Les étapes de développement de l’entreprise

Si la flexibilité permet à l‟entreprise de s‟adapter à l‟environnement, sous la contrainte de l‟incertitude et de l‟urgence, il faut mettre en évidence que la PME ne doit pas se contenter de contourner les menaces de l‟environnement ou de saisir les opportunités qui se présentent, mais d‟assurer une évolution dans le temps. La PME évolue car lors de la création, son personnel est réduit et son activité limitée. Généralement, elle commence comme une très petite entreprise ou industrie locale pour terminer comme moyenne ou très grande entreprise ou industrie exportatrice ou d‟envergure internationale.

En général, l‟évolution de la PME passe par cinq stades, à savoir: l‟existence, le maintien, la réussite, l'essor et l‟exploitation maximale des ressources. En définissant le stade que traverse l'entreprise, le directeur pourra utiliser cette analyse afin de mieux cerner les problèmes qui peuvent surgir et prévoir les difficultés à venir.

Les petites entreprises ou industries se distinguent de manière considérable par leur liberté d'action, leurs modes de gestion et leurs structures organisationnelles. Cependant, une étude plus poussée a permis de révéler que les petites entreprises ou industries se heurtent aux mêmes difficultés, et qui apparaissent à des stades identiques de leur développement. Ce sont ces points communs qu'on synthétisera en un schéma, qui facilitera la compréhension de la nature, les caractéristiques et les problèmes d'une entreprise, que cette entreprise ou industrie emploie deux ou trois ouvriers avec un salaire

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- Le terme a été introduit par C.M. Ciert et J.G. March dans « A behaviour theory of a firm » Prentice Hall – 1963 ;

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minimum ou une autre entreprise ou industrie réalisant un chiffre d'affaires important et ayant un taux de croissance annuelle de 40%.

Aussi, cette meilleure compréhension va permettre aux directeurs d'entreprise d'évaluer les problèmes qui se présentent, par exemple, l'obligation d'améliorer un système d'ordinateur, le recrutement ou la formation des cadres dans le but de maintenir le taux escompté de croissance.

Cette analyse a pour but de prévoir les besoins essentiels qui surgissent aux différentes étapes, comme par exemple le surplus de travail imposé au chef de l'entreprise lorsqu‟elle est au stade de sa création, et la nécessité de déléguer ses pouvoirs et de procéder au changement du style de direction lorsque l'entreprise s'élargit et qu'elle devient plus complexe. Cette analyse peut être considérée comme une base d'évaluation de l'effet de la réglementation et la politique fixée ou prévue sur les entreprises.

Enfin, cette étude peut aider les comptables ainsi que les consultants à identifier les difficultés des PME et à trouver les solutions aux problèmes posées, par exemple, dans une entreprise âgée de 6 mois et possédant 20 ouvriers ne peuvent pas avoir la même solution aux problèmes d'une autre entreprise ayant 30 ans d'existence et employant 100 ouvriers. La solution pour la première entreprise peut être trouvée dans la planification en matière de cash-flow, tandis que pour la seconde, sa solution c'est l'organisation et l'amélioration stratégique.

Durant ces dernières années, diverses études ont porté sur la constitution de modèles afin d'analyser les problèmes d'entreprise. Cette méthode de base sur trois hypothèses :

a - l'entreprise doit de développer en suivant les stades d'évolution, ou disparaître si elle échoue ;

b - elle ignore les premières étapes importantes de la création et du développement de l'entreprise ;

c - ce modèle d'analyse évalue essentiellement la taille d'une entreprise en termes de ventes annuelles.

Pour y arriver, on utilisera 2 aspects: - la taille de l'entreprise ;

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Il existe 5 stades de développement, chaque étape se distingue par un indice de taille, de diversité et de complexité. Chaque stade englobe 5 facteurs relatifs à la gestion : - mode de gestion ;

- structure organisationnelle ; - importance des systèmes formels ; - objectifs stratégiques majeurs ;

- participation de l'entreprise à la société.

Stade 1 - L'existence

Les principaux problèmes auxquels se heurte l'entreprise pendant ce stade c'est la recherche et la prospection de la clientèle et la livraison du produit ou la prestation du service. L'entreprise doit trouver des réponses aux questions suivantes :

- Est-ce qu'il est possible de trouver une clientèle suffisante pour vendre nos produits, ou fournir nos prestations de telle sorte que l'entreprise puisse garantir son avenir ?

- Est-ce qu'il est possible, qu'à travers ce client clef ou de procédé pilote de production, de garantir une source de ventes plus importante ?

- L'entreprise dispose-t-elle de moyens suffisants pour couvrir les frais très importants lors de la création de l'entreprise (stade de démarrage) ?

Durant ce stade, l'organisation de l'entreprise est simple, car l'entrepreneur a la mission de faire tout et supervise directement ses ouvriers, dont la compétence doit au moins équivaloir une certaine moyenne.

Il existe peu ou pas de planification. Le management stratégique de l'entreprise consiste à assurer son maintien. L'entrepreneur forme l‟ensemble de l'entreprise, effectue toutes les missions importantes, et est surtout la source du dynamisme et de direction, et avec ses parents et amis sources de capital.

Pendant ce stade, un exemple peut être donné par le restaurateur tout récent, ou une société de technologie avancée, leur objectif est de stabiliser la production ou la qualité des produits en passant par la vente au détail. Un grand nombre de ces entreprises n'arrive pas à avoir une clientèle ou un volume de production suffisant pour s'assurer un avenir. Dans ce cas, l'entrepreneur cessera son activité lorsque le capital de départ est épuisé, et s'il

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est plus chanceux, il aura la possibilité de vendre son entreprise pour la valeur des actifs. Tandis que les entreprises qui ne disparaissent pas, passeront au stade suivant.

Stade 2 - Le maintien

Arrivée à ce stade, l'entreprise a prouvé son entité d'affaire exploitable. Elle possède une clientèle suffisante et arrive à la satisfaire grâce à sa production ou des services satisfaisants. Le principal problème ne réside pas dans la simple existence, mais celui du rapport entre les revenus, d'une part et les dépenses, de l'autre part.

Les questions posées par l'entreprise à ce stade sont :

- Est-il possible de dégager, à court terme, de l'argent afin d'assurer la continuité et couvrir la reconstitution ou le remplacement de l'actif immobilisé lors de l'écoulement de celui-ci ? - Est-il possible de créer, au moins, un cash flow suffisant pour maintenir son exploitation et pour financer une croissance à un niveau assez élevé afin de réaliser, grâce à l'activité et à la part du marché, une rentabilité économique des actifs et de la main d'œuvre ?

Pendant cette étape, l'organisation est simple. L'entreprise fait employer un nombre limité d'ouvriers et sont supervisés par le directeur commercial ou un agent de maîtrise. Ni le directeur commercial, ni l'agent de maîtrise ne peuvent prendre d'initiatives. Ils ne font qu‟exécuter les ordres qui proviennent du chef de l'entreprise. La planification formelle se limite à une prévision financière. Le but visé reste toujours la survie. Le chef de l'entreprise est le seul représentant de la société.

Arrivée à ce stade, l'entreprise peut croître en taille et en rentabilité, et passer à l'étape suivante de réussite. Dans le cas où elle ne réussit pas à passer ce cap, elle se constituera un rendement marginal du temps et du capital investis pour arrêter enfin l'exploitation de l'entreprise lorsque son chef abandonne ou démissionne.

Stade 3 - La réussite

Pendant ce stade, l‟entreprise visera soit à exploiter les atouts de la société et s'élargir, soit à maintenir une certaine stabilité afin de garantir une base pour d'autres activités décidées par le chef d'entreprise. Celui-ci va considérer son entreprise soit comme un moyen d‟expansion, soit comme une base d'appui lorsque le directeur désengagera une partie ou l'ensemble de sa société. Ce désengagement sera dicté par la volonté de créer une

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autre entreprise, ou de consacrer plus de temps à certaines distractions ou autres centres d‟intérêt extérieurs à son entreprise.

Il existe 2 types d'entreprise à ce stade :

a - Réussite - Désengagement : L'entreprise a atteint un niveau économique très encourageant. Sa taille et sa pénétration du marché sont suffisantes pour maintenir la réussite économique. L‟entreprise dégage des bénéfices égaux ou supérieurs à la moyenne. Le maintien à ce stade peut l'être définitivement à la seule condition que les changements de l'environnement ne mettent pas en danger le créneau du marché, et où encore une mauvaise gestion ne vient pas pour réduire les capacités de concurrence.

Du coté de l'organisation, avec l'élargissement de l'entreprise, la nécessité de déléguer les pouvoirs aux cadres compétents s‟impose. La situation financière est excellente. Ii est important de ne pas gaspiller ses ressources pendant les périodes prospères

car le gaspillage est préjudiciable si la PME passerait par des périodes difficiles. Le directeur de l'entreprise, et à un degré moindre ses collaborateurs directs, doivent

contrôler une stratégie donnée afin de maintenir le statu quo.

Avec le développement, l'entreprise et son directeur sont de plus en plus dissociés, car les activités du directeur sont différentes de celles de l'entreprise, et ceci est facilité par la présence de ses collaborateurs. Beaucoup d'entreprises demeurent longtemps à ce stade de réussite-désengagement. Leur part du marché ne favorise pas l'expansion. C'est le cas de nombreuses PME de services, ou les entreprises qui ont une évolution lente.

Pour d'autres chefs d'entreprises, il faut faire un choix. Dans le cas où l'entreprise arrive à s'adapter aux changements de l'environnement, elle peut se maintenir à ce stade ou peut faire l'objet d'une vente, ou encore d'une fusion bénéfique pour le vendeur, et à l'avenir sa croissance peut être encouragée.

Pour les entreprises qui n'arrivent pas à s'adapter aux changements, comme ce fut le cas de nombreuses usines d'automobiles durant les années 70/80, elles seront obligées de rester à ce stade ou de redevenir des entreprises du type de 2° stade à savoir le maintien.

b - Réussite-expansion : Durant ce stade, le directeur de l'entreprise visera à renforcer et à dégager les moyens nécessaires pour la croissance, et va même risquer les fonds et emprunter de l'argent afin de financer cette expansion. Le chef d‟entreprise doit assurer

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d'abord le maintien de sa société dans une situation rentable, dans le but de ne pas dépenser plus que ses revenus et de répondre aux exigences de l‟expansion.

Les systèmes doivent tenir compte des exigences futures et les prévoir. La planification opérationnelle par budgets est identique à celle du stade de réussite-désengagement, mais une importance particulière est donnée au management stratégique et touche surtout le chef d'entreprise qui est plus actif que dans le stade du désengagement.

Deux cas se présentent à l‟entreprise pendant ce stade (réussite-expansion) : Si elle réussit, l'entreprise passera au stade suivant qui est l'essor. Ce stade de la réussite- expansion est considéré comme une première tentative d'expansion avant toute élaboration d'une stratégie de croissance. Si elle échoue à ce stade, il est possible d'identifier, au moment opportun, les causes de l'échec et ceci afin de permettre à l'entreprise de se maintenir au stade de la réussite-désengagement. Dans le cas contraire, elle reviendra au stade du maintien avant de procéder à la mise en faillite ou à une vente face à une situation catastrophique.

Stade 4 - L'essor

Durant cette étape, il est prévu d'obtenir une croissance rapide et de ce fait, il faut la financer. Les principales préoccupations sont :

- la délégation des pouvoirs à certains dirigeants dans le but d'améliorer l‟efficacité de direction en période d‟expansion rapide, et de plus en plus complexe. La question qui se pose : Peut-on dire qu'il existe une véritable délégation de pouvoir qui implique le contrôle de performance et une surveillance soutenue, ou ce n'est simplement qu'une renonciation du pouvoir de la part du chef d'entreprise, comme c'est généralement le cas ?

- concernant les finances : Sont-elles suffisantes afin de répondre aux exigences de la croissance ? Est-ce que le cash-flow ne serait pas entamé par des dépenses mal contrôlées ou par des investissements inopportuns engagés du fait de la précipitation du patron ?

Durant cette étape, l'organisation est décentralisée et dans certains domaines fragmentés, c'est le cas pour les ventes ou la production. Les différents responsables doivent être très efficaces afin de s'adapter à un environnement surtout croissant et complexe. Les systèmes deviennent de plus en plus profonds et larges. Il est élaboré en même temps une planification opérationnelle et stratégique exigeant des responsables

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spécifiques. On assiste à une distinction nette entre le chef de l'entreprise et l'entreprise, même si l'entreprise est dominée par le chef de la société et la gestion des stocks.

Ce stade peut revêtir une importance particulière du fait que cette 'entreprise peut devenir une grande entreprise ou industrie, à condition que celle-ci souhaite consolider cette croissance aussi bien du point de vue des finances que de la direction. Dans le cas contraire, c'est à dire l'entreprise n'a pas de grande ambition, elle peut être vendue à profit, et ceci à condition que le chef d'entreprise reconnaisse ses limites.

En général, si les entreprises arrivent à franchir la 3° étape de la réussite et échouent au stade de l'essor cela est dû soit à la précipitation de la tentative de croissance, avec pour conséquence les pertes financières, soit à une mauvaise délégation de pouvoir. Dans le cas où l'entreprise échoue au stade de l'essor, elle peut limiter son activité et se maintient dans une position favorable à un certain niveau d'équilibre. Dans le cas contraire, l'entreprise est amenée à se replier et se positionne au stade du maintien ou même échouer totalement. Ces éventualités ont été vérifiées du fait du taux d‟intérêt trop élevé et des conjonctures économiques inégales.