Sélectivité, diversité, discrimination

Ce qui frappe lorsqu’on étudie la démographie des salariés du secteur, c’est leur faible moyenne d’âge et la très forte domination masculine. Le Portrait statistique de branche (PSB) réalisé par le Céreq sur le secteur « services et ingénierie informatiques » (NAF 721, 722, 723 et 724) indique qu’en 2006-2008, les deux tiers des salariés avaient moins de 40 ans (contre moins de la moitié tous secteurs confondus) (Céreq, 2010). Les personnes interrogées dans le cadre de notre enquête nous ont généralement indiqué une moyenne d’âge de 33-34 ans dans leur entreprise, conforme selon eux au profil de l’ensemble du secteur. En second lieu, toujours d’après le PSB du Céreq, les trois quarts des salariés du secteur « services et ingénierie informatiques » sont des hommes (contre 57 % tous secteurs confondus). Là encore, nos entretiens sont tout à fait cohérents avec ce constat statistique. Mais ils apportent une précision intéressante : la domination masculine est très forte dans la popula- tion des opérationnels (ingénieurs et consultants), mais c’est tout l’inverse pour le personnel « sup- port », en particulier dans les RH.

Nous avons donc tenté d’explorer lors des entretiens les formes de sélectivité conduisant à ces deux caractéristiques démographiques fortes. Mais nous avons porté attention aux problématiques de discrimination selon l’origine et d’exclusion des chômeurs, mises en avant dans notre réponse à l’appel à projets. Enfin, plus généralement, nous nous sommes intéressés à la façon dont la question de la « diversité » était traitée par les entreprises enquêtées. C’est cette dernière dimension qui dif- férencie fortement les entreprises relevant du modèle global intégré de celles relevant du modèle

entrepreneurial décentralisé.

Un « métier de jeune »

Nous l’avons souligné plus haut, un certain nombre de critères activés dans le recrutement condui- sent à favoriser directement ou indirectement des candidats jeunes. « Le service informatique, c’est

un métier de jeune », nous a-t-on souvent dit, associant à la « jeunesse » des attributs de dynamisme

et de capacités d’adaptation, ainsi que des contraintes familiales limitées. L’organisation du travail par projet provoquerait des périodes d’intensification du travail et d’extension des horaires de tra- vail qui conviendrait surtout aux jeunes. Dans une SSII, un cadre dirigeant nous dit : « C’est un mé-

tier de jeunes, les gens qui y restent (…) ce sont souvent des gens qui sont rétifs au train-train, et qui aiment bien passer d’un client à l’autre. Parce qu’un contrat, surtout pour les gens qui sont sur la delivery, c’est toujours un rush. Il y a des moments de bourre, il y a des moments où le machin craque (…). Et c’est vrai qu’à un moment les gens partent vers les directions informatiques des grands groupes. C’est un peu le truc. » [entretien I2]

De fait, la plupart des opérations de communication de recrutement sont, dans le secteur, ciblées sur les jeunes diplômés. Un exemple, parmi d’autres, tirés de nos entretiens : « On a quand même beau-

coup de jeunes diplômés qui veulent se faire de l’expérience et en plus, sur les années précédentes, 2009 et début 2010, on a eu une forte communication autour des jeunes diplômés, parce que le PDG a fait des communiqués de presse pour dire que, justement, l’entreprise allait recruter essen- tiellement des jeunes dip. Alors, sur les derniers recrutements, ça a représenté une grosse majori- té… » [entretien I6]

Comme nous l’avons déjà souligné, dans les entreprises relevant du modèle global intégré, qui cherchent à constituer des marchés internes, le recrutement de jeunes diplômés est également le moyen d’intégrer des individus qui se plieront plus facilement aux spécificités de leurs organisa- tions. Sont valorisés à la fois leur diplôme récent et leur virginité professionnelle, signaux de leur

aptitude à suivre les lourdes formations internes qui vont les plier à l’identité et aux méthodologies

globales.

Associé à un turnover important, ce ciblage explicite du recrutement sur les jeunes diplômés con- duit à la faible moyenne d’âge relevée plus haut. Cette caractéristique est naturalisée et vécue par les acteurs comme une caractéristique du « système », particulièrement dans les structures proches du conseil. Dans l’une d’elles, une manager de 35 ans nous confie : « En général, à 30 ans, on est

vieux. Comme c’est une pyramide avec une très grosse base, ce sont essentiellement des jeunes… et ça a tendance à se réduire (…). Les gens restent trois ans en moyenne, je crois (…). Ce n’est pas un problème, non, c’est naturel. Après, ça peut être un problème, parce qu’il y a des très bons qui par- tent. Mais bon, c’est la culture, c’est la façon dont on fonctionne. » [entretien I14]

Le modèle économique sur lequel reposent les entreprises du secteur est aussi une explication de l’intense appel à une ressource jeune. Les « seniors » sont souvent vus comme une main-d’œuvre trop onéreuse. À titre d’exemple, lorsque nous interrogeons une chargée de recrutement sur l’âge d’un candidat sur le point d’être embauché, elle nous répond : « 36 ans, un peu senior, pour ce

poste. Mais j’en ai vus des beaucoup plus seniors. (…) Il y en a qui demandaient, financièrement beaucoup plus, on n’aurait pas pu. Donc, il y a aussi des candidats au final qu’on a écartés parce qu’on n’est pas capables de leur donner le salaire qu’ils demandent. » [entretien I1] Pour être com-

pétitives en termes de prix, les entreprises préfèrent envoyer essentiellement des « juniors » chez leurs clients, ces derniers n’acceptant pas de payer le surcoût d’un « senior ». Les propos d’un cadre dirigeant dans une grande SSII sont très explicites de ce point de vue : « Ça fait partie de la gestion

de la pyramide. Parce que si, à l’arrivée, on n’arrive pas à vendre des seniors (...) et que tout ce qu’on fait, c’est de promouvoir et rallonger des seniors, (…) on a un problème ! En théorie, on ai- merait bien, mais il n’y a pas de marché. » [entretien I9] Comme mentionné plus haut, il est égale-

ment significatif qu’il soit courant que, lors de réunions organisées avec les investisseurs, les SSII mettent en avant les particularités et les dynamiques de leurs pyramides des âges comme un signal de leur profitabilité.

Un responsable de business unit résume de façon crue la somme d’exigences conduisant à favoriser une main-d’œuvre jeune. « Vous avez besoin de gens très réactifs, chez [tel client] par exemple, où là on vous demande des gens corvéables à merci, parce qu’ils veulent des gens jeunes, donc avec un niveau tarifaire qui permette d’être très bas, très concurrentiels, (…), un niveau de malléabilité assez fort, de disponibilité géographique complexe, et puis qui ne diront rien si on termine à 21 h 00, 22 h 00. Ce qui n’est pas un horaire inconvenable, il y a pas mal de clients qui demandent ça. » [entretien I7] On notera qu’une nouvelle fois, la responsabilité de ces exigences est renvoyée

au client.

Cependant, dans les entreprises où nous avons mené nos entretiens, il existe également quelques façons de vieillir sans être exclu. La première voie est d’occuper les postes qui se trouvent à la charnière entre les activités d’ingénieur et celles de manager : il s’agit des rôles d’expertise tech- nique sur lequel se fonde une petite activité d’encadrement. Par ailleurs, l’existence de technologies parfois anciennes chez les clients est aussi l’occasion de faire travailler un personnel plus âgé, expé- rimenté dans ces domaines. Par exemple, une chargée de recrutement nous indique : « Ça dépend

des activités, tout ce qui est partie mainframe, etc. C’est pas forcément des jeunes que vous allez pouvoir recruter sur ce type de compétences. Parce que les gens ne se forment plus là-dessus. Donc, ça va être des personnes qui vont être expérimentées, qui sont seniors. » [entretien I6]

Une réassignation des rôles traditionnels pour les femmes ?

La plupart des acteurs du recrutement que nous avons interrogés n’ont jamais évoqué le thème de la mixité comme un « problème ». Lors des recrutements, l’accent serait mis sur les « compétences » des candidats, indépendamment du sexe de la personne qui les porte. Mais nous verrons que der-

rière la recherche de « compétences », dotée d’une neutralité qui n’est qu’apparente, les femmes peinent à valoriser leurs dispositions sociales.

Lorsque nous avons demandé à nos interlocuteurs quelle était la cause du faible recrutement de femmes ils nous ont expliqué que la désaffection de cette population des filières scientifiques met- tait un frein à leurs intentions. Avant d’en venir donc aux données recueillies sur nos terrains, il faut souligner ce phénomène, dont certains travaux rendent compte partiellement, à propos du ralentis- sement de la féminisation de l’ingénierie informatique depuis le milieu des années 1990 (Ingarao, 2002 ; Collet, 2006 ; Buscatto et Marry, 2009 ; Meynaud, Fortino et Calderon, 2009). Ce phéno- mène n’est pas marqué par un « retrait » des femmes. En fait, cette activité est la première spéciali- sation des femmes ingénieurs et cadres techniques d’entreprise : en 2002, 42,6 % de ces femmes sont « spécialistes de l’informatique » et le taux de féminisation de la catégorie des « ingénieurs et cadres spécialistes de l’informatique » a augmenté légèrement, passant de 18,7 % en 1992 à 20 % en 200265. Il s’agit plutôt d’un « rattrapage des hommes » poussé par le déclin des secteurs indus- triels traditionnels : en 1982, les hommes spécialisés en informatique n’étaient que 11,6 %, alors qu’en 2002 ils sont 31,3 % ; le nombre d’hommes sur l’ensemble des emplois du secteur informa- tique s’est accru de 200 % dans la même période, alors que celui des femmes ne s’est accru que de 42 % (Stevens, 2007). Les femmes sont donc moins fréquemment candidates à des emplois dans les SSII que les hommes. C’est dans ce contexte que les recruteurs vont sélectionner les candidats en fonction de leurs « compétences ».

La notion de « compétences », énoncée en abstrait, préfigure le « bon candidat ». Au cours des entre- tiens, cette notion est apparue comme renvoyant à trois ordres : technique (connaissance des techno- logies), relationnel (rapport au client) et contextuel (connaissance du secteur d’intervention). Les compétences se révèlent dans des situations de placement selon les représentations supposées des clients. Ainsi, dans une société de conseil en technologies, un manager nous confie : « Les filles, ça

passe bien en environnement achat. Après, vous avez des secteurs, là par exemple je travaille sur la combustion moteur, (…) c’est moins évident. Mais c’est bien, ça féminise les équipes, c’est apprécié par le client en plus et on a une politique d’égalité des sexes. Enfin, moi je ne regarde pas le quota, je recrute la personne. » [entretien I5] Dans une multinationale informatique, une directrice du recrute-

ment nous indique que « dans les métiers business, c’est la vente qui marche le mieux : tout ce qui est

très technique, écriture, logiciels, même la gestion de projets, ça reste très compliqué » [entretien

I10]. Les femmes pourraient donc être mobilisées pour des activités dans lesquelles leurs « compé- tences » relationnelles supposées seraient particulièrement adaptées (achat ou vente dans ces exemples), mais une « technicité » trop forte serait systématiquement un frein à leur embauche.

Dans le même ordre d’idée, la directrice du recrutement citée supra nous affirme qu’à l’inverse des « métiers business », « dans les fonctions “support”, il n’y a que des femmes ». Dans ces « fonc- tions “supports” » particulièrement propices à l’emploi des femmes, reviennent immanquablement, le marketing, la communication, l’administration et les RH. Dans ce dernier domaine, la féminisa- tion est particulièrement frappante dans les métiers du recrutement. Lors de l’ensemble de nos en- tretiens, nous n’avons d’ailleurs rencontré qu’un seul homme occupant ce type de fonction (respon- sable recrutement au sein d’une business unit). Et c’est sans doute parmi les chargés de recrutement qu’ils sont les moins nombreux. Les propos recueillis auprès d’une responsable du recrutement en attestent. « Pour l’instant, ce ne sont que des femmes. J’ai eu des hommes (….) Mais c’est très fé-

minisé. J’ai beaucoup de mal à trouver des hommes, en ressources humaines, puisque ce sont des formations RH qu’elles effectuent (…). Alors, on a eu plus d’hommes en 2006, 2007, et moi j’avais un homme en 2008, mais sinon je n’ai pas eu d’hommes après. C’est à chaque fois sur des équipes de trois à six personnes, donc c’est pas non plus des équipes… Mais là cette année, typiquement, j’ai eu quatre CV de femmes, encore. » [entretien E1] Au passage, on notera l’argument du public

des formations, en sens inverse : si elles apparaissent comme minoritaires dans les formations in-

formatiques, les femmes dominent au contraire les formations RH. Une forme d’auto-sélection, en amont du marché du travail, est donc mise en avant pour expliquer cette assignation des rôles. Cette différenciation sexuée se double d’une sous-représentation des femmes dans les postes à res- ponsabilité. Dans une SSII, cela semble particulièrement marqué : « pour les managers, les direc-

teurs de business unit, directeurs opérationnels et directeur général, ce ne sont que des hommes. Je n’ai aucune femme. Donc, nous n’avons que des femmes sur le personnel RH, l’assistante du DG, l’administration des ventes, le contrôle de gestion. C’est la féminisation du périmètre, le reste ce sont des hommes » [entretien I1]. L’argument portant sur la désaffection des femmes des études

scientifiques est dans ce cas à nuancer. Les postes de management sont en effet principalement pourvus par un personnel issu d’écoles de commerce. Il en est de même pour une partie de l’activité proche du conseil. Or, contrairement à la situation dans les écoles d’ingénieurs, les femmes sont plus fréquemment présentes dans ce type d’établissement. Une explication souvent avancée est alors le faible attrait du secteur pour les femmes. Une directrice du recrutement nous présente l’argument de la manière suivante. « On a changé de métier, et aujourd’hui, on ne recrute plus uni-

quement des ingénieurs mais aussi beaucoup dans le conseil, dans les écoles de commerce, où la population des femmes est un peu plus élevée, notre taux d’embauche de femmes augmente un peu (…) Mais, même pour les écoles de commerce, ce n’est pas une population qui cherche à rentrer dans l’informatique. L’Oréal ou LVMH ont plus d’attraits. » [entretien I10]

Par ailleurs, autant les consultants que les managers réalisent des activités qui se caractérisent par un travail particulièrement intense. Ces activités comportent des horaires parfois imprévisibles, dans une relation très exigeante de service au client, notamment par l’imposition de conditions de mobili- té (« le conseil, ça reste très difficile, pour des raisons de mobilité que les femmes ont moins, quand

même. Pas facile », admet par exemple une recruteuse) et de délais contraignants affectant la durée

du travail. Ce modèle est défavorable aux femmes, car elles sont vues comme impliquées dans des tâches domestiques et maternelles que leurs conjoints n’assument pas.

Origine réelle ou supposée des personnes : une grande diversité… en back office Le client, ses goûts et ses préférences, sont fréquemment mis en avant pour justifier des formes de discrimination à l’embauche. Un responsable de business unit aborde ainsi avec nous le sujet très directement, sans que nous l’ayons spécifiquement questionné.

« [la dimension humaine qui] c’est la fameuse condition nécessaire mais pas suffisante. C’est 50 % de l’importance du projet, mais qui peut vous éliminer très vite. Je ne vous parle même pas du sexe, de la couleur, etc., des choses qu’on ne peut pas dire (…)

Relance : Ah bon, vous avez encore des clients qui vous font des demandes de ce type ?

« Ah oui, oui, bien sûr, de l’ordre de 10 %, 15 %. C’est énorme, mais eux-mêmes, pareil, ils sont très bienveillants, et en fonction de leur propre prisme, par rapport à leurs équipes, c’est compliqué… […] On est dans de l’humain, on est dans la gestion de projets métier, c’est plus comme il y a cinq ans ou dix ans, où là on était dans des projets techniques. » [entretien I7]

Le refus d’embaucher serait associé à des préférences de clients vis-à-vis de certaines catégories de population. Les managers seraient alors dans une position de tri et d’arbitrage de ces exigences. Ils joueraient un rôle « pédagogique », en informant les clients des exigences se trouvant hors la loi et en les amenant à reformuler leurs demandes. Mais il faut souligner aussi que le propos montre que ce rôle d’information aux clients des dispositions légales se heurte aux limites du marché. À trop insister sur ce rôle « pédagogique » fondé sur le privilège accordé aux compétences techniques des personnels, l’entreprise des SSII risque de perdre le marché auprès du client.

Nous l’avons déjà évoqué, les grandes SSII proposent des prestations de type « centre de service », dans le cadre desquelles le client leur délègue tout ou partie d’une activité. Le centre de service est généralement hébergé par le prestataire et il s’agit alors essentiellement pour les salariés d’une acti- vité de back office, à distance du client. Nous avons également précisé que le profil-type des salariés

de ces centres de service n’était pas le même que dans le cadre des autres prestations : il ne s’agit pas de diplômés bac+5, mais plutôt de bac+2, en particulier pour les prestations d’infogérance ou d’externalisation.

Dans notre réponse à l’appel à projet, nous avions avancé l’hypothèse selon laquelle, pour les sala- riés travaillant en back office, c’est-à-dire loin du « client » et de ses représentations réelles ou sup- posées, on pouvait s’attendre à ce que la dimension sociale du recrutement soit secondaire par rap- port à sa dimension technique, ce qui pouvait favoriser la diversité selon l’origine des personnes. Le moindre niveau de diplôme requis pouvait également y contribuer.

Nous avons donc consacré une partie de nos investigations aux « centres de service » et y avons effectivement observé, directement, une forte diversité apparente selon l’origine réelle ou supposée des personnes. Les salariés en question semblent d’ailleurs avoir intériorisé les mécanismes corres- pondant à notre hypothèse. Une jeune femme d’origine africaine nous confie ainsi : « Je n’ai pas

senti de discrimination spécifique ; c’est un milieu très fermé, en plus je n’ai pas le client qui est en face, le client on ne le voit pas, c’est pour ça qu’en informatique il y a beaucoup de diversité. » [en-

tretien I8]

Il ne faudrait pas croire pour autant que la diversité des origines n’est observable dans les centres de service que parce qu’elle y est invisible. Cette diversité y est parfois valorisée. Ainsi, lors de la vi- site d’un help desk, nous avons constaté que les multiples origines des salariés en poste (principa- lement des femmes) étaient valorisées dans la mesure où la compétence linguistique nécessaire pour prêter le service hors de la France était un élément considéré stratégique par la direction.

Enfin, il faut évoquer le cas spécifique des petites entreprises du secteur. Ces entreprises éprouvent souvent des difficultés à trouver des candidats. Les grandes entreprises, mieux armées pour obtenir des projets auprès de clients, attirent les candidats jugés les mieux lotis en diplômes, en expérience, etc. Dès lors, des candidats habituellement discriminés peuvent devenir une cible privilégiée, comme l’exprime le dirigeant d’une petite SSII : « Naturellement, un jeune ingénieur d’une école un peu co-

tée, ne viendra pas chez nous, parce qu’il aura été soit pré-embauché dans les salons, soit capté par tous ces sites auxquels seules les grosses boîtes peuvent se permettre de faire appel : Monster, Les Jeudis… (…) En fait, on se retrouve à avoir les stagiaires qui n’ont pas été pris ailleurs, ou les profils très atypiques, qui de fait ne sont plus plaçables chez les grands comptes… c'est-à-dire que vous allez avoir les gens plutôt brillants parfois, souvent même, mais qui ne sont pas dans un moule […] Depuis