Le recrutement au sein des chaînes d’hôtellerie-restauration

Les chaînes d’hôtellerie-restauration se montrent inégalement attractives. Selon que leurs marques se situent dans des prestations de haut de gamme ou de type « économique », elles attirent ou non les professionnels formés dans les écoles hôtelières et autres filières spécialisées du secteur. Des trois chaînes étudiées, seule CHA représente une marque d’hôtellerie-restauration de prestige et ses pratiques de recrutement rappellent, comme nous le verrons, celles des indépendants, notamment au niveau des canaux mobilisés (réseaux de professionnels). Mais au-delà des segmentations du mar- ché du travail des chaînes, celles-ci présentent un certain nombre de caractéristiques communes en matière de gouvernance du recrutement. Elles réalisent, en amont, un travail de prospection auprès de viviers élargis et œuvrent à la formalisation des pratiques. Mais, dans un secteur où les volumes de recrutement sont structurellement importants tout en demeurant en partie imprévisibles, la fluidi- té du remplacement de la main-d’œuvre constitue un enjeu de première importance qui affecte les canaux mobilisés et la différenciation des process de recrutement entre managers et employés. Nous examinerons enfin les procédures d’évaluation à l’œuvre pour la sélection des candidats, ce qui nous amènera à souligner l’importance, aux côtés de l’examen des compétences requises par les emplois, du recours aux prédicteurs liés à la situation sociale des candidats dans les recrutements. Les caractéristiques de la gouvernance du recrutement dans les chaînes hôtelières Le recrutement tel qu’il est conçu et organisé dans les chaînes d’hôtellerie-restauration présente un certain nombre de convergences. De fait, leur taille et leurs métiers, relativement hétérodoxes au regard des traditions artisanales qui prévalent dans le secteur, les amènent à prospecter auprès de viviers élargis, ainsi qu’à se montrer sensibles aux thématiques de la « diversité » dans le recrute- ment. Les chaînes sont, de plus, amenées à se rendre attractives par des politiques d’emploi avanta- geuses. Pour autant, tous les salariés ne sont pas visés de la même façon par ces politiques. Les chaînes rationalisent leur travail de recrutement par la centralisation d’un certain nombre d’opérations concernant l’embauche des catégories d’emploi stratégiques et par une importante dé- centralisation pour les autres. Si cette décentralisation se montre fortement encadrée, elle s’inscrit dans des politiques qui cherchent à agir sur deux types de leviers : soit, en amont, en influençant les pratiques locales, soit, en aval, en les contrôlant au nom d’obligations à respecter. Se donnent alors à voir des politiques managériales plus ou moins marquées par le projet d’éduquer des opérationnels en première ligne.

La structuration de viviers

« Pour imaginer autre chose qu’un turnover à trois chiffres, vous êtes tenu d’avoir une qualité de recrutement tournée vers des personnes qui vont avoir plaisir à travailler dans ce métier, et en vous faisant aider, ou par l’Éducation nationale, ou par l’ANPE. » [responsable RH, CHC] Cette entrée

en matière d’un ancien directeur RH de CHC47 _{illustre bien l’enjeu : la lutte contre le turnover}

47 _{Ce DRH a dirigé et imprimé sa marque sur la « direction du développement humain » de CHB pendant près de douze ans jusqu’en}

passe, pour les chaînes, par la recherche de candidats formés ou à former à des métiers atypiques. En amont du recrutement, elles construisent des partenariats pour élargir leurs viviers aux jeunes diplômés et aux demandeurs d’emploi.

Le « vivier Éducation nationale »

Pour toucher les jeunes diplômés, deux des chaînes étudiées (CHA et CHB) misent sur l’Education nationale : « Oui, ça serait dommage de se priver de ce public-là qui a fait le choix de ce type

d’études et qui sort formé et plutôt bien formé à nos métiers », mais selon des approches sensible-

ment différentes. Pour CHA, l’objectif est tout d’abord « d’attirer et capter les jeunes en fin

d’études » par le biais d’un partenariat signé au plan national et décliné régionalement. Trois types

d’actions sont menées dans ce cadre, qui peuvent varier selon les priorités locales : « des présenta- tions du groupe dans ces écoles hôtelières », mais également des « immersions d’une journée pour

les bacs technologiques hôtellerie dès la 2nde pour leur permettre de voir : “est-ce que j’ai fait le bon choix, est-ce que je me sens à l’aise dans le milieu hôtelier ?” Alors, c’est de très courte durée, mais ce sont des bacs très spécifiques et ça peut aider à l’orientation ». Enfin, ce partenariat permet

à CHA d’intervenir sur l’offre de formation en lien avec ses métiers : « Chaque région a signé un

partenariat régional, ou académique, en y mettant les champs sur lesquels ils avaient envie de tra- vailler, qui peuvent être l’orientation, la création de formations spécifiques qui peuvent corres- pondre à un besoin régional ».

La chaîne CHB a conçu le même type de partenariat pour favoriser l’alternance et la connaissance de la marque auprès des jeunes formés. Faute d’avoir pu enrôler la branche HCR dans cette dé- marche, elle a développé un partenariat en solo avec l’Éducation nationale. La promesse de carrière joue également ici pleinement pour attirer des jeunes de tous niveaux de formation : « … et mainte-

nant à la licence. Et même plus. Puisque nous avons aussi les master tourisme, nous nous sommes tout de suite branchés… Pour ceux qui ont compris qu’il n’y a pas que le clinquant, qu’on peut être très rapidement adjoint et puis directeur ou directrice d’un vrai restaurant avec toute la palette des responsabilités de ce restaurant ». Dans la chaîne CHB, où les structures régionales sont relative-

ment légères, le DRH s’est impliqué directement dans les régions pour affirmer la nécessité de ces rapprochements directs entre restaurants et établissements éducatifs : « L’idée c’est de faire en sorte

qu’entre un établissement qui forme et CHC, à proximité, nous devons avoir une connexion, pour que ce type de restauration, si ça fait plaisir à deux-trois jeunes qui suivent cette filière, ils puissent intégrer un stage pour que l’alternance prenne corps. Alors ça, ça marche mieux quand le minis- tère signe et que le rectorat signe. Alors, parfois, ça marchait sur le rectorat mais pas sur les éta- blissements, et parfois c’était l’inverse. »

Le vivier « demandeurs d’emploi »

Les trois chaînes étudiées ont également conclu des partenariats avec Pôle emploi (PE). Tous se présentent selon la même configuration d’un accord national décliné à l’échelle locale ou régionale. L’élargissement du vivier de candidats passe par l’établissement de relations de proximité avec l’opérateur public et par l’usage de la méthode de recrutement par simulation (MRS), qui suppose la conception d’exercices propres à chaque chaîne. Chez CHB, un accord a été signé en 2000, décliné localement « avec des contrats de services qualité au niveau local entre un site PE et un restau-

rant », sachant que la MRS ne concerne pas seulement les recrutements des hôtes et hôtesses mais

également, depuis peu, les postes d’adjoints. L’accord signé avec la chaîne CHA s’est traduit par un accord de diffusion automatique, auprès de Pôle emploi, des offres d’emploi publiées sur le site de recrutement de la chaîne : « une offre déposée sur [notre site] va être lisible de l’externe mais aussi

depuis chez Pôle emploi et Pôle emploi nous fait une sélection des candidats par rapport à l’offre déposée. Ou, en tout cas, permet à tel ou tel candidat de déposer sa candidature ». CHA reven-

dique, en outre, de s’appuyer sur Pôle emploi pour la mise en œuvre de ses engagements en matière de diversité, notamment dans le cadre du Plan Espoir Banlieue : « Pour répondre à la diversité,

nous demandons à Pole emploi lorsqu’on dépose une offre de nous adresser des candidats pour Espoir Banlieue, pour être sûrs d’avoir un flux, et pour pouvoir les identifier, parce qu’on en est bien incapables. » Enfin, la chaîne CHC a signé en 2010 un « partenariat global en faveur des de- mandeurs d’emploi les plus vulnérables », pour élargir ses cibles de recrutement notamment via la

MRS « y compris pour le recrutement de managers », également via des actions en faveur de la diversité à destination des seniors, des travailleurs handicapés, des jeunes issus des zones urbaines sensibles, ainsi que des jeunes demandeurs d’emploi à l’aide de contrats de professionnalisation et d’apprentissage.

Le vivier « diversité »

La diversité se présente ainsi, pour les chaînes, comme une opportunité d’élargissement de leurs viviers, ce qui se traduit par des accords avec Pôle emploi ou avec chacun des opérateurs interve- nant dans ce domaine. C’est ainsi que chez CHA, « On est signataires de tout ! (rires) » : chartes de l’apprentissage et de la diversité, partenariat avec les « écoles de la deuxième chance48 », partena- riat avec le Pôle emploi, accord entreprise avec l’Agefiph sur le volet "travailleurs handicapés" ».

De la même façon chez CHC, la diversité offre un vivier en cours de structuration : « La diversité,

ça existe chez CHC depuis toujours, on a cinquante-huit nationalités différentes, maintenant, il faut la structurer. Il faut structurer la diversité chez CHC, donc on a signé la charte de la diversité l’année dernière, et on travaille à obtenir le label pour la fin 2011, 2012. » Partenariats, chartes,

engagements de tous ordres : cette implication des directions RH des chaînes va de pair avec une rationalisation de l’organisation du recrutement.

Organisation et enjeux du travail de recrutement

La structuration de ces viviers s’inscrit dans un travail de conquête de nouvelles cibles de recrute- ment qui ne passe pas seulement par des politiques de communication mais également par des poli- tiques d’emploi qui se veulent attractives. Certes, l’affirmation d’une identité forte et séduisante suppose, pour les trois chaînes étudiées, de travailler leur image de marque. Mais elles misent sur- tout sur la qualité de l’emploi, en offrant des CDI et des promesses de carrière dont les modalités varient selon les cibles de salariés visés. De fait, une division du travail les conduit à dissocier les recrutements de l’encadrement (managers ou adjoints de direction et directeurs) des recrutements d’employés. Ces derniers sont totalement décentralisés et confiés aux responsables d’exploitations, tandis que les directions des ressources humaines interviennent systématiquement pour les recrute- ments de l’encadrement, en collaboration avec les directeurs d’établissements et les directeurs ré- gionaux pour les directeurs.

Promesses de carrières pour jeunes managers

Les chaînes de restauration économique (CHB) et rapide (CHC) recrutent en moyenne annuelle dix directeurs et de cent et cent cinquante adjoints ou managers. La centralisation des campagnes de recrutement atteste l’enjeu de création d’un marché interne pour cette catégorie de salariés. Toutes les chaînes promettent à leurs candidats d’accéder à une direction d’exploitation. Chez CHB, les adjoints, ciblés au niveau bac + 2, seraient appelés à devenir leur propre patron par le biais de la franchise : « Alors certes, c’est pas un prestigieux deux ou trois ou quatre étoiles, mais c’est une

vraie entreprise et, en plus, derrière, on a tout un tas d’exemples de directeurs qui sont devenus franchisés d’un restaurant CHB qu’ils ont créé. » Pour les recrutements externes de directeurs, « on est vraiment beaucoup plus exigeants » et de fait, diplôme et expérience priment : « on va cibler quelqu’un qui est plutôt bac +2 à +5, qui a déjà une expérience de gestion de centre de profit ou de management, soit dans le commerce, la distribution, la distribution spécialisée ou la restauration, avec une mobilité nationale exigée ». Dans la restauration rapide, des ports d’entrée existent aussi

au niveau de l’encadrement. CHC recrute ses managers en externe soit sur la base d’une première expérience, ou par le biais de l’alternance (niveau BTS MUC ou licence pro notamment) et on es- time qu’un « manager recruté à l’externe devient directeur au bout de quatre ans ». Mais les direc- teurs, le plus souvent issus de la promotion interne, sont également recrutés en externe : « on va

plutôt les chercher en chasse ou par des cabinets de recrutement », ou encore – formule assez ré-

cente – auprès d’établissements d’enseignement supérieur, écoles de commerce ou hôtelières : « On

vise les bac +2, BTS ou les bac +4 ou 5, pareil », en offrant un « parcours responsabilisant et plus rapide pour être directeur de restaurant. On donne une opportunité au bout d’un an et demi à un jeune diplômé d’être directeur de centre de profit ».

La mobilité de l’encadrement intermédiaire, mais également son turnover supérieur à 10 %, font de la constitution de viviers de candidatures un enjeu important des recrutements. De fait, la population de managers est assez convoitée. Dans la restauration rapide, la concurrence est rude : « tous ces

profils sont recherchés également en grande distribution, c’est le même type d’approche. Et on s’est aperçu aussi que même les entreprises, banques ou assurances allaient piocher chez nous pour re- cruter des bac+2 à vocation commerciale (…). C’était intéressant pour eux parce qu’ils sont adap- tables, ils ont le sens de la hiérarchie, le sens des priorités, le sens du client, etc. » On notera éga-

lement que les candidatures sont d’autant plus difficiles à attirer qu’en cas de bonne conjoncture, les candidats ne se présentent guère dans les chaînes de restauration économique, dont l’image demeure peu attractive. Les directions des ressources humaines organisent alors des campagnes régulières visant à collecter et entretenir un vivier de candidatures au-delà des besoins exprimés, ceci d’autant plus que les managers sont recrutés non pour un restaurant mais pour la marque – ou à tout le moins « pour un réseau » régional comme chez CHB où l’« on communique tout le long de l’année pour

avoir un vivier ». Il y a donc une relative déconnexion des campagnes de recrutement et des prises

de postes effectives, les candidats recrutés étant entretemps envoyés dans un programme de forma- tion pouvant durer de huit (CHC) à dix semaines (CHB49_).

Recruter ou promouvoir

Mais les chaînes recrutent également leur encadrement en interne, parmi leur population d’employés, étudiants ou non. Toutes pratiquent la promotion interne, mais selon des modalités différentes. CHA privilégie la logique du diplôme et du recrutement en bas de l’échelle : « À

l’externe, nous ne recrutons quasi que du premier niveau. » Rattachée à un grand groupe interna-

tional, la chaîne offre des perspectives de carrière managériale à des bac+2 qui débuteront systéma- tiquement comme employés : « On est du CAP au BTS, mais maintenant on se rend compte, en tout

cas sur la région, que notre niveau de recrutement est situé sur du bac à bac +2, plutôt pas en des- sous et pas trop au dessus ». Dès lors, la carrière managériale se mérite. Comme l’indique cette

responsable d’école hôtelière qui organise chaque année des forums de rencontres entre élèves et entreprises : « Le nombre d’élèves qui ont eu des contacts avec le groupe CHA dans ce cadre là et

qui maintenant dirigent des hôtels du groupe, c’est phénoménal. Et pourtant, il faut avoir du cou- rage pour démarrer chez CHA, parce que la paye, en début de… même avec un BTS, le salaire n’est pas terrible. » Il existe également un « cursus adjoints » pour la promotion interne d’employés

et ce cursus tend à s’ouvrir à l’externe : « Alors, il y a quelques tests qui se passent pas trop mal sur

des écoles de commerce qui auraient la possibilité à travers leurs stages école de pouvoir accéder au cursus adjoint en direct, ou quasi en direct derrière leurs études. »

Dans les chaînes de restauration économique, les exigences en termes de diplôme sont moindres pour des employés qui n’en sont pas moins appelés à évoluer. Ainsi, chez CHB, où des parcours de professionnalisation sont institués, 40 % des adjoints de direction sont issus de la promotion interne « donc qui étaient soit employés soit même étudiants en CDI chez nous et qui sont passés sur des

49 _{Sachant que CHB poursuit cette formation initiale au sein d’un parcours d’accompagnement et d’intégration de cinquante-deux}

postes d’adjoints. Et ça, c’est un point fort qu’on souhaite maintenir ». Chez CHC, la promotion

d’équipiers se pratique également, sous la forme d’un système de détection des potentiels : « (…)

tous les équipiers qui ont trois mois d’ancienneté dans l’entreprise ont la possibilité de passer un test en restaurant, qui est un test qui lie la personnalité et quelle vision ils ont du poste de manager (…). Les personnes qui ont eu 60 % [à ce test] viennent en journée de mise en situation ». Ce dis-

positif mis en place en 2009, a permis en 2010 de recruter 40 % des managers, pour 60 % issus de l’externe.

Des employés flexibles avant tout

Les recrutements d’employés, réalisés de manière décentralisée, représentent un important volume d’activité. Le turnover élevé qui prévaut parmi eux (de 40 % chez CHA et CHB à 60 %, voire 100 % chez CHC) soumet les chaînes à des volumes de recrutements globaux de l’ordre, annuelle- ment, de près de trois mille (CHB) à cinq mille recrutements (CHC). Les chaînes s’accommodent diversement de ce phénomène, emblématique de la restauration rapide. Toutes normalisent leurs relations d’emploi par des contrats de travail en CDI et nombre de garanties conventionnelles et avantages sociaux incitant à la stabilisation (13e mois, mutuelle, etc.). CHB se distingue, sur ce ter- rain, par sa fibre sociale. Elle pratique depuis 1997 une politique d’association du personnel (80 % des salariés seraient actionnaires) et promeut un idéal d’éducation permanente, offrant des forma- tions qualifiantes et des parcours de professionnalisation, qui permet aux employés de deve- nir « référent, moniteur, tuteur » avec accès, par la VAE, à des diplômes et certifications reconnus dans la convention collective. Reste que le turnover (40 %) n’a pas disparu. De fait, chez CHB comme dans l’ensemble des chaînes du secteur, les employés sont recrutés à temps partiel, la priori- té étant donnée à une flexibilité propice aux emplois d’appoint. Ce caractère structurel du turnover et de l’absentéisme des employés conduit les chaînes à développer des outils visant à rationaliser les opérations de recrutement pour le compte des opérationnels.

L’appui aux pratiques de terrain

La rationalisation des recrutements d’employés s’adresse aux responsables opérationnels, souvent polyvalents entre leurs différentes activités commerciales, administratives et « RH ». Le recrute- ment constitue pour eux une activité non exclusive, qu’il importe de rationaliser tant du point de vue quantitatif que qualitatif. De fait, les dispositifs et outils proposés en appui au recrutement sur le terrain visent avant tout à planifier les opérations, faciliter l’accès aux canaux et aider à l’évaluation des candidats.

La planification des recrutements

Le bon fonctionnement des équipes sur le terrain suppose des recrutements au fil de l’eau, suscep- tibles d’être anticipés. L’enjeu est d’abord d’être en mesure de choisir le bon candidat car, avec « le

recrutement en urgence, vous n’avez pas trop le temps de trouver le candidat idéal ». De fait, quand

il y a urgence à recruter, le risque pour les managers est de « faire des bêtises », de prendre quel- qu’un coûte que coûte et de se tromper… « ce qui est encore pire. Je dis toujours : “on ne recrute

pas quand on a faim !” ». Le recrutement demande également à être anticipé dans la mesure où

l’arrivée d’une nouvelle recrue est toujours une source de perturbation potentielle de l’activité. La rationalisation du travail au sein des chaînes prévoit pourtant des temps de formation réduits pour les prises de poste. Mais l’enjeu est de faire face au rush dans de bonnes conditions et de ne pas décourager les nouveaux venus par de mauvaises expériences : « Je veux dire que si la phase de