Le management stratégique dans l’environnement des PME
Section 3 le management stratégique dans la PME
1 - Typologie des PME :
Au préalable, il est nécessaire de distinguer les différents types d'entreprises car le monde de la PME est hétérogène et le management stratégique mené par ces entreprises ne peut pas être obligatoirement le même et partout, cela dépendra surtout du secteur d'activité, de son lieu d'implantation, du type de marché soit local, régional ou national, ou d'envergure internationale.
On peut distinguer 5 grands types d’entreprises, et qui sont:
- Les petites entreprises de main d’œuvre, exerçant dans les secteurs plus traditionnels, comme le textile, l'habillement, le meuble, les aliments et les boissons...Ces entreprises sont généralement implantées dans les régions rurales et à marché de consommateurs. Leur volume de vente est faible. Quant aux membres de la direction, ils sont âgés, et possèdent une formation peu poussée, le plus souvent non technique.
- Ce sont les petites entreprises évoluant dans des secteurs moins traditionnels, exemple l'imprimerie. Leurs marchés sont urbains, leurs productions se font sur commande, ou réalisant de la sous-traitance "de capacités". Les membres de direction sont un peu mieux formés, avec une tendance plus technique. Leurs membres exercent au niveau de la Direction pendant plusieurs années, comme ils préfèrent aussi la pérennité et l'indépendance à la croissance.
- Les moyennes entreprises ayant plus de 50 ouvriers, et réalisant un chiffre d'affaires plus élevé que les précédentes. Leur production se fait sur des séries moyennes, voire grandes. La
1
Chapitre 3 - Le management stratégique
112
dimension de leur marché est nationale et urbaine. L'organisation de cette catégorie d'entreprise est décentralisée, leur staff est plus instruit.
- Les petites entreprises qui ont une production plutôt spécifique de petites séries, et souvent de haut de gamme ou de sous-traitance "de spécialité". Elles sont généralement jeunes avec un encadrement plus jeune, qui vise surtout la croissance et l'autonomie. Leur marché peut être soit régional, national, ou international. Quand au chiffre d’affaires, il augmente très rapidement.
- Les petites ou moyennes entreprises maîtrisant la technologie de pointe. Elles sont localisées dans les régions urbaines, et leur marché est surtout national ou international. Leur production se caractérise par une forte valeur ajoutée. Les membres de la direction sont jeunes, et possédant une formation technique très poussée.1
2 - Caractéristiques clés du management stratégique en PME
Le management stratégique est synonyme de la définition des règles de comportement données à l’entreprise et permettant de couvrir la totalité des fonctions dans le but de réaliser la mission et les objectifs généraux qu’elle poursuit. Le management stratégique est donc un ensemble de décisions qui revêtent une importance particulière pour l’avenir de l’entreprise, et ces décisions constituent la colonne vertébrale des autres décisions opérationnelles. Un management stratégique ne peut être qualifié de meilleure et ne présente aucun intérêt si elle n’est pas suivie d’une mise en œuvre judicieuse, d’un plan d’actions cohérents, détaillé et réparti dans le temps.
A travers les différentes enquêtes, il a été dégagé un certain nombre de caractéristiques propres à chaque type d'entreprises, et parmi ces caractéristiques, on peut citer :
- Il a été conclu que la plupart des PME/PMI avait un management stratégique, et ceci contrairement à ce qu'on a pensé. Mais ce management stratégique est la plus souvent"implicite". Still (1974) avait noté que le management stratégique des PME était "intuitif et conjoncturel". Rice et Hamilton (1979) affirmaient que le management stratégique était "non rationnel et non systématique". En 1987, grâce à la grande enquête menée par Strataos couvrant huit pays européens, elle a confirmé cette première caractéristique (Banberger 1987).
1 - P.André et M.Marchesnay, « Perspectives en management stratégique : Des procédures aux processus stratégiques dans les PME », Edition Economica – 1998.
Chapitre 3 - Le management stratégique
113
- Ce management stratégique se base sur la perception orientée de l'environnement extérieur. Car plus le management stratégique est spécifique, plus le choix entre les différents facteurs de l'environnement se précise. Contrairement à ce que les gens pensent, les PME les plus efficaces au point de vue de management stratégique limitent leurs champs d'analyse du changement à ce qui peut influencer le plus leur évolution. Par contre, les autres, et essentiellement celles qui sont en difficulté, vont essayer à chercher de trouver dans l'ensemble de l'environnement des solutions ou des opportunités.
- Une autre étude nous révèle le niveau d'intégration du management stratégique. Cette intégration est importante car les différentes fonctions sont confuses et peu précises dans les petites entreprises, contrairement aux grandes entreprises. Les fonctions de direction sont variées, au fur et à mesure que l'entreprise s'élargit, la direction va délaisser les tâches reliées à la production, puis à la comptabilité, ensuite à la vente. Ce que la direction préserve pour elle, en dehors de la direction générale, la gestion des ressources humaines, et éventuellement une partie de la recherche et développement. L'intégration se fait donc au niveau des ventes, puis de la production, ensuite des finances, et enfin des ressources humaines et des approvisionnements.
- Le management stratégique se base sur une vision de l'avenir, et anticipe sur une période ne dépassant pas deux ans. Beaucoup d’études ont confirmé cette difficulté pour les PME à planifier à long terme (Barreyre en 1977, Gasse en 1979 et Robinson en 1980).
- Les caractéristiques du management stratégique au point de vue dynamisme (passif, réactif ou proactif) sont intrinsèquement dépendantes du dynamisme même du propriétaire-dirigeant. Car dans la PME, il existe une forte centralisation de la gestion. Par contre, au fur et à mesure que l'entreprise s'élargit, le management stratégique devient plus partagé, et la direction commence à déléguer, et même l'organisation interne devient plus complexe.
- Le management stratégique dans ce type d'entreprise est généralement gradualiste, c'est-à-dire qu'il se développe par changement graduel. Il commence d'abord par toucher l'évolution du ou des produits. Après, il va essayer d'élargir sa clientèle ou il tente d'améliorer la technologie de production. Enfin, il vise à s'implanter sur de nouveaux territoires. Cette série d'objectifs varie selon le niveau atteint de performance de l'entreprise. Ce niveau est basé sur le taux de croissance des ventes. En général, plus l'entreprise est performante, plus il va y avoir de changements stratégiques internes, et va concerner un grand nombre de fonctions.
Chapitre 3 - Le management stratégique
114
- Le management stratégique dépend aussi des circonstances, car si l'environnement est turbulent, il va provoquer une multitude de changements internes.
- En plus de ces caractéristiques dégagées par la première enquête, une autre enquête vient apporter deux autres caractéristiques à savoir leur caractère "par étape" et "la flexibilité" : Le management stratégique dans les PME fonctionne par étape, permettant au propriétaire-dirigeant de procéder soit à l'accélération, soit au ralentissement de l'application de certaines décisions en fonction de la conjoncture, et parfois de rectifier le tir, de l'ajuster en fonction des évènements. Il peut même développer un management stratégique nouveau si de nouvelles opportunités se présenteront. Ce comportement est tout à fait légitime du fait que les moyens dont dispose l'entreprise sont très limités, ce qui incite l'entreprise à la prudence. En plus, ces moyens vont entraîner l'entreprise à profiter d'un changement favorable avec une réaction rapide et ceci grâce à la concentration du processus de direction et à la flexibilité.
3 - Typologie du management stratégique en PME
On sait que le monde des PME est hétérogène. Différents types de management stratégique peuvent être appliqués en fonction de leur environnement sectoriel ou territorial. Pour chaque type d'entreprise, un type de management stratégique lui est propre. Dans l'ensemble, il existe cinq types d'entreprises, et chacun de ces types correspond à un type de management stratégique bien spécifique.
Les auteurs P. André et M. Marchesnay distinguent 5 types de management stratégique
a - Le management stratégique appliqué par le premier type d'entreprise précédemment défini, à savoir possédant une forte main-d’œuvre, localisé dans les régions rurales et évoluant dans les secteurs traditionnels est défensif, sinon réactif et très gradualiste.
b – Le management stratégique, qui correspond à la petite entreprise moins traditionnelle et réalisant des produits intermédiaires et/ou à sous-traitance sa capacité, est souvent défensif, orientée vers le produit et maintien de coûts faibles. C'est ce que Porter appelle la stratégie par les coûts (1980).
c - Le management stratégique des entreprises moyennes est un peu plus formel, plus intégratif et plus actif. Ce type de management stratégique est nécessaire afin de pénétrer les marchés nationaux, voire internationaux. C'est pour cela qu'il est impératif de définir les actions à long terme.
Chapitre 3 - Le management stratégique
115
d - Le management stratégique des petites entreprises à produit typé ou de haute gamme ou à sous-traitance de spécialité, est intégratif basé sur la différenciation sur les marchés. Elles développent l'approche clientèle ou marketing, et entraînant par la suite une production qui permet d'assurer un marché particulier. C'est ce que Porter définit cette stratégie par la différenciation.
e - Pour les petites entreprises de pointe ou à sous-traitance d'intelligence, certaines peu nombreuses optent pour le management stratégique plutôt proactif intense, plus flexible face à un environnement très fluctuant, et qui requiert une projection un peu plus longue.
Le tableau suivant résume l'ensemble de ces caractéristiques. Marché Type de PME/PMI Local Régional Ou National National ou International
1 - De main d’œuvre, secteurs traditionnels, souvent dans le milieu rural Défensif, peu sensible au changement gradualiste Réactif
2 - Sur commande ou de sous - traitance "de capacité" (milieux ruraux ou urbains)
Défensif, axé sur le produit et la minimisation des coûts.
3 - Entreprises plus grandes, à production de moyennes ou de grandes séries et à direction plus "professionnelle"
Intégratif, plus formel,"d'analyste"
4 - A production spécifique, de petites séries, de haut de gamme ou de sous-traitance de "spécialité".
Intégratif de différenciation axé sur la clientèle et la marketing.
Intensif.
5 - A technologie de pointe et/ou à production de sous- traitance "d'intelligence"
Intensif, actif ou proactif, plus flexible, "de prospecteur", "de niche"
Quant à Saporta1, il propose une classification séquentielle mettant en avant l'idée que le management stratégique de la PME a pour objectif essentiel la maximisation des chances de survie de l'entreprise. Il énumère 3 axes de survie:
- Le management stratégique d'innovation qui est le seul capable de créer un potentiel de survie, et d'assurer et protéger à long terme les positions de la PME.
1
- B. Saporta, «Stratégie des PME » dans le Dictionnaire Encyclopédie Economique – de P.Joffre et Y. Simon - Editions Economica - 1997
Chapitre 3 - Le management stratégique
116
- Le management stratégique de renforcement, qui a ont pour objectifs d'atténuer ou de supprimer les facteurs de vulnérabilité susceptibles d'apparaître à cause de la taille des PME - Si les facteurs de vulnérabilité persisteront et seront très menaçants, il est nécessaire à l'entreprise de chercher de nouveaux terrains d'action ; c’est le management stratégique de redéploiement.
Schéma 3 Classification séquentielle du management stratégique de la PME
(Source. B. Saporta –Dictionnaire Encyclopédie économique)
1 - Le management stratégique d'innovation: L'impératif principal pour la PME c'est l'innovation et ceci pour deux raisons essentielles à savoir :
- la première, qui est commune à tous les types d'entreprise, c’est l'innovation qui est considérée comme le moyen privilégié afin de créer ou de récréer un potentiel de développement à long terme ;
- la seconde raison spécifique aux PME concerne leur capacité de concurrence, c'est à dire leur pouvoir réel de survie face aux autres entreprises (souvent de taille plus grande), et plus généralement aux forces adverses de l'environnement. Il est apparent que dans le combat qui oppose ces entreprises, il existe une disparité flagrante des ressources: elle s'oppose surtout à ce que les PME utilisent l'arme des "grands" telle que le recours aux économies d'échelle, à la réduction des prix de revient grâce à l'expérience acquise. Innover consiste à rompre le
1- Management stratégique d’innovation
2 - Managements stratégiques de renforcement a - Management stratégique de spécialisation
b - Management stratégique de gestion de dépendance
La survie de l’entreprise est-elle assurée ?
Oui
Non 3 - Management stratégique de redéploiement
a – Management stratégique b - Management stratégique de diversification d’internationalisation
Chapitre 3 - Le management stratégique
117
combat et le porter sur le terrain plus propice aux PME. En résumé, les entreprises doivent opposer l'innovation à l'expérience des grandes sociétés.
2 – Les managements stratégiques de renforcement : Ils ont pour objectif la diminution ou la suppression d'un ou de plusieurs facteurs de vulnérabilité de la PME, ce qui implique une large variété de manœuvres communes par exemple l'intégration verticale ou les divers managements stratégiques de collaboration inter-entreprises. Ces exemples de manœuvres seront englobés dans deux principales catégories de management stratégique en l’occurrence :
- les managements stratégiques de spécialisation,
- les managements stratégiques de gestion de la dépendance
Sur un plan horizontal, il se trouve que les PME sont en concurrence avec des unités de plus grande dimension, et détenant des moyens inférieurs (d'où un facteur par exemple de vulnérabilité). Il est vital à la PME d'éviter tout affrontement avec les grandes entreprises, et les managements stratégiques de spécialisation sont un moyen d'y parvenir.
Sur un plan vertical, on assiste souvent à une création de relations de dépendance entre les PME, leurs fournisseurs et clients ainsi que leurs divers partenaires.
a - Les managements stratégiques de spécialisation: Ils servent à définir la vocation de l'entreprise de façon tellement précise que la PME présente des services que les grandes entreprises ne peuvent offrir. On peut citer certains avantages communs à toute opération de spécialisation réussie, à savoir:
- d'éviter la confrontation directe avec les unités plus grandes. Il se trouve que la PME, qui se localise dans des créneaux, constitue un meilleur moyen de ne pas attirer les regards des grandes entreprises.
- de constituer le meilleur garant d'efficacité: car les besoins d'une clientèle spécifique ne peuvent être satisfaits que par une entreprise spécialisée.
Les managements stratégiques de spécialisation présentent cependant des limites et contraintes:
- il est très difficile d'obtenir un objectif ambitieux par ce biais, car quand la part du marché est peu importante, alors le potentiel est atteint de manière très rapide, surtout s'il y a un certain nombre de PME qui se partage le créneau. Pour pallier à cette limite, il est nécessaire à la PME d'adopter un management stratégique d'internationalisation.
Chapitre 3 - Le management stratégique
118
- un management stratégique de forte spécialisation met la PME en grand danger et menace sa survie. Dans ce cas, la PME doit recourir aux managements stratégiques de redéploiement si ses dirigeants jugeront insupportable le risque.
- un management stratégique de spécialisation étroit peut donner naissance à de nouveaux facteurs de vulnérabilité. L'exemple peut être donné par la PME qui cherche à se spécialiser de plus en plus, et avec cette tendance, l'entreprise va, sans le vouloir, réduire le nombre de ses clients.
b - Les managements stratégiques de "gestion de la dépendance": Il se trouve qu'une entreprise peut être entièrement indépendante sur le plan juridique et financier, mais dépendante de façon étroite sur le plan économique, ceci ne signifie pas obligatoirement vulnérabilité ou défaillance. En réalité, tout dépendra des intentions ou de l'état de santé de l'entreprise"dominante". Dans le cas où l'entreprise n'a pas intérêt à rompre la relation, et en étant aussi certain qu'aucun incident ne peut entraver à la maintenir, on peut conclure dans ce cas précis que c'est le désengagement de la part de l'entreprise dépendante qui pourrait augmenter sa vulnérabilité.
On peur citer un ensemble de managements stratégiques permettant de gérer cette dépendance, comme par exemple :
- savoir se rendre indispensable, aussi bien pour le client que pour le fournisseur,
- se servir de la dépendance comme tremplin, comme c'est le cas d'une entreprise qui travaille pour un nombre restreint de clients de grande importance, et elle va profiter de quelques avantages qui seront considérés comme sources d'économies,
- utiliser l'adage "l'union fait la force": On assiste depuis longtemps à une sorte de solidarité qui s'instaure entre les petites entreprises. Quand les PME sont en face de puissants clients ou elles sont en position inconfortable, il est nécessaire à ces PME de créer une stratégie d'alliance.
- savoir collaborer avec plus grand que soi: La PME ne doit pas voir d'un mauvais oeil les grands groupes industriels. Les groupes industriels ne sont plus considérés comme des pourvoyeurs d'emplois et envisagent toutes les mesures destinées à compenser ce qu’ils ne peuvent plus apporter en termes d’emplois directs et apportent concrètement un ensemble d'aides au tissu industriel, comme par exemple, le transfert technologique par le biais de la mise à la disposition de la PME d’un savoir faire qui était inutilisé dans le groupe, ou encore d’un produit (suite à la décision de recentrage) ou de mise à disposition du réseau commercial
Chapitre 3 - Le management stratégique
119
à l'exportation, voire aussi de détachement temporaire de cadres dans une PME pour des missions particulières.
3 – Les managements stratégiques de redéploiement : Se redéployer consiste pour la PME à chercher des manœuvres qui lui permettront d'échapper aux facteurs de vulnérabilité. En adoptant des managements stratégiques d'innovation et de renforcement, la PME se trouve en face d'un risque important pouvant menacer sa survie. Pour y parvenir, deux possibilités peuvent se présenter à elle:
a- la diversification, b- l'internationalisation.
La grande entreprise peut jouer à la fois sur ces deux fronts, alors que la PME, par ses moyens très limités ne peut viser que l'une de ces deux options. Alors, on constate que la plupart de ces PME optent, soit pour une diversification limitée au niveau national, soit pour une spécialisation étroite accompagnée d'une forte propension à l’internationalisation.
a- la diversification: On peut citer quelques propositions qui tiendront compte de la spécificité des PME face aux problèmes de la diversification:
- Ne pas confondre spécialisation et diversification: C'est l'exemple d'une société de jouets ayant une bonne réputation grâce à ses jeux éducatifs à base de cartes, jetons, parcours à effectuer, etc. se lança imprudemment dans les jouets à composants électroniques, qui exigent des compétences dans le domaine technologique, et que malheureusement l'entreprise ne possède pas, et qui relève donc du domaine d'une véritable diversification. Cette entreprise connut des difficultés insurmontables entraînant ainsi sa disparition.
- Ne pas subir une diversification, mais choisir le moment de l'entreprendre. La diversification exige des moyens colossaux et beaucoup de temps afin de dégager ses fruits. Il est donc nécessaire de l'aborder dans de meilleures conditions, avec du temps devant soi, et se basant sur une activité très prospère pour ne pas être gêné par la suite.
- Filtrer ses idées de diversification: Les projets de diversification des PME sont souvent dus au hasard; en se basant par exemple sur l'intuition du dirigeant, la suggestion d'un client ou d'un représentant, contact personnel avec des entreprises qui peuvent être rachetées. Ces propositions, qu'elles soient bonnes ou mauvaises doivent faire l'objet d'une analyse sérieuse et approfondie afin d'aboutir à sa concrétisation dans le cas où la proposition est favorable. - Prendre appui sur des pivots: Car en procédant à une diversification, ceci entraînera nécessairement un changement de métier, et le métier lui même supposera la maîtrise de
Chapitre 3 - Le management stratégique
120
plusieurs compétences. Il est important de s'appuyer sur au moins l'une de ses compétences c'est à dire les "pivots" afin de lui permettre de s'implanter dans une nouvelle activité.
- S'organiser pour la diversification: Une entreprise qui procèdera à une diversification va connaître des problèmes délicats d'organisation qu'une entreprise de spécialisation de même dimension. Les PME doivent évaluer les conséquences de la diversification sur l’organisation,