Stratégies administratives en lien avec la gestion de la liste d’attente 28

1.4.3.1. Centralisation des listes d’attente

En plus des pratiques cliniques en lien avec l’accessibilité des services de physiothérapie, il existe aussi plusieurs stratégies d’ordre administratif qui sont reliées à la liste d’attente. Une première stratégie pouvant avoir un impact sur le temps d’attente est la centralisation des listes d’attente. Par exemple, une porte d’entrée commune aux services destinés à la clientèle musculosquelettique ainsi qu’un triage centralisé permettraient de répartir efficacement les patients vers la ressource appropriée (p. ex. département d’orthopédie, rhumatologie, service de physiothérapie, clinique de la douleur, etc.) et de diminuer le temps d’attente [151]. Par contre, il s’agit d’une stratégie très peu utilisée dans les établissements de santé. C’est d’ailleurs une critique du rapport Romanow [60 p.196] qui soulignait le manque de coordination entre les centres hospitaliers. En Ontario, seulement 10% de ces services de physiothérapie pour clientèle externe utilisaient une liste d’attente centralisée [22].

1.4.3.2. Informatisation des listes d’attente

L’utilisation d’une liste d’attente informatisée était une autre stratégie d’ordre administratif très peu utilisée par les services de physiothérapie en Ontario [22]. Pourtant, une telle stratégie pourrait améliorer l’accès aux services et améliorer la coordination des soins, selon les résultats d’une étude qualitative réalisée auprès de gestionnaires de services de santé [152]. Une information précise et à jour à propos des listes d’attente permettrait aux gestionnaires de prendre des décisions informées en matière d’allocation des ressources [84]. Les facteurs favorables à l’implantation d’un système informatisé seraient, entre autres, un fort leadership manifesté par les gestionnaires et les cliniciens, ainsi que des ressources financières suffisantes [152].

1.4.3.3. Mises à jour régulières de la liste d’attente

Un système de suivi efficace de la liste d’attente devrait aussi permettre des mises à jour régulières afin de valider les besoins des patients en attente, selon Lewis et al. [84]. La condition des patients inscrits sur la liste peut avoir changé depuis qu’ils ont été inscrits sur la liste et dans certains cas, la physiothérapie n’est plus requise. Ces mises à jour permettent ainsi de retirer les personnes dont l’état de santé s’est amélioré, ceux qui ont obtenu des services ailleurs, ceux qui ont déménagé ou ceux qui sont décédés, par exemple. Ces personnes, qui ne requièrent plus de services de physiothérapie, peuvent nettement fausser le portrait de la liste d’attente si elles n’y sont pas retirés [153].

1.4.3.4. Balises de temps d’attente maximum

Une autre stratégie de gestion des listes d’attente de nature administrative, bien que rarement utilisée [22], est l’établissement de balises de temps d’attente maximum. Les travaux de recherche de Raymond et al. [106] sur la gestion des listes d’attente pour les services d’ergothérapie à domicile indiquent que les milieux qui utilisaient cette stratégie

avaient un temps d’attente maximal moins élevé que ceux qui n’utilisaient aucune stratégie destinée à prendre en charge les patients moins priorisés. Si les évidences suggèrent que les balises de temps d’attente peuvent engendrer une réduction du temps d’attente, des études concèdent que cette amélioration pourrait être attribuable à des manœuvres douteuses (gaming) de manipulation de la liste d’attente (p. ex. considérer que le temps d’attente s’arrête au moment où le rendez-vous est donné par téléphone, même si le patient n’est pas encore pris en charge) [28, 154]. Afin d’éviter de tels stratagèmes et afin d’optimiser l’établissement de balises de temps d’attente, il est recommandé d’impliquer les cliniciens dans la prise de décisions, de faire preuve de flexibilité et de s’assurer de maintenir une prestation de soins juste et équitable [28]. Des balises de temps d’attente ont été établies par le Ministère de la Santé et des Services sociaux dans le cadre du Plan d’accès aux services pour les personnes ayant une déficience [67]. Ce plan propose aux établissements de santé des standards de délais raisonnables selon la priorité qui est accordée au patient et selon la nature des services requis. Par exemple, une demande dont le niveau de priorité est jugé élevé devrait être traitée en 30 jours s’il s’agit d’une demande pour des services spécifiques en centre de santé et de services sociaux (CSSS) ou en 90 jours s’il s’agit de services spécialisés en centre de réadaptation. Dans le cas des demandes de priorité urgente, la demande devrait être traitée en 72 heures alors que lorsqu’il s’agit d’une priorité modérée, le début des services devrait se faire dans les 12 prochains mois [67].

1.4.3.5. Politiques en cas d’annulation ou d’absence à un rendez-vous

Contrairement aux balises de temps d’attente, les politiques en cas d’annulation ou d’absence à un rendez-vous seraient beaucoup plus fréquemment utilisées par les services de physiothérapie en clinique externe [21, 22]. Cette stratégie administrative consiste, par exemple, à cesser le suivi du patient après un certain nombre d’absences ou de retards. L’objectif évident est de limiter les absences et les retards qui peuvent amoindrir la productivité des services de physiothérapie et qui représentent une

problématique coûteuse pour le système de santé [155]. Dans une étude portant sur les rendez-vous manqués en physiothérapie, le groupe d’âge le plus sujet à des absences était le groupe des 21 à 50 ans, possiblement en raison de leurs obligations professionnelles [155]. La présence de dépression et les caractéristiques socio- économiques sont aussi associées au taux d’absence en physiothérapie [156].

Ainsi, la littérature scientifique fait mention de plusieurs stratégies administratives en lien avec l’accessibilité, mais leur impact sur le temps d’attente demeure en grande partie méconnu. Une autre caractéristique organisationnelle en lien avec l’accessibilité aux services de physiothérapie est l’allocation des ressources professionnelles.