Analyse de la situation et conception de l’action

Les actions formatives peuvent être catégorisées selon qu’elles concernent un collectif ou une personne ou encore qu’elles relèvent d’une démarche de sécurité ou d’investissement. Dans le cadre d’une démarche sécurité la formation est indispensable pour que l’individu ou le groupe puisse produire et répondre à l’innovation de la concurrence. On attend par contre que les actions orientées

investissement permettent à l’organisation de créer de la valeur supplémentaire : c’est typiquement le cas des formations pour le management.

Je me référerai à ces quatre orientations dans la suite de mon développement pour catégoriser les différentes actions.

4.4.2.1 L’identification des besoins de formation

On ne peut analyser efficacement les besoins en compétences sans une bonne appréhension du contexte. En tant qu’observateur de premier plan des pratiques de ses collaborateurs, le manager de proximité est dans une position privilégiée pour repérer, au quotidien, dans les faits, les points forts de ses collaborateurs ainsi que les points à améliorer. Il a une connaissance de leurs opinions, de leur culture, de leur motivation. Bien souvent il a aussi une bonne connaissance de certains des métiers des membres de son équipe pour les avoir lui-même exercés et il a un regard sur leurs futures évolutions. Il est en outre, en principe, informé des orientations décidées pour son secteur et de la stratégie d’entreprise. Il est donc attendu du manager de proximité qu’il soit une ressource pour l’identification des besoins (Sylvie Faisandier et Jacques Soyer, 2007). Il lui est demandé d’entrer dans une démarche d’analyse pour évaluer l’écart existant entre les compétences individuelles et collectives actuelles et les compétences requises par l’organisation en fonction de ses attentes en termes de performances et de changement.

L’engagement du manager de proximité dans cette phase d’analyse concerne la plupart des situations de formation : les actions de formation qui ont trait à la performance, et qui représentent la majorité des formations dans les

Individuel Investissement

Sécurité

Collectif

entreprises, mais aussi les situations de changement de l’organisation ; les formations qui relèvent de l’investissement ou de la sécurité que ce soit au niveau collectif ou individuel (Sylvie Faisandier et Jacques Soyer, 2007).

Dans cette perspective, l’encadrement de terrain peut disposer de plus ou moins d’outils selon la politique de gestion des compétences mise en place dans l’entreprise. Il peut, avec le soutien du chargé de formation, s’investir dans l’utilisation ou la construction de ces outils si ceux-ci n’existent pas déjà. Cet investissement toutefois n’est pas automatique, il est fonction de l’enjeu. Il peut en effet être très lourd et coûteux en temps (Thierry Ardouin, 2003).

Alain Meignant dans « Manager la formation» liste de nombreux exemples de démarche d’analyse. Le manager peut, par exemple, avec la Formation, entrer dans un travail reposant sur un référentiel. Il s’agira donc de décrire et lister les compétences nécessaires à un emploi et à son évolution et d’estimer les besoins en y confrontant les compétences actuelles de ses collaborateurs. Le manager peut être une ressource pour produire ce référentiel mais a surtout la responsabilité d’évaluer chaque salarié par rapport à celui-ci, par le biais d’entretiens ou par la mise en évidence d’indicateurs.

Le manager de proximité peut de même prendre part à la construction d’une matrice des compétences, ou développer une analyse des performances permettant d’identifier les besoins en s’appuyant sur le constat des compétences manifestées par les collaborateurs qui se distinguent par leurs résultats. Il est en outre d’un apport essentiel pour les méthodes d’analyse des besoins reposant sur la satisfaction des clients.

Cependant, l’outil le plus courant et le plus fréquemment utilisé par les managers de proximité est l’entretien professionnel qui s’est généralisé dans de nombreuses entreprises. Il lui permet de faire le bilan des compétences de ses collaborateurs et de discuter de leur développement. Ces entretiens permettent d’établir une estimation des besoins par l’expression des attentes des salariés, au regard, autant que possible, d’un référentiel, qui, utilisé conjointement sera un atout d’importance (Alain Meignant, 2006). Ces entretiens sont sources d’analyses des besoins individuels mais aussi collectifs au prix d’un travail de synthèse.

Travail qui là encore ne peut se dispenser d’une forte participation de l’encadrement de terrain.

Les entretiens, de plus, sont aussi le moyen pour le salarié d’exprimer ses attentes et envies personnelles et concrétisent la responsabilité du manager de proximité dans l’évolution des compétences et des carrières individuelles des membres de son équipe.

Que cela soit au bénéfice de l’organisation ou même au bénéfice personnel de l’individu, le manager de proximité a un rôle d’importance dans cette phase d’identification des besoins de formation, du simple fait qu’il est généralement en charge de l’outil le plus couramment utilisé, l’entretien professionnel. Les exemples d’outils et méthodes évoqués plus haut ne constituent naturellement pas une liste exhaustive, mais dans tout les cas le manager, s’il n’est pas lui-même chargé de leur mise en œuvre, peut être aussi bien une ressource pour leur construction qu’une ressource pour l’analyse de leur production et dans les deux cas son partenariat est souvent une garantie de qualité (Sylvie Faisandier et Jacques Soyer, 2007).

Si le manager est prescripteur de la formation, il est d’autant plus responsable de la co-construction avec le chargé de formation, de la démarche d’analyse :

− En participant au choix des modalités d’identification des besoins en fonction des enjeux, des outils préexistants, du critère temps…

− En prenant part à l’éventuelle élaboration ou modification de l’outil, de la méthode d’analyse et en se chargeant de sa mise en œuvre.

− Enfin en s’engageant dans l’interprétation et l’analyse des résultats de la démarche.

Si il n’est pas prescripteur de la formation sa participation à ces différents moments de l’analyse est tout aussi importante. Il est une ressource notamment pour valider l’analyse. Outre l’apport de qualité à la formation, pour la fonction formation c’est aussi un moyen d’impliquer l’encadrement dans un processus pour lequel il pourrait ne pas se sentir à priori concerné. A condition cependant, et ceci est souligné par tous les spécialistes, de préciser ce que l’on attend de lui dans les documents de contractualisation unissant client et responsable de la formation (Alain Meignant, 2006).

4.4.2.2 Définition des objectifs et des modalités de l’action.

Selon que le manager de proximité est ou non commanditaire de la formation il a un rôle plus ou moins important à jouer en ce qui concerne la définition des objectifs et la caractérisation des modalités de l’action. Ce rôle ne lui est pas spécifique. Cependant comme évoqué plus haut pour l’analyse des besoins, même si celui-ci n’est pas prescripteur de l’action, sa participation est d’une importante plus value.

Cette étape du processus se fait par l’entremise du cahier des charges de l’action de formation. Il est demandé au manager de proximité commanditaire, en collaboration avec le chargé de formation, de s’engager dans une réflexion sur les finalités du projet et ses modalités de mise en œuvre. Il s’agit notamment de prolonger l’analyse des besoins en les formalisant, de clarifier la demande en la traduisant par écrit, de mettre à profit sa connaissance du contexte et des apprenants pour poser le cadre général de l’action (Alain Meignant, 2006).

Selon les entreprises les cahiers des charges peuvent être plus ou moins détaillés. Au minimum les managers sont amenés à préciser les objectifs et à fournir des informations sur le volume des participants, le public concerné, la durée, le planning et le lieu de la formation. Cependant, dans un souci de qualité, le cahier des charges peut engager à réfléchir sur :

− Les contraintes et résistances éventuelles

− Les dispositions pouvant favoriser l’adhésion des acteurs

− Les modalités pédagogiques

− Les modalités d’évaluation des résultats

− Les conditions pouvant garantir au mieux le transfert des compétences dans les pratiques professionnelles

Sur ces différents points l’apport de l’encadrement de terrain est inestimable : c’est l’acteur de l’entreprise qui en principe connaît le mieux les collaborateurs, la vie de son équipe et les systèmes d’action concrets qui la régissent.

Ainsi, il existe une forte plus value à ce que se soit le manager qui se charge, en coopération, de la rédaction de ce document. Ce travail permet l’implication indispensable de ce dernier dès le début du processus et une prise de conscience des différents paramètres à prendre en compte. Il constitue enfin une contractualisation de la collaboration entre le manager de proximité et le chargé de formation et permet éventuellement de préciser les rôles de chacun (Alain Meignant, 2006).

4.4.2.3 Evaluation et choix de l’offre de formation

En participant au choix des prestataires le manager de proximité fournit une assurance de l’adéquation de l’offre et de la demande de formation (Sylvie Faisandier et Jacques Soyer, 2007).

Dans le cadre de l’appel d’offre, il peut donc participer avec le chargé de formation à l’examen des prestations proposées par les organismes auparavant présélectionnés par le service formation. Pour évaluer ces offres il peut :

− Définir avec la Formation des critères de sélection au regard des enjeux de la formation

− Participer aux entretiens des différents prestataires

− Evaluer et comparer les offres au regard des critères prédéfinis

Cette rencontre peut être, en outre, l’occasion pour le manager de proximité et le chargé de formation de confirmer et préciser verbalement l’enjeu de la formation, d’en souligner les points importants et de s’assurer de la bonne compréhension du prestataire. C’est par ailleurs un moyen d’établir des relations basées sur la confiance.