Le management stratégique dans l’environnement des PME
Section 2 Le management stratégique
1 - Définition et éléments du management stratégique
a - Définition : En général, si le terme stratégie désigne l’ensemble des choix qui orientent une organisation sur une longue période et regroupe le développement des ressources, l’organisation de l’ensemble et les comportements des membres de cette organisation et si la notion de management sous entend la recherche d’une gestion plus méthodique, plus rationnelle, donc plus efficace, le management stratégique signifie donc l’art d’employer les méthodes, les modèles, les théories, c’est à dire les armes qui vont aider les dirigeants à faire des choix dans le cadre d’une politique générale.
Dans l’ensemble, le management stratégique englobe quatre dimensions : sa stratégie, ses ressources, son organisation et ses normes de comportements.2
- les ressources de l’entreprise : Les analyses et les décisions qui se rapportent aux ressources de l’entreprise (ressources humaines, financières et technologiques) déterminent la marge de manœuvre stratégique ainsi que les capacités de réalisation de la stratégie. C’est ce que Penrose3 et d’autres économistes ont développé, dans les années quatre vingt, une théorie de développement de l’entreprise basée sur les ressources ;
- l’organisation : L’une des caractéristiques de l’entreprise c’est son organisation – système de pouvoir, système d’information, processus managériaux – qui permet de coordonner, d’un côté, les différentes ressources et de l’autre côté le fonctionnement général
1 - H. Mintzberg, B. Ahlstrand et J. Lampel, « Safari en pays stratégique, l’exploration des grands courants de la pensée stratégique », Editions Village Mondial - 1999 ;
2
- J.Orsoni, « Management stratégique », Edition Vuibert Entreprise -1990 ;
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de l’entreprise. C’est dans les années quatre vingt dix, que l’approche sociologique des organisations est venue compléter l’ancienne approche basée sur la dimension technico-économique.1
– les normes de comportement des membres de l’organisation vont permettre de mobiliser et de canaliser l’énergie indispensable à l’action.
Le management stratégique ne doit pas se limiter exclusivement à la prise des décisions déterminantes pour l’avenir d’une organisation, mais a pour but d’assurer qu’effectivement il y a mise en œuvre d’une stratégie.
b – Eléments du management stratégique : Le management stratégique englobe d’abord l’analyse stratégique par laquelle le stratège détermine la situation stratégique, puis les choix stratégiques qui consistent à formuler les actions possibles, à les évaluer et à choisir l’une d’entre elles, et enfin le déploiement stratégique qui concerne à la fois la planification de la mise en œuvre de la stratégie choisie et la gestion des changements que ce choix impose.
Schéma 1 - Les éléments du management stratégique
1
- M. Crozier, E. Friedberg, « L’acteur et le système », Editions Le Seuil – 1977.
Déploiement stratégique Analyse stratégique Choix stratégiques Buts et responsabilités Ressources et compétences Environnement Structure de l’organisation Allocation et contrôle des ressources Gestion du changement Critères de choix Options stratégiques Evaluation et sélection
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1 - L’analyse stratégique : Elle permet de comprendre la situation stratégique de l’organisation en termes de ressources et compétences internes, et d’environnement externe et aussi en termes d’attente et d’influence des parties prenantes. Les questions que se pose l’analyse stratégique sont déterminantes pour la définition de la stratégie future à fixer. Par exemple, quels sont les changements qui vont être opérés dans l’environnement, et en quoi vont-ils affecter l’organisation et ses domaines d’activité stratégiques ? Quelles sont les ressources et les compétences de l’organisation, est-il possible de leur permettre de dégager un avantage ou de créer une nouvelle opportunité ? Quelles sont les attentes et aspirations des individus qui forment les différentes parties prenantes de l’organisation (propriétaires, actionnaires, managers, syndicats…), et en quoi ces éléments peuvent exercer une influence sur le développement de l’organisation ?
L’analyse stratégique vise à établir une cartographie des influences qui déterminent le succès aussi bien présent que futur de l’organisation. Elle consiste aussi à identifier les compétences existantes dans l’organisation, d’une part, et les opportunités offertes par l’environnement, d’une part.
Quand l’analyse stratégique s’intéresse aux ressources et compétences internes c’est pour pouvoir évaluer et construire sa capacité stratégique. Il existe aussi des facteurs internes qui exercent une influence sur l’organisation et sur les choix stratégiques. L’analyse des ressources et des compétences permet de déterminer et d’évaluer les forces et les faiblesses de l’organisation, c’est à dire ce qu’elle est en mesure de faire - c’est un avantage - ou de ne pas faire - un désavantage -. Cette même analyse des ressources qui sont disponibles dans chacun des domaines d’activité stratégiques comme : la capacité de production, personnel, managers, produits, structure financière…Le plus important c’est de déterminer en quelque sorte l’impact des différentes influences et les contraintes internes sur les décisions stratégiques.
L’analyse stratégique va s’intéresser aussi à l’environnement de l’organisation. L’organisation en général évolue dans un contexte à la fois politique, commercial, économique, social, technologique et culturel qui peut être plus dynamique et plus complexe pour certaines organisations que d’autres. L’analyse stratégique, en s’intéressant au contexte qui a un impact sur l’organisation, va analyser en même temps les évènements passés et une prévision de l’évolution possible des variables de l’environnement, et ces variables peuvent générer soit des opportunités, soit des menaces pour l’organisation. Toutefois, il faut mettre en évidence l’existence d’un grand nombre de variables rendant l’analyse irréaliste, et c’est
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pour cela qu’il est préférable de ne pendre en considération que les variables essentielles qui ont un grand impact sur l’organisation.
Concernant les attentes et les influences des parties prenantes, chaque partie prenante de l’organisation vise un objectif différent de l’autre partie prenante. Parmi ces parties prenantes, lesquelles l’organisation devrait servir en priorité, et comment les managers en seront-ils tenus pour responsables ? Il est vrai que si les différentes attentes des parties prenantes vont influencer la mission de l’organisation et déterminer les stratégies envisageables, la primauté d’une partie prenante sur les autres va dépendre essentiellement de leur pouvoir respectif. C’est la raison pour laquelle une organisation opte pour une stratégie plutôt que pour une autre.
En résumé, l’analyse stratégique doit prendre en compte aussi bien l’environnement, que les capacités stratégiques, les buts et les responsabilités au travers du filtre culturel et politique de l’organisation. Cette analyse stratégique doit se projeter vers le futur, car il n’est pas certain que la stratégie actuelle est en mesure de faire face aux mutations et changements pouvant affecter l’environnement.
2 - Les choix stratégiques : Une entreprise a le choix d’évoluer dans un secteur
unique ou pénétrer dans un secteur qui n’est pas son secteur de base comme elle peut aussi viser à développer des accords de coopération avec d’autres firmes. Plusieurs grandes options stratégiques s’offrent à elle.
Classification des grands choix stratégiques
Cadre d’évolution de Choix stratégiques possibles l’entreprise
la domination globale par les couts la différenciation des produits Intrasecteurs la concentration de l’activité - niche le désengagement
l’intégration verticale Intersecteurs la diversification
l’internationalisation
Interentreprises l’impartition
les stratégies de croissance externe
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A - les stratégies intra sectorielles : (appelées aussi stratégies génériques face à la concurrence : D’après Porter1, toute entreprise, qui ne peut pas développer sa stratégie dans l’une des trois stratégies de base, se trouverait dans une situation stratégique très médiocre. Le schéma suivant représente les stratégies de base pour toute entreprise y compris les PME.
Avantage stratégique Industrie Cible stratégique Segment Particulier
Source : J.M. Auriac et H. Bougault, « Economie de l’entreprise », Editions Techniplus -1994
Ces stratégies sont :
1 - la stratégie de domination par les coûts : Elle nécessite le recours aux investissements massifs portant sur des équipements très modernes, avec une mise en place d’une politique commerciale très agressive qui va permettre à l’entreprise d’obtenir très vite des parts de marchés énormes, tout en mettant l’accent et le poids sur le contrôle des coûts et des frais généraux, et sans perdre de vue l’amélioration permanente des processus de production, avec un système de distribution peu coûteux, et l’ensemble évoluant dans une organisation très structurée. Cette stratégie exige du producteur, à coût peu élevés, qu’il découvre, met en œuvre et exploite l’ensemble des sources pouvant contribuer à tirer avantages de coûts (économies d’échelle, technologie exclusive, accès préférentiel aux matières premières...)
Cette stratégie par les coûts va permettre à l’entreprise d’être en situation favorable dans plusieurs cas :
- contre les agressions des concurrents : Une fois que les concurrents ont épuisé leurs ressources dans les conflits, l’entreprise en appliquant des coûts faibles, va continuer à dégager des profits ;
- contre les clients puissants du fait que ces clients ne peuvent exercer leur pouvoir que s’ils arrivent à trouver des concurrents qui pourront proposer des prix plus faibles ;
- contre les fournisseurs puissants aussi dans la mesure où un coût peu élevé va accroître la flexibilité lorsqu’il faut faire face à des hausses de prix de facteurs de productions.
1 - M. Porter, « Choix stratégiques et concurrence », Editions Economica - 1982.
1 - Différenciation 2 - Domination par les coûts
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En conséquence, une situation de coûts faibles implique impérativement des obstacles à l’entrée importants (économies d’échelle, droits de douanes, localisations favorables…), et permet à l’entreprise d’assurer, face à ses rivaux, une position plus avantageuse que celle de ses concurrents.
Face aux avantages de la stratégie par les coûts, un certain nombre de risques peuvent être relevés, à savoir :
- le progrès technique peut anéantir ou réduire l’effet des investissements passés et de l’expérience ;
- l’apprentissage d’une réduction des coûts par les nouveaux venus, ou les tard-venus, dans le secteur, causé par le phénomène d’imitation ou de la possibilité qu’ils ont à investir dans des installations plus modernes ;
- l’incapacité à imaginer de nouveaux produits, à cause d’une focalisation très forte sur tout ce qui est réduction des coûts ;
- les manœuvres des rivaux qui, grâce à une politique de différenciation, arrivent à s’implanter dans un segment.
2 - la stratégie par différenciation des produits : Elle consiste à créer un produit qui est ressenti comme unique au niveau de l’ensemble du secteur afin de fidéliser la clientèle et d’obtenir un surprix. Cette nouveauté peut concerner l’image du produit, comme le changement de l’aspect extérieur, son originalité, sa fiabilité, sa qualité, la technologie du produit…). Pour assurer une meilleure différenciation, certaines conditions doivent être réunies à savoir : se doter de beaucoup d’intuitions et de créativité, mettre en place des capacités commerciales très importantes, assurer une parfaite coordination entre les différentes fonctions de l’entreprise (recherche, développement, production, commercial …). Cette stratégie doit permettre d’atteindre la parité de coûts avec les concurrents dans l’ensemble des domaines qui ne peuvent pas influer sur la différenciation.
La différenciation permet à l’entreprise de se prémunir contre:
- les concurrents à cause d’une faible sensibilité des clients face la variable prix ainsi que leur fidélité à la marque ;
- le pouvoir des fournisseurs, à cause des marges plus élevées que l’entreprise réussit à obtenir ;
- le pouvoir des clients, parce que d’après eux, il n’existe pas d’articles pouvant faire l’objet de comparaison sur le marché ;
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Cette stratégie peut constituer une forme de barrière à l’entrée, car avec la fidélisation de sa clientèle, elle permet à l’entreprise de se protéger contre les attaques des produits de substitution. Recourir à la différenciation nécessite, au préalable, des dépenses pour la recherche, et le commercial sans être sur d’obtenir une part du marché.
Par rapport aux avantages de la stratégie de différenciation, il existe certaines limites, telles que :
- l’écart, entre les coûts faibles des concurrents et les coûts de l’entreprise qui se différencie, peut être considérable pour que les consommateurs restent fidèles à la marque ;
- le facteur de différenciation peut perdre de son importance dans le cas où il y aurait un changement ou une évolution des goûts des consommateurs ;
- la possibilité d’imiter facilement la différenciation qui a été introduite sur le segment.
3 - la stratégie de concentration de l’activité ou de niche : C’est une stratégie qui se spécialise sur un groupe de clients, un type de produit, un espace géographique, dans le but d’occuper sur un segment particulier une position confortable grâce à une situation favorable de coûts et ou au caractère différencié des services fournis.
A la différence des précédentes stratégies qui visent à toucher l’ensemble du secteur, la stratégie de niche vise seulement une cible étroite à laquelle l’entreprise s’efforce de procurer un très bon service. Cette stratégie suppose que l’entreprise est capable de satisfaire le créneau avec plus d’efficacité et de compétence que ses concurrents, qui eux opèrent dans un domaine plus vaste.
Cette stratégie comporte certaines limites, à savoir que :
- les concurrents opérant dans un domaine plus large peuvent réussir à abaisser leur prix mettant ainsi en péril la survie de l’entreprise, et aussi faire perdre l’avantage de coût de cette entreprise ;
- la différence, entre les produits souhaités par la cible stratégique et ceux espérés par l’ensemble du secteur, peut devenir de plus en plus petit ;
- certains concurrents peuvent découvrir d’autres possibilités de segmenter la cible cernée et dépasser ainsi la stratégie utilisée.
4 – Le dégagement : A l’opposé des trois stratégiques génériques décrites précédemment par Porter, et présentant un caractère offensif, le dégagement c’est la retrait de
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l’entreprise du secteur à cause de l’insuffisance du potentiel de développement du secteur ou à cause de la faiblesse de la position stratégique ou les deux en même temps.1
B - les stratégies inter secteurs : On y trouve :
1 – l’intégration verticale : Ce choix va permettre à l’entreprise d’effectuer le contrôle des activités en amont et en aval de son activité principale, avec pour conséquence ainsi la réduction des risques de pression provenant des fournisseurs ou des centres de distribution d’une part et l’augmentation des couts fixes et une plus grande rigidité
2 - la diversification : Une entreprise peut opérer dans plusieurs industries, et l’action concurrentielle dans chaque secteur ne va pas s’exercer par l’intermédiaire d’unités indépendantes entre elles mais par l’intermédiaire d’unités plus ou moins interconnectées. A cet effet, il est nécessaire de repérer toutes les interconnexions possibles et d’essayer d’en tirer un avantage au niveau de la définition de la stratégie globale - appelée dans ce cas par Porter d’horizontal -
Les interconnexions entre les unités de l’entreprise : D’après Porter, il existe trois grandes catégories, à savoir :
- les interconnexions tangibles : Elles consistent en la mise en commun d’une activité (collecte commune de capitaux, approvisionnement commun, atelier de fabrication commun pour la production de certaines pièces, force de vente commune...) entre plusieurs unités, ce qui va permettre de :
- diminuer les coûts, dans le cas où ils sont régis par les économies d’échelle ou des phénomènes d’apprentissage ou encore si les capacités de l’activité mise en commun sont utilisées rationnellement ;
- renforcer la différenciation dans le cas où le coût de différenciation est réduit ou encore si la mise en commun va permettre d’accentuer la spécificité du produit qui sera offert à la clientèle.
En face des avantages dégagés de ces interconnexions tangibles, elles impliquent aussi :
- des coûts de coordination ;
- des coûts de compromis du fait que l’activité n’est plus automatiquement optimale pour chacune des activités concernées ;
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- des coûts de rigidité car il est fort probable que les tentatives qui sont faites dans une unité dans le but de contrer la menace d’un concurrent peuvent avoir pour conséquence de réduire la valeur de l’interconnexion pour les unités soeurs ou encore le désinvestissement d’une unité peut entraîner des nuisances aux unités dont les activités sont partagées...
- les interconnexions intangibles : Elles représentent le transfert de compétences d’une unité à une autre, c’est à dire que le savoir-faire acquis par une unité peut permettre d’améliorer une autre unité qui est structurellement semblable et qui lutte contre ses concurrents. Cependant, il ne peut y avoir d’avantage concurrentiel que si la baisse des coûts ou le renforcement de différenciation qui est dégagé par l’unité bénéficiaire dépasse les coûts de transfert tels que le temps consacré par le personnel chargé du transfert, coûts d’adaptation, risque de fuites à l’extérieur...
- les interconnexions de concurrence : Elles apparaissent lorsque la concurrence est multipolaire, c’est à dire lorsque les firmes luttent les unes contre les autres, non pas sur un seul secteur mais sur plusieurs secteurs simultanément. Dans le cas où une firme se trouve face à un concurrent multipolaire, il est important de voir si les actions de l’unité de l’entreprise peuvent conduire à des représailles dans un autre secteur et comment s’assurer d’un équilibre avec ce concurrent sur l’ensemble des secteurs disputés.1
Il est vrai que dans une PME, certaines contraintes particulières à considérer sont, d’une part, les buts que poursuit le dirigeant tels que l’indépendance, la puissance, la pérennité, la convivialité - regroupés dans le panier de buts du dirigeants2, et chaque but correspond à une politique en matière d’engagement de ressources, et d’autre part, la position qu’occupe la PME dans son environnement, à son degré de vulnérabilité (en termes de turbulences, accessibilité, complexités technologiques ou commerciales ) et à la nature des relations entretenues avec ses principaux partenaires (fournisseurs, clients, donneurs d’ordres, sous traitants...). On peut souligner que suivant le degré de contrainte ou d’incertitude rencontrée par les PME en position d’indépendance et/ou de vulnérabilité, les choix qui seront réalisés en matière d’allocation des ressources seront nettement très différents, et leurs coûts et leur flexibilité apparaîtront comme des variables déterminantes.3
3 - l’internationalisation : Toute entreprise qui envisage de s’internationaliser doit obligatoirement disposer d’une bonne position sur son marché d’origine pour avoir l’ambition
1 - M. Porter, « L’avantage concurrentiel », InterEditions - 1986 ;
2
- Selon une expression de M. Marchesnay, « Stratégie », Editions Chotard et associés – 1986 ;
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de pénétrer dans un marché étranger. Les avantages que peut tirer une entreprise du fait de son internationalisation sont nombreux ;:
- disposer d’une main d’œuvre très compétitive ; - réduire les coûts de transport ;
- supprimer les barrières à l’entrée ;
- connaître le marché local et viser à s’y maintenir facilement.
C – les stratégies interentreprises : Ces stratégies vont se baser sur diverses formes de coopération interentreprises.
1 – les stratégies d’impartition : Elles regroupent un ensemble d’actions de coopération entre plusieurs entreprises disposant chacune d’elles de potentiels complémentaires et visant à réaliser des effets de synergie. La sous-traitance, le partenariat, l’accord de licence, la franchise sont les exemples significatifs de cette stratégie.
Les avantages vont porter sur la réduction des coûts, l’obtention d’effets de synergie économiques, technologiques, commerciaux, financiers, la recherche de la flexibilité externe, la réduction de la complexité organisationnelle…Quant aux inconvénients, on peut citer l’asymétrie des puissances ou le risque de défaillance du partenaire.
2 – les stratégies de croissance externe : Ces stratégies impliquent généralement un transfert d’actifs d’une entreprise vers une autre, on peut énumérer :
- la fusion : c’est une situations où deux ou plusieurs entreprises réunissent leurs actifs respectifs afin de créer une société nouvelle ;
- l’absorption : c’est une situation où il y a réunion d’entreprises de dimensions inégales et une société absorbe une autre qui disparaît ;
- l’apport partiel d’actifs c’est quand une société A apporte à une société B une partie homogène de ses actifs en échange de titres nouveaux de cette dernière.
Généralement, ces stratégies de croissance externe s’effectuent par les opérations