Supports au rôle de développeur de compétences

5.4.1 Les outils

Le principal outil mentionné et partagé par les interviewés comme support à leur rôle quant au développement de leurs collaborateurs est, là encore l’entretien d’appréciation annuel, l’API (Appréciation des Performances Individuelles). Celui-ci semble diversement appréCelui-cié et j’ai souvent eu le sentiment que les managers interrogés l’évoquait par dépit, « au moins ça oblige de parler de la formation une fois dans l’année », mais aussi avec un peu d’ironie :

Patrick L144: Disons qu’on est, on est très aidés donc on a le, l’API qui est vraiment, un outil pour ça qui est très, très bien. On peut échanger, on échange sur les qualités, les faiblesses des gens donc quand les actions de formation arrivent a découler assez naturellement et comme je vous dis on est, on est dans un cadre restreint à la compta pour ça.

Certains managers citent aussi le « catalogue de formation » qu’ils se sont progressivement appropriés. C’est un support à la discussion sur l’offre de formation interne notamment lors de l’entretien d’appréciation. Ce document cependant pour des questions de développement durable est maintenant disponible avant tout sur l’intranet.

Enfin sont mentionnés des éléments qui ne semblent pas généralisés à l’ensemble de l’entreprise. Ainsi Patrick parle de séances hebdomadaires rassemblant tous les cadres de l’unité et qui permettent de partager sur les compétences et la formation des collaborateurs. Il cite aussi les indicateurs de

performance qui ont un temps été établis dans son activité mais qu’il juge à présent obsolètes et trop réducteurs.

Patrick L 192 : […]Alors on détient nous les indicateurs de performance, mais l’indicateur de performance il est sur l’activité qui traite, si vous voulez moi j’ai une équipe où on saisit les factures fournisseurs, y’a, la description, bon y’a une polémique là-dessus mais bon, la description du cahier des charges c’est de l’opération, opératrice de saisie.

Maintenant, le processus ayant pas mal évolué, l’entreprise ayant pas mal évolué, le processus n’est pas appliqué. Donc elles arrivent à faire un travail plus sur le relationnel et d’explications qu’un travail de saisie pour lequel elles sont reconnues. Donc là c’est vrai que on appuie depuis un an ou deux sur le relationnel et il va falloir qu’on travaille là-dessus, politique service partagé où là on est bien au courant aussi, politique service partagé, le besoin aussi d’avoir, d’aide, de coaching par rapport aux collègues nous pousse à aller faire de la formation.

Françoise, qui est la plus expérimentée des managers interrogées et à qui on a spécifiquement attribuée une mission quant à la formation de ces collaborateurs, a mis en place d’autres outils : elle s’est constitué depuis plusieurs années un tableau récapitulatif de toutes les formations pour le pôle pour tout les collaborateurs avec date, budget, appréciation et commentaires qui lui permet notamment de prioriser les départ en formation en fonction de ce qui à déjà été suivi par tel ou tel employé ainsi que d’avoir une meilleure vision sur le budget alloué à la formation. Cet outil a été mis en place pour combler un manque d’information qu’elle aurait aimé obtenir des Ressources Humaines.

En effet les personnes interrogées expriment parfois le souhait d’avoir plus d’informations.

François aimerait avoir à disposition les historiques de formation⁶ de ses collaborateurs et un outil qui lui permette de gérer simplement les dossiers de ses collaborateurs. Le prologiciel de gestion SAP développé au sein de l’entreprise étant considéré comme trop complexe et très peu instinctif. Paul, pareillement, exprime le désir d’avoir à disposition un outil de suivi :

Paul L303 : Moi ce que j’aimerais peut-être en plus par rapport à ça, c’est vraiment d’avoir, d’avoir un outil de suivi. Qui non seulement me permette de voir un tel quelle formation est-ce qu’il a déjà vu et puis par rapport à cette formation en question de, oui vraiment de, d’avoir un, d’avoir un suivi, de pouvoir, de pouvoir dire bah tiens voilà c’est une bonne application, y’a un point de la situation qui est refait à ce moment-là, etc. C’est dans ce sens-là. Pas forcément dans l’organisation de base.

Patrick quant à lui aimerait avoir à disposition les questionnaires de satisfaction qui sont remplis par les collaborateurs à l’issue des formations, ceux-ci pouvant compléter et fournir un meilleur retour que celui fourni oralement par les collaborateurs qui aura tendance, selon lui, à être consensuel.

Autrement ils ne ressentent pas un besoin d’outils supplémentaires considérant que dans leur cadre « ça suffit ». Françoise exprime même une certaine méfiance par rapport à d’autres outils comme les référentiels de

6 Historique de toutes les formations suivies, internes ou externes, par un collaborateur depuis son entrée dans l’entreprise.

compétences, qui, pour elle, ne s’adressent qu’au management et seraient surtout utilisés contre les gens, pour les enfermer dans leur panel de compétences plutôt que pour les valoriser :

Françoise L598 : […]mon sentiment personnel c’est que c’est plutôt utilisé contre quelqu’un qu’on veut pas à un poste, plutôt que pour valoriser des gens et faire ce fameux delta qui pourrait manquer par rapport à un poste, que cette personne pourrait avoir et, un delta de compétences.

Pour cette dernière ce ne sont pas des outils supplémentaires qu’il faut développer, et encore faudrait-il que ceux-ci soient utilisés « honnêtement », mais une attitude.

5.4.2 La formation continue

Les appréciations quant aux formations qu’ils ont pu recevoir pour exercer leur responsabilité de développeur de compétences, mais surtout d’une manière plus générale leur rôle de manager, sont très variées d’un manager à l’autre. Une majorité cependant estime ne pas avoir reçu de formation.

Paul estime avoir bénéficié de bonnes formations tout au long de sa carrière, que ce soit dans cette entreprise ou dans d’autres qu’il a connues auparavant. Celles-ci lui ont beaucoup apporté, notamment au niveau du développement de ses collaborateurs, et il ne ressent pas un manque de formation.

Patrick au contraire n’a pas le sentiment d'avoir été formé, encore maintenant, pour assurer cette fonction. Selon lui la qualité, l’intérêt des formations proposées à l’interne, notamment dans le cursus destiné aux managers de proximité, est très inégal et n’est pas assez adaptée à la spécificité des besoins de chacun :

Patrick L 219 : Disons, il faut que les gens fassent la demande. La formation c’est très, je vois dans les cursus, les cursus de manager de proximité où évidemment que bien on est obligé de suivre ce cursus-là, y’a des, des formations qui sont très intéressantes où on est motivé à y aller, où on apprend beaucoup, mais y’en a d’autres… C’est un cursus.

On se sent moins concerné ou on se sent déjà suffisamment spécialiste, suffisamment, bon on va pas être prétentieux pour autant, mais c’est vrai que on se sent moins concerné donc là évidemment est-ce que on en retire tout ce qui aurait dû, ou d’attendre que nous fassions la démarche, dire là tiens il faudrait quand même que je m’améliore, je vais prendre cette formation.

Il illustre notamment ce manque de spécificités plus loin en parlant des formations pour mener les entretiens d’appréciation :

Patrick L 596 : Ah la la, les formations API [rires et tape dans ses mains] mais entre les problèmes que l’on trouve dans les fonctions administratives et les problèmes qui sont rencontrés par les managers de terrain, mais y’a un gouffre ! La formation c’est comment faire l’API, c’est pas trouver les compétences tout ça, on vous dit seulement comment faire l’API au mieux, pour éviter les coûts…L’API, il est pas adapté à tous les métiers, on vous demande de fixer des objectifs, des objectifs personnels d’amélioration,

de relations, de performance personnelle, mais c’est difficile à quantifier ! L’API c’est bien surtout car il impose un entretien obligatoire mais c’est tout. Sinon il est pas adapté aux différents services ! Au niveau de la formation il est pas adapté, dans la formation on vous dit de nous référer aux annexes, aux aides en cas de besoins de, de, pour définir des objectifs clairs et précis, mais, mais, qu’est ce que je vais dire ! [tape sur la table]

Pauline, pareillement, n'a pas eu de formation pour exercer ce rôle. Elle a acquis des compétences dans ce domaine tout au long de ses expériences. Elle pense que depuis un an l'entreprise, avec le cursus proposé, commence à se préoccuper de la formation des managers de proximité et elle aimerait être mieux formée à la gestion des compétences de son équipe car cela va prendre de l'importance dans l'entreprise. Toutefois elle ressent un manque d'informations sur les objectifs du cursus « Manager de Proximité », et aimerait qu'on dise plus précisément aux cadres quel en est le but, ou ils en sont dans leur cursus.

Pauline exprime par ailleurs un certain dépit vis à vis de la formation qu’elle illustre en évoquant le travail des compétences communicationnelles. Pour elle le dialogue, la posture d'écoute, ça ne s'apprend pas, quand on n'a pas cette compétence on ne l'aura jamais, et elle ne pense pas qu'une formation puisse y changer quelque chose « y’a des gens qui peuvent et y’en a qui peuvent pas."

Françoise évoque en premier lieu l’autoformation, elle lit beaucoup de revues de management. Elle non plus n’a pas vraiment le sentiment d'avoir été formée à ce rôle mais elle dit acquérir quelques éléments avant tout au travers du partage d'expériences avec ses collègues.

Murielle n'a pas reçu de formation spécifique à ce rôle mais tire des éléments des différentes formations du cursus. Elle estime avoir été formée globalement par le cursus proposé à la fonction de manager de proximité et pense avoir tiré dans ces formations de petit outils pour assurer son rôle de gestionnaire/développeur de compétences. Bien qu’elle ne ressente pas le besoin d'être plus particulièrement formée elle se dit ouverte à une formation sur ce thème.

En guise de synthèse pour ce chapitre sur les supports au rôle de développeur de compétences on peut relever que l'encadrement de terrain dispose de deux outils principaux: l'entretien d'appréciation et le programme de formation. Dans certaines unités des séances avec le responsable hiérarchique sont aussi organisées sur ce thème. D'une manière générale les managers n'expriment pas le besoin d'avoir des outils supplémentaires pour les étayer dans leur fonction, si ce n'est des outils de gestion et de contrôle.

De même, ils estiment n'être pas spécifiquement formés pour accomplir cette mission. En effet, bien qu'ils aient reçu des formations internes destinées aux managers de proximité, ils reprochent dans l'ensemble à celles-ci de ne pas être adaptées à leurs spécificités. Au final, c'est le sentiment de s'être formé seul, par eux mêmes, qui domine.