us d e Pr od uc tio n : f ab ric at io n Capacité de production / technologies - -

équipés de capacités et de rapidité dans l’allocation des ressources et la configuration

du plan de production (Qiao et al., 2006)

Capacité de production devant être élevée (Duray, 2006)

N Production Rapide (Partanen and Haapasalo, 2004)

techn. d’automation NN NN N N

AMTs (Advanced Manufacturing

Technologies) NNC N (CNC, FMS, CAD, CAM, CIM, EDI, CAPP) N ( EDI, CAPP, FMS plus utilisés que pour MC assemblée (Duray, et al., 2000) N (Da Silveira, et al., 2001 ; Eastwood, 1996) ( EDI, CAPP, FMS (Duray, et al., 2000))

technologie de RFID NNC N N N

équipements de transport flexible NNC N N N

degré extensible des équipements NNC NNC N N (Yang and Li, 2002)

main-d'œuvre qualifiée pratiques de N : bonnes travail d’équipe

N : main-d'œuvre flexible avec des bonnes pratiques de travail d’équipe et grande coordination

N : main-d'œuvre flexible avec des bonnes pratiques de travail d’équipe et grande

coordination

N : main-d'œuvre flexible avec des bonnes pratiques de travail d’équipe et grande coordination (Duray,

2006) Vue de l’entreprise basée sur les

connaissances NNC NNC N : capacité de fabrication améliorée à l’aide de l’apprentissage interne et externe

N : capacité de fabrication améliorée à l’aide de l’apprentissage interne et externe ; vue de l’entreprise

basée sur les connaissances (Selludarai, 2004 ; Huang, et al., 2005) So us -P ro ce ss us d e Lo gi st iq ue

Structure MTS MTS + MTO (ATO ) BTO/ MTO BTO / MTO / ETO

Stratégie des fournisseurs Efficace Efficace et flexible Efficace et flexible Grande coopération (Dietrich, Kirn, and Timm, 2006), _{flexible (responsive)}

Echange d’informations NNC N N N (Sahin & Robinson Jr., 2005)

des systèmes d’info

interopérables NNC N N N

Chaîne de distribution fixe, efficace, _préconçue Flexible Flexible Flexible

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IV.4.

Conclusion

Le type de MC à mettre en œuvre repose essentiellement sur deux facteurs : le point d’intervention du client dans la chaîne de production (CODP) et l'offre de customisation. Par conséquent, pour déterminer la stratégie de MC, la position du CODP et l'offre de customisation doivent être prédéfinies. La détermination du CODP et de l’offre de customisation dépend de nombreux paramètres, tels que les capacités de la société, les technologies disponibles, la typologie du produit, des coûts, des délais, de la coopération des fournisseurs et de la satisfaction du client. La satisfaction du client est l'un des principaux facteurs influant la détermination de l'offre de customisation et la position du CODP. Le client est plus satisfait quand il a la possibilité de customiser le produit comme il le veut et de manière simple, quand le coût est réduit, le produit est d'une grande qualité et quand il n'a pas à attendre longtemps avant de recevoir sa commande.

Dans ce chapitre nous avons décrit notre méthode d’aide à la décision pour le passage de la MP à la MC. Nous avons présenté une vue globale de notre proposition qui est une approche par modélisation et simulation de réseau de valeur pour aider dans la prise de la décision du passage de la MP à la MC. Cette approche débute par une étape d’étude du contexte qui permet de décrire l’état actuel de l’entreprise. Cette description se fait par une analyse de l’état actuel des exigences de MC dans l’entreprise en question. En se basant sur l’état actuel, sur la stratégie de l’entreprise, sur les offres de customisation possibles, et sur l’investissement que l’entreprise est prête à engager, les stratégies possibles de MC sont définies. Ensuite différents scénarios futurs (scénarios TO-BE) qui se basent sur les stratégies possibles de MC, sont déterminés dans l’étape 5. La détermination du meilleur scénario futur pour l’entreprise se fait en fonction de la valeur générée. Ce choix est expliqué dans le chapitre VI.

Dans ce chapitre notre approche a été exposée et sa première étape détaillée. Afin d’être capable de déterminer le type de MC à appliquer, nous avons tout d’abord proposé une classification de MC, puis nous avons déterminé les exigences de chacun de ces types. Dans le chapitre suivant nous expliquerons les concepts liés à la modélisation du réseau de valeur qui forme les étapes 2 et 3 de notre approche.

Ce chapitre a traité les sous-problématiques 1 et 2 qui ont été définies dans l’introduction générale. Ces deux sous-problématiques sont :

1. Quels sont les différents types de MC ? Quels sont les principaux facteurs sur lesquels se baserait une classification de ces différents types de MC ?

2. Quelle est la différence en termes d’exigences entre les différents types de MC ? En d’autres termes, de quoi a-t-on besoin pour mettre en œuvre un type donné de MC ?

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Chapitre V : Modélisation d’un réseau de