Avant la formation

5.2.1.1 L’analyse des besoins

Les entretiens révèlent que les managers de proximité procèdent à une analyse des besoins au sein de leur équipe.

Celle-ci se concrétise par le biais de deux vecteurs :

• Les relations et observations de tous les jours

• Des entretiens ou séances partiellement ou entièrement consacrées à l’analyse des besoins de formation

Les managers de proximité sont conscients de leur rôle dans l’analyse des besoins de formation de leur collaborateur au travers du relationnel et des observations au quotidien. Toutefois les deux vecteurs cités ci-dessus sont généralement perçus comme complémentaires et cette analyse « informelle », diffuse, est généralement le fondement indispensable à une étude plus poussée qui se concrétise dans les entretiens ou séances.

On peut relever cependant que dans les petites équipes, l’échange et la communication étant plus aisés, les managers ont moins le sentiment qu’il existe une procédure bien établie. Ainsi Murielle, qui n’a que quatre collaborateurs, trouve que cette analyse ne se fait que par l’informel car ils ont le temps d’avoir des échanges, de discuter face à face avec leurs collaborateurs. Les autres procédures sont alors réduites à des formalités administratives et ne sont pas perçues comme des outils.

Murielle L241 : Je vous dis franchement, je vais pas, j’ai pas un processus ou appelez ça une méthode, voilà tu fais ci, tu fais ça, machin et tout. C’est quand même intuitif quoi.

C : D’accord.

I : Mais parce que j’ai une équipe aussi qui est petite, entendons nous bien.

C : Donc, oui le dialogue forcément…

I : Voilà y’a le dialogue qui est facilité, elles sont à côté, tous les jours je leur parle.

Cependant pour la plupart cette appréciation au quotidien ne peut suffire et ne crée pas toujours l’occasion d’un échange approfondi comme c’est le cas lors des entretiens ou séances qui sont consacrés à la discussion sur ce thème. C’est lors d’entretiens annuels avant tout que les interviewés situent les discussions

approfondies sur la pertinence ou non d’entreprendre des actions de formation.

Dans certaine unité en plus des API⁵, entretien bi annuel d’appréciation obligatoire, les interviewés citent les séances régulières qui ont lieu entre les managers ; C’est le cas dans l’unité de Patrick :

C : Donc l’outil principal disons qui étaye cette fonction de gestionnaire de compétences pour vous c’est l’API en fait ?

Patrick L153: Alors ça tourne beaucoup autour, sauf si y’a détection de faiblesses ou un besoin qui se génère au sein de l’unité.

C : Comment ça se détecte ça ? De manière…

I : Donc là typiquement si y’a un besoin à un poste qu’on va qualifier de plus intéressant ou à plus grande valeur ajoutée, au niveau des termes après je vous laisserai le choix, le, bien évidemment qu’on va déjà regarder en interne si on a des gens qui font un travail à moins forte valeur ajoutée qui ont le potentiel d’aller faire ça. Ces personnes-là bien on va déjà voir où ils sont et puis après on va, on va voir avec eux les actions de formation qu’ils auraient besoin de faire pour pouvoir faire ça, que ce soit de la formation avec le centre de formation ou de la formation purement interne.

C : Donc au départ la détection se fait de manière on va dire informelle ?

I : Voilà, c’est au niveau, comme on dit, comme on se, toutes les semaines on se réunit, les cadres de l’unité…

C : C’est une discussion qui peut venir comme ça ?

I : Bien là, voilà, on cherche quelqu’un pour faire telle activité, telle activité…

C : Moi, j’ai remarqué telle chose…

I : C’est celui-là qui a le potentiel maintenant est-ce qu’on peut le libérer, comment on fait ça, comment on peut s’arranger. Disons que là y’a un échange là-dessus.

Selon Patrick les observations et échanges quotidiens auraient d’ailleurs tendance à être surtout centrés sur les éléments négatifs : les défauts en compétences des collaborateurs.

C : Donc, il y a un outil de concertation, ces réunions assez régulières, il y a l’outil API, il y a d’autres choses ? D’autres outils, d’autres documents ?

Patrick L183 : Bon y’a tous les entretiens qu’on peut avoir avec le collaborateur directement mais ça c’est plutôt détection de faiblesses à ce moment-là.

C : D’accord. Mais là encore, ça c’est du relationnel quotidien.

I : Voilà. Ca c’est vraiment manager de proximité, enfin ils ont nommé ça de manière tout à fait logique et c’est vrai que c’est nous qui avons l’info.

Les managers de proximité mettent aussi en évidence leur responsabilité quant à l’analyse d’un besoin de formation exprimé par un de leurs collaborateurs.

Paul L27 : y’a soit une demande de collaborateurs qui veulent, qui demandent à suivre une certaine formation et puis mon rôle d’encadrement c’est de pouvoir lui permettre, de faire le nécessaire pour qu’il puisse la suivre, l’inscrire en, voir si ça existe et l’inscrire en cours

C : Répondre à sa demande ?

I : Répondre à sa demande, effectivement. Ou bien il y a le fait de, sur le terrain, je

5 API : appréciation des performances individuelles. Entretien annuel qui a lieu pour chaque employé, évaluant les performances, déterminant ensuite les objectifs à atteindre et élaborant un plan de formation et de développement.

vois peut-être un tel aurait besoin d’une formation spécifique et c’est là le déroulement ça vient de moi la proposition. Regarder avec lui s’il est d’accord et puis ensuite effectivement l’inscrire à cette, à cette formation

Selon l’information dont ils disposent cette analyse du besoin est mise en parallèle avec leur connaissance des besoins du secteur.

Françoise L51 : Par rapport à la formation alors ce qui se passe c’est que en fonction des besoins du pôle, j’ai un certain nombre de personnes que je connais et je connais leurs compétences et je connais le delta de ce que veut l’entreprise par le pôle

L’encadrement de terrain peut avoir à développer une démarche d’analyse des besoins sur des compétences spécifiques à la demande des responsables hiérarchiques.

Françoise L53 : Un des objectifs que j’ai cette année dans mon API c’est moi-même de tester sur les outils informatiques l’ensemble de l’équipe administrative et puis établir avec elle, avec chacune des personnes le point où il faut arriver et quels sont les manques qu’elles ont par exemple.

Cependant, en majorité, les managers interrogés parlent d’une analyse des besoins individuels ; Bien que deux d’entre eux évoquent la synthèse qu’ils en font auprès de leur responsable hiérarchique, une analyse plus macro, au niveau de l’équipe n’est que rarement mentionnée. A l’exception des séances entre managers de l’unité, ou d’entretiens de synthèse auprès du responsable, aucun autre outil n’a été cité pour étayer une démarche d’analyse des besoins collectifs.

Les managers de proximité procèdent donc à des analyses individuelles et dans une moindre mesure ou moins consciemment à des analyses collectives.

Mais il est toutefois souligné qu’en préalable à toute discussion sur les besoins de formation prime avant tout une réflexion sur les bonnes attributions des postes en fonction des compétences de chacun.

Françoise L57 : Dans un premier temps, j’essaie de mettre la personne à la bonne place et puis en négociant avec cette personne, en disant ‘j’aimerais que tu atteignes tel niveau là-dedans donc tu dois faire, tu dois, on doit se mettre d’accord là-dessus’

Pour les étayer dans cette démarche il semble que leur partenaire principal soit avant tout leur responsable hiérarchique par le biais de séances que certains organisent ou par le fait des informations qu’ils transmettent sur leur secteur et son évolution.

En ce qui concerne l’apport qu’ils pourraient recevoir en sollicitant leurs collègues de la formation plusieurs éléments peuvent être relevés :

• Ils n’évoquent pas spontanément cette collaboration

• Ils pensent que le partenariat avec la formation n’est pertinent que pour des projets d’importance

• Ils ont semble-t-il peu recours à la formation pour l’analyse de besoins individuels avançant notamment le fait qu’ils connaissent l’offre de formation interne et que ces besoins correspondent avant tout à des formations sur des outils génériques ou que ce sont des formations

métier :

Murielle L174 : Alors pour l’instant j’ai jamais demandé à formation pour avoir leur avis parce qu’elles ont toujours, comment dire, suivi des formations qui étaient ou dans le catalogue ou bien que, j’avais pas besoin.

C : D’accord.

I : J’avais pas besoin parce que c’était des formations qui, comme je vous dis, qui répondaient à des outils ou bien vraiment à leur métier

5.2.1.2 Les actions en préalable à la formation

En préalable aux actions formatives tous les interviewés parlent d’une démarche d’analyse des besoins. Tous, de même, mettent en évidence l’importance d’aménager le temps pour la formation en veillant ce que l’équipe ne soit pas démunie de collaborateurs. Les départs en formation sont priorisés et organisés en fonction des besoins les plus prégnants mais aussi en fonction des absences et de la charge de travail de l’équipe. Pour illustrer un manager évoque par exemple le cas d’un départ en formation d’un membre de l’équipe qui peut entrainer le refus d’un congé.

Les managers de proximité sont bien conscients que le départ en formation peut créer des tensions dans l’équipe et que l’aménagement du temps de formation est indispensable pour qu’il y ait un développement de compétences et transfert dans les pratiques :

Patrick L324 : […]alors ça par contre évidemment qu’il faut organiser, il faut aménager le temps pour la formation. C’est clair du moment, on a pas encore eu à faire face à des formations qui durent plusieurs jours au pire c’était deux jours, trois jours, quatre jours donc très espacés ce qui fait que on arrive à combler sans problème mais il faut aménager ce temps de formation, faut pas que ce soit pénalisant pour la personne qui prend la formation, de dire que voilà de toutes façons, qu’il se fasse entre guillemets flingué par les autres, disant ah toi tu arrêtes pas de faire des cours et à chaque fois nous on rame pour faire ton boulot.

Mise à part cette attention à l’aménagement du temps pour la formation, seul un interviewé, le plus expérimenté, évoque d’autres actions ayant trait à l’information, à la communication et à la motivation :

• Se renseigner et être bien attentif aux objectifs de la formation

• Faire une introduction à la formation quand celle-ci concerne tout le groupe

• Présenter la formation et expliquer la nécessité de l’action dans le cas où celle-ci n’est pas bien comprise par l‘équipe de collaborateurs Dans le cadre d’un projet de formation « sur mesure » pour l’équipe, cette personne parle par ailleurs de rencontrer et de participer au choix du prestataire pour que la formation soit au mieux adaptée.

5.2.2 Pendant la formation

Pour illustrer ce « pendant la formation » je donnais aux managers l’exemple de formations qui se déroulaient sur plusieurs jours non consécutifs.

La plupart d’entre eux ont eu du mal à identifier des pratiques concernant ce moment du processus.

Généralement, un feedback, de manière informelle, est demandé pour savoir si la formation correspond aux attentes.

Un manager demande aux collaborateurs concernés si le formateur leur a recommandé des actions spécifiques entre les jours de formation. Au contraire pour un de ses collègues ce moment et les potentiels travaux d’intersession relèvent de la responsabilité du participant : lui même a du mal à faire ces travaux aussi il ne veut pas les imposer. Seul le résultat final compte.

Enfin l’un d’eux dit chercher autant que possible à donner à l’apprenant la possibilité de commencer à mettre en pratique les acquis en construction.