On distingue trois grands niveaux d'environnement, et chaque niveau influe sur les décisions que doit prendre l'entreprise. L'influence, directe ou indirecte, sur l'entreprise augmente au fur et à mesure qu'on descend de niveau :
1 - Le macro-environnement ; C'est un environnement qui englobe un ensemble très
large d'éléments dont une partie ne concerne pas l'entreprise. Par contre, certains d'eux influent directement sur le comportement de l'entreprise et sur sa stratégie. Ce niveau d'environnement regroupe des variables appelées "sociétales", c'est à dire les nombreuses caractéristiques de la société‚ dans laquelle fonctionne l'entreprise. Les fluctuations de ce niveau d’environnement échappent au contrôle des PME. Les grandes tendances ainsi que l’environnement sociétal évoluent et varient sans que la PME ne soit capable d’intervenir, ce qu’elle doit faire c’est de tenter de cerner et d’évaluer les tendances et leurs impacts sur les activités de l’entreprise. Parmi les caractéristiques de ce niveau d’environnement, on peut citer :
1 - Les variables culturelles, morales, religieuses, philosophiques...
2 - Les variables politiques qui regroupent un ensemble de décisions politiques prises par des pays avec lesquels l'entreprise est en relation directe, comme elles concernent l'ensemble des institutions politiques de ces pays.
3 - Les variables réglementaires : C'est à dire tout l'appareil de réglementations, de lois concernant la vie civile, le milieu du travail. Comme on peut inclure les structures et les institutions administratives et en particulier au niveau local.
4 - Les variables géographiques : C'est la situation géographique, la population, le climat, les ressources du ou des pays.1
2 - Le méso-environnement : Il se situe à un niveau intermédiaire entre le
macro-environnement et le micro-macro-environnement. Ce niveau intermédiaire est constitué :
1 - des substituts : Ils englobent un ensemble de produits, directement ou indirectement substituables aux produits fabriqués par l'entreprise ou par ses concurrents directs. Un produit est
1
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appelé directement substituable s'il peut satisfaire le même besoin du consommateur, mais selon des techniques différentes. On peut citer deux types de substituts :
- les substituts directs qui vont satisfaire le même besoin,
- tandis que les substituts indirects, ils vont entraîner une modification de la nature des besoins donc la composition du budget de dépense du consommateur.
Dans cet environnement, on peut inclure également les concurrents indirects et potentiels constitués d'entreprises qui peuvent venir s'installer sur le marché dans le cas où les conditions de pénétration seraient favorables.
2 – de la filière de production : Chaque activité de toute entreprise se situe à un certain stade de transformation d’un ou de plusieurs produits. Chacun de ces produits implique en amont de faire appel à des biens intermédiaires et des biens d'équipement. De son côté, chacun des biens intermédiaires ou biens d'équipement a nécessité de faire appel à d'autres biens, et ainsi de suite, jusqu'à remonter aux produits de base, aux matières premières. Donc, la filière de production sera composée d'un ensemble de biens qui seront incorporés dans la fabrication du ou de plusieurs produits que va vendre l'entreprise, en remontant jusqu'aux matières premières. A partir de ce constat, on remarque que le méso-environnement ne regroupe pas uniquement les fournisseurs directs de l'entreprise, mais inclut aussi un ensemble complexe de producteurs qui, d'ailleurs vendent à d'autres entreprises que celle de la filière. En plus, l'analyse de la filière va englober aussi l'ensemble des technologies, c'est à dire l'ensemble des procédés de production qui sont mis en œuvre à chaque étape de la transformation.
3 – de l’environnement local : C'est la position de l'entreprise dans un espace géographique. Le lieu d'implantation de l'entreprise peut lui fournir aussi bien des fournisseurs, des travailleurs et des clients. Quand les relations entre les entreprises et la main d’œuvre se consolident dans le même espace, ceci va créer ce qu'on appelle un bassin d'emploi : c'est le cas des micro-régions qui ont une vocation industrielle, situées autour de grandes villes ou de sites industriels (exemple le bassin d'emploi de l'agglomération Lille - Roubaix - Tourcoing pour le textile et la filature en France).
Dans cet environnement local, l'entreprise a intérêt à bien s’intégrer sous forme d'une bonne réputation de ses dirigeants ou la participation à la vie locale par le biais des associations et des manifestations culturelles ou sportives ou encore l'adhésion à des organismes régionaux.
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Cette bonne intégration va permettre à l'entreprise d'obtenir des appuis qui peuvent être utiles et nécessaires à son développement, et voire même à sa survie, dans le cas où l'entreprise se heurterait à d'énormes problèmes. La bonne intégration est plus que vitale pour la PME qui repose sur des capitaux généralement familiaux et régionaux, et qui se situe dans un marché local.1
3 - Le micro-environnement : Il est appelé aussi l'environnement spécifié‚ car il est
facile à repérer. Il est constitué de l'ensemble de partenaires directs de l'entreprise avec lesquels celle-ci est en relation, il regroupe :
1 - Le réseau des fournisseurs : On peut inclure, dans ce réseau, les sous-traitants qui travaillent pour l'entreprise, et aussi les travailleurs à façon ou à domicile. A ces sous-traitants, on peut trouver les fournisseurs de services comme les experts comptables, les sociétés de conseil, d'entretien, de gardiennage... Ces fournisseurs développent soit des relations privilégiées avec l'entreprise, soit simplement des contacts occasionnels parce que la fourniture ou la prestation revêt un caractère exceptionnel ou parce que l'entreprise veut systématiquement "tourner" ses fournisseurs.
2 - Le réseau commercial : C'est l'ensemble des personnes et entreprises qui se situent à l'extérieur et qui ont pour but d'écouler les produits de l'entreprise. Il peut s'agir de représentants, de grossistes et de détaillants.
3 - Le réseau bancaire : Il regroupe l'ensemble des organismes qui sont chargés de prêter l'argent à l'entreprise, c'est à dire les banques et les institutions financières diverses. Une parfaite connaissance et un bon entretien de ce niveau de relations financières doivent constituer une grande et constante préoccupation du chef de l'entreprise. Le recours à ces organismes en cas de difficultés financières peut sauver l'entreprise de sa disparition si cette entreprise développe des relations privilégiées avec sa banque.
4 - Le réseau administratif : C'est l'ensemble des administrations et collectivités publiques avec lesquelles l'entreprise est en relation. On peut citer l'administration fiscale, les douanes, l'inspection du travail, la direction de la main d’œuvre, l'office des statistiques…
5 - Le réseau social : Il est constitué de diverses organisations à caractère associatif, c'est le cas de la chambre patronale, le syndicat professionnel, le syndicat des travailleurs, l'association
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de défense de la profession, la chambre de commerce et d'industrie (ou de métiers), clubs (Rotary, Lion's club...). Ce réseau est utile dans la mesure où il permet d'obtenir non seulement des appuis occasionnels mais aussi de l'information.1
Section 2
-Les dynamiques de l'environnement
Après avoir étudié les différentes structures de l’environnement, il est nécessaire d'étudier son dynamisme, car l'environnement subit des changements sans cesse et de manière différente. Ces changements ne doivent pas passer inaperçus aux yeux du dirigeant de l'entreprise. Pour cela, il doit observer, et si possible, prévoir et anticiper au maximum.
1 - Dans le cas où l'environnement serait plus ou moins turbulent : La turbulence
exprime en général l'idée de changements dans l'environnement. Il existe trois classifications :
1 - Suivant les trois niveaux d'environnement déjà cités :
- lorsque les turbulences se situent au niveau du micro-environnement, elles seront très vite perçues car l'entreprise dispose de signaux avertisseurs plus précis, et on est très proche des décisions programmables pour lesquelles le signal déclenche un feed back ;
- pour les turbulences qui se situent au niveau du macro-environnement, elles sont généralement très dangereuses car elles ne déclenchent pas de réaction régulatrice de la part de l'entrepreneur, car il ne se sent pas directement concerné ou il se sent impuissant. Pour ces cas là, les stratégies restent souvent passives, adaptatrices en dernière étape.
2 - Suivant la nature des turbulences : Les changements peuvent concerner la technologie, l'économie, la société, en croisant avec les niveaux soit macro, méso ou micro-environnement. Le diagnostic stratégique doit prendre en charge cette étude, en commençant par une manière rétrospective, puis perspective grâce à l'utilisation de méthodes appropriées, et ceci dans le but de dégager les différents scénarios de turbulence les plus vraisemblables.
3 - Ces évaluations devraient tenir compte de l'ampleur et la brusquerie des changements. Deux cas extrêmes peuvent être distingués et qui auront pour conséquence une différenciation stratégique :
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46 - une évolution lente mais inévitable ;
- et la crise et la mutation brutales.
Dans le premier cas, c'est à dire une évolution lente, on peut prévoir une planification de stratégie de retrait ou encore étaler le coût de la sortie. Ce coût exprime une barrière à la sortie, et parfois, il peut coûter moins cher que de rester sur un marché en phase de déclin.
Dans le second cas de turbulence brusque, il y a une discontinuité stratégique, car la planification stratégique, même si elle est formelle, va devenir par la suite dépassée et il est impératif de trouver en extrême urgence un contre plan, une contre stratégie. Ceci ne peut être garanti que dans le cas où l'entreprise disposerait d'un niveau assez suffisant de flexibilité‚
concernant son système de gestion.1
Certains auteurs de Harvard comme Lawrence et Lorsch insistent sur la nécessité d'adapter la structure de l'entreprise à la nature de l'environnement, et présentent un tableau qui va montrer l'organisation idéale face au degré de turbulence de l'environnement.
Turbulence
F A I B L E F O R T E
Organisation mécaniste S o l u t i o n – t y p e Risque de non adaptabilité
Organisation «organiciste» Risque de non compétitivité S o l u t i o n – t y p e
Source: M. Marchesnay, «La stratégie : du diagnostic à la décision industrielle», Chotard et associés éditeurs -1986.
L'organisation mécaniste se base sur une structure très hiérarchisée, fortement programmée et bénéficie de la compétitivité due à la division du travail. Quant à l'organisation organiciste, elle repose sur un organigramme plutôt plat, le principe d'efficacité ne se base plus sur la division du travail mais surtout sur l'interaction des compétences.
Avec la fréquence élevée des turbulences durant les dernières années, cela a poussé l'entreprise à se doter d'une certaine souplesse sous forme de flexibilité afin de pallier les différents problèmes. La flexibilité structurelle dans les secteurs de haute technologie et dans le secteur tertiaire apparaîtra comme une base de compétitivité essentielle.
1
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2 - Dans le cas où l'environnement serait plus ou moins contraignant : L’entreprise,
durant son existence, subit de l'environnement un ensemble de contraintes qui peuvent être plus ou moins fortes. L'entreprise, de son coté, va exercer à son tour, les mêmes effets sur ses partenaires. Cette contrainte va avoir un double aspect ; d'abord, on a vu que les entreprises sont interdépendantes, c'est à dire la décision de l'une va avoir des répercussions sur la décision de l'autre entreprise, ce qui va déclencher des réactions. Ensuite, en exerçant un pouvoir, l'entreprise va être amenée à tenter d'influencer les décisions des autres, par des relations de dépendance.
1 - La stratégie d'une entreprise est toujours formulée dans un cadre d'interdépendance à l'égard des concurrents : Il est confirmé que l'interdépendance est très forte au niveau des secteurs d'activité très structurés. C’est l'exemple des grandes entreprises qui sont très intégrées aux différents stades d'une filière, c'est ce que les économistes appellent "l'interdépendance oligopolistique" qui est d'autant plus forte quand l'élasticité de substitution, de la part du consommateur est forte : Dans le cas où l'entreprise A, par exemple, baisse ses prix de 10%, elle augmenterait ses ventes, par exemple, de 15% au détriment de ses concurrents. L'entreprise A peut agir de deux manières différentes :
- elle hésitera à s'engager dans une guerre qu'elle estimera incertaine, et va opter pour une stratégie prudente : celle qui va lui donner, quelles que soient les réactions de ses adversaires, le profit minimum le plus élevé possible ;
- elle n'hésitera pas un moment à s'engager, et choisira la stratégie qui va lui permettre, quelles que soient les réactions de ses rivaux, d'obtenir le plus grand gain possible (comme elle peut s'attendre à prendre un risque de perte importante dans le cas où les concurrents opteraient pour une stratégie qui sera défavorable à l'entreprise A).
2 - La stratégie de l'entreprise est plus ou moins dépendante de celle de ses partenaires : On peut donner l'exemple d'une entreprise A qui est dépendante de l’entreprise B lorsque :
- l'entreprise B est le client ou le fournisseur quasi-exclusif de l'entreprise A, pour un bien ou un service ;
- l'entreprise A ne peut trouver d'autres clients ou d'autres fournisseurs pour le bien ou le service. Ce bien ou ce service est considéré comme vital pour le bon fonctionnement de l'entreprise, dans la mesure où le fait de ne pas acheter ou vendre de la part de l'entreprise B va avoir pour
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48 conséquence la mise en difficulté de l'entreprise A1.
Section 3
-L’analyse de l’environnement
Tout d’abord, il est très difficile aux managers d’entreprises de comprendre aisément l’environnement du fait qu’il englobe un grand nombre d’influences mettant ainsi les managers en position difficile quant à la prise de décisions stratégiques. L’autre difficulté rencontrée par les managers c’est l’incertitude de l’environnement, et les managers sont unanimes pour affirmer que la mondialisation des échanges ainsi que le rythme des innovations technologiques sont à
l’origine des changements et mutations de plus en plus nombreux et rapides. Mintzberg2
déclare que «les changements soient ou non plus rapides et plus imprévisibles, il n’en reste pas moins vrai que comprendre quelles influences futures pèseront sur l’organisation est une tâche aussi indispensable que difficile». A ces deux difficultés, les managers se heurtent aussi au problème de complexité. Ils se comportent comme n’importe quel individu, du fait qu’ils simplifient la situation en se basant surtout sur les aspects de l’environnement qui ont été importants par le passé. Ce comportement n’est pas spécifique aux managers mais c’est une attitude tout à fait propre à l’être humain. A cet effet, la tâche du stratège est de combattre cette tendance à la simplification tout en garantissant de mener des analyses concrètement utilisables.
Schéma 1
Les étapes de l’analyse de l’environnement
Source : G. Johnson et H. Scholes, « Stratégique » Edition PubliUnion - 2000
1
- M. Marchesnay, «La stratégie : du diagnostic à la décision industrielle», Chotard et associés éditeurs – 1986 ;
2 - H. Minzberg, «Grandeur et décadence de la planification stratégique », Editions Dunod - 1994.
Evaluation de la nature de l'environnement
Identification des influences de l'environnement
Identification des forces de la concurrence Identification du positionnement concurrentiel Identification des opportunités et des menaces Position stratégique
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Pour pouvoir comprendre l’environnement d’une organisation dans le but d’identifier les problèmes principaux, et d’avoir la capacité à appréhender la complexité, le schéma ci-dessus va nous permettre d’illustrer les étapes nécessaires pour permettre une analyse fiable de l’environnement.
La première étape - La compréhension de la nature de l’environnement : Cette
étape permet de définir la nature de l’environnement en termes d’incertitude, car l’un des problèmes fondamentaux du management stratégique réside dans l’incapacité à maîtriser l’incertitude. A cet effet, l’analyse stratégique nécessite la détermination du degré d’incertitude de cet environnement. Il est évident que l’incertitude environnementale augmente en fonction du dynamisme ou de sa stabilité et de la complexité ou de la simplicité des conditions de l’environnement.
- Dans le cas où les conditions de l’environnement sont stables et simples : On peut dire que l’environnement est relativement aisé et n’est pas exposé aux grands changements. Les partenaires de l’entreprise ; à savoir les fournisseurs en matières premières et quelques entreprises de production de masse sont dans cette situation, et les concurrents ainsi que les clients sont presque les mêmes au cours du temps. Les processus technologiques sont habituellement très simples. Si un changement peut survenir, il est généralement prévisible. Il est plus facile d’analyser l’environnement par son passé pour pouvoir extrapoler les conditions futures les plus probables. C’est le cas par exemple dans les services publics, certaines données démographiques, telles que le taux de natalité, peuvent servir à déterminer les besoins futurs en écoles, services sociaux et soins.
- Dans le cas où les conditions de l’environnement sont dynamiques : La prudence dicte aux managers d’appréhender l’environnement futur et ne pas se contenter de comprendre uniquement le passé. Afin d’y parvenir, les managers peuvent, d’une part, recourir à une multitude de méthodes structurées, comme la planification par scénarios, la construction d’une organisation apprenante, et d’autre part, créer les conditions organisationnelles qui encouragent et stimulent les groupes et les individus à développer et accroître leurs intuitions.
- Dans le cas où les conditions d’environnement sont complexes : Les managers trouvent beaucoup de difficultés à appréhender l’environnement, et ces difficultés augmentent lorsque
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l’environnement est en plus dynamique. Les cas sont nombreux et on peut citer : les technologies qui deviennent de plus en plus sophistiquées et qu’on peut retrouver dans les.activités comme la banque, la poste, l’agro-alimentaire, l’industrie de l’électronique, comme c’est le cas des entreprises multinationales, les grands services publics qui incorporent des domaines d’activités très variés, et chacun avec son propre degré de complexité et de dynamisme. Ce n’est pas facile de maîtriser la complexité en se basant sur des analyses. Sachant que la complexité trouve son origine dans la diversité, il est plus judicieux de séparer et de faire distinguer les différentes parties de l’organisation responsable de multitude aspects de la diversité, et qu’elles disposent de l’autorité et des ressources pouvant permettre de maîtriser leurs propres ressources. Ce qu’il faut retenir aussi c’est que la structure d’une organisation est l’élément déterminant, et l’organisation peut acquérir, avec le temps, une expérience stratégique face à cette complexité et peut constituer alors un avantage concurrentiel particulièrement précieux.1
Duncan2 tient à préciser que si les différentes caractéristiques de l’environnement sont conceptuellement distinctes, il reconnaît qu’il existe une certaine confusion à leur égard dans la mesure où leurs manifestations étant souvent couplées, de nombreux auteurs n’arrivent pas à faire la distinction. Il arrive des fois que l’environnement d’une organisation se caractérise en même temps par une complexité et un dynamisme ou par une simplicité et une stabilité, associé avec un niveau d’incertitude, qu’il soit élevé ou faible.
Le tableau ci dessous résume les quatre types d’environnement :
Environnement Simple Complexe
Statique
1 – Faible incertitude perçue :
petit nombre de facteurs et composants d’environnement, facteurs et composants similaires et ne changeant pas.
2 – Incertitude perçue modérément faible : grand nombre de facteurs et composants dans l’environnement, facteurs et composants hétérogènes mais ne changeant pas.
Dynamique
3 – Incertitude perçue modérément forte petit nombre de facteurs et composants d’environnement, facteurs et composants similaires mais en continuel changement.
4 - Forte incertitude perçue
grand nombre de facteurs et composants dans l’environnement, facteurs et composants hétérogènes et en continuel changement.
1 - G. Johnson et H. Scholes, « Stratégique », Edition PubliUnion – 2000 ;
2 - R.B. Dancan, «Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty », Administrative Science Quarterly, 17 - 1972.