Regard sur l’évolution de l’organisation

Si nous regardons rétrospectivement l’histoire de cette association, nous pouvons observer trois grands virages. Le premier s’amorce au décès du fondateur, où les professionnels « prennent en main » la formation professionnelle de leur métier, allant jusqu’ à une séparation physique des trois instituts de formation. Cela n’est pas sans rappeler ce que nous avons déjà évoqué en première partie sur les enjeux de pouvoir des groupes professionnels. L’association se résume à la juxtaposition de trois unités fonctionnelles, pouvant dans leur fonctionnement, être comparées à ce que

99 _{L’organigramme représenté ci-dessus est inspiré de celui remis au personnel, lors de la réunion avec} l’ensemble du personnel le 9/07/09. Celui-ci étant nominatif, nous avons préféré pour des raisons déontologiques, supprimer les noms des personnels. Il ne rend pas compte du nombre de postes réels, certains personnels sont à temps partiels et les personnels administratifs sont sur plusieurs postes transversaux, tout comme les Directeurs des I.F.I sont inclus dans les formateurs permanents, l’ingénieur de formation est le Directeur du P.R.D.

I.F.P.P

Un Directeur Un directeur adjoint Une attachée de direction Cinq formateurs Pôle Recherche et Développement Un Directeur

Formation Continue : un ingénieur de formation et deux personnels administratifs

Système informatique, de communication et documentation : deux documentalistes, une attachée administrative S.I.C Pôle Administration Générale Un Directeur Service Finances et comptabilité : deux comptables Planification, Sport : deux personnels administratifs Directeurs de chaque Instituts de formation et de chaque pôle C.O.D.I.R Délégué général

I.F.E

Une Directrice Deux attachées de direction. Cinq formateurs

I.F.M.K

Un directeur Un directeur adjoint Deux attachées de direction Une secrétaire de direction Sept formateurs Administration C.A-C.O.D.I.R Une attachée de direction Management qualité. Une responsable qualité C.A

60

Mintzberg100 _{nomme « l’organisation professionnelle » avec comme résultat une}

complète décentralisation des pouvoirs aux Directeurs d’I.F qui dirigent en toute autonomie leur institut de formation. Les formateurs sont recrutés et employés par I.F.I concerné et non par l’association. Cette forme de configuration peut être décrite comme réactionnelle à la tutelle médicale exercée antérieurement et rapprochée des positions défendues par Crozier et Friedberg101 _{où « les acteurs disposent toujours} d’une marge de liberté mais poursuivent le même but, celui d’acquérir du pouvoir au sein de l’organisation ». Mintzberg attire notre attention sur le fait que ce type d’organisation repose sur la « standardisation des qualifications » en laissant aux professionnels recrutés une latitude dans le contrôle de leur propre travail. Nous pouvons considérer alors, que dans ce type de configuration, la culture de chaque institut et l’identité professionnelle propre à chaque organisation se trouvent renforcées. Les instituts de formation se trouvent alors, bien différenciés les uns des autres. Manques de coordination, résistance au changement et à l’innovation sont les principaux « travers » de ce type d’organisation, pouvant s’opposer à de nouvelles stratégies décidées par l’association.

A partir des années 2000, sous pression des diverses mutations de l’environnement et de facteurs économiques, l’association devenue I.F.P.E.K (changement de nom) opère un changement de politique, ce qui constitue son deuxième virage. L’universitarisation qui se profile dans le paysage local, devient une opportunité au regroupement des trois instituts de formation comme pouvant constituer une force politique tout en rationalisant les moyens. Une nouvelle stratégie se dessine avec la construction d’un bâtiment commun abritant les trois I.F.I et le siège de l’association. L’intégration de membres universitaires autres que médecins au sein de l’association, nous montre l’intention politique de préparer les I.F.I à l’universitarisation. Celle-ci s’amorçait déjà dans l’Institut de Formation de Masso Kinésithérapie, sous l’impulsion de sa Direction, plus encline à se situer dans cette mouvance, par la création d’un laboratoire de recherche, la mise en place de services logistiques et de l’accréditation. A la Présidence de l’association, succède au Directeur d’établissement ergothérapeute, un Président masseur kinésithérapeute. L’ancien Directeur I.F.M.K intégré dans le milieu universitaire et devenu Directeur I.F.P.E.K avec l’arrivée de services logistiques devenus transversaux pour les trois I.F.I, va apporter une nouvelle coloration à l’entreprise. Le mode de management employé alors se rapproche d’une « configuration entrepreneuriale » avec un pouvoir plus centralisé et la vision

100 _{Mintzberg, H., (2010), Le management, Voyage au centre des organisations, 2}ème _{édition, Paris,} Editions d’Organisation.

61

stratégique pas réellement explicitée, de constituer un éventuel I.U.P paramédical, pouvant s’inscrire dans le paysage régional.

D’après Mintzberg, ce type de configuration s’appuie sur un leadership personnalisé pour établir la vision stratégique mais ce peut être aussi « les besoins de pouvoir personnel d’un leader pouvant donner naissance à ce type de configuration dans une organisation existante 102_{». L’avantage décrit dans ce type de configuration, nommée} « simple » par cet auteur, est la centralisation permettant une certaine flexibilité et adaptabilité. Elle est souvent porteuse d’innovations. A contrario, ce type d’organisation devient anachronique dans un fonctionnement démocratique déjà établi et institué, et « si les opérations de routine paraissent au leadership, méprisables, emporté par son enthousiasme à rechercher les stratégies »103_{. La résistance au}

changement produite par les configurations professionnelles antérieures amène une crise dans l’entreprise touchant toutes les sphères : managériales, administratives, professionnelles, obligeant au départ négocié du leadership. L’association, devant le malaise engendré au niveau des personnels et pour faire face à cette crise, a recours à des consultants extérieurs pour réengager une autre stratégie. Le projet de mutualisation pensé dans la politique d’entreprise se trouve compromis.

Un troisième virage s’amorce. Un nouveau logo, un nouvel organigramme avec la délégation du pilotage aux Directeurs, réunis à part égale au sein d’un Comité Directeur sans lien hiérarchique entre eux, rend compte de cette nouvelle organisation. Des objectifs quinquennaux comme dans les universités, sont fixés et confiés à chaque Directeur. En se référant aux dix grands courants de la pensée stratégique selon Mintzberg, le modèle d’organisation actuellement choisi par l’association I.F.P.E.K, se situerait plutôt dans la mouvance de « l’école de l’apprentissage», c'est-à-dire une « adhocratie104 _{» ou « organisation innovatrice ». Ce type d’organisation existe quand}

le contexte est à la fois complexe et totalement imprévisible. Comme effectivement, c’est le cas au vu des aléas de l’universitarisation, de la réforme des services de l’Etat, des nouvelles attributions à la région, des réformes dans le domaine de santé desquelles, l’association et les I.F.I sont tributaires. Cette organisation se fonde sur « un ajustement mutuel » des experts fonctionnels répartis en équipes pluridisciplinaires. La hiérarchie est aplatie et s’appuie sur ces managers

102 _{Idem .p 219} 103 _{Idem p 235}

104 _{Néologisme venant de « ad hoc ».Terme employé par Mintzberg dans son livre « Structure et} Dynamique des organisations » pour désigner « une structure hautement organique avec peu de formalisation du comportement , une spécialisation des tâches fondée sur la formation des experts, une tendance à regrouper les spécialistes en unités fonctionnelles pour la gestion du personnel et à les déployer en petits groupes de projets pour la réalisation de leur travail, une utilisation importante des équipes et des managers intégrateurs (..) Pour encourager l’ajustement mutuel (..), une décentralisation considérable vers les équipes (…) ».

62

« intégrateurs » qui coordonnent les activités, les travaux entre les équipes et unités, considérés comme « agents de liaison » avec l’environnement externe. C’est le rôle qui sera dévolu au C.O.D.I.R.

En se dotant de ce courant de pensée, cette organisation de type transversale « exige une coopération interprofessionnelle, dont le fonctionnement réussi ne peut être réglé par de pures coordinations, qui nécessite une coopération autour d’enjeux communs »105_{. Mintzberg établit une différence entre ce qu’il nomme « adhocratie} fonctionnelle » et « l’adhocratie administrative ». Dans le premier cas le mode d’organisation résout des problèmes au nom de ses clients. Dans le second, l’adhocratie entreprend des projets pour elle-même. Les deux fonctionnent à partir de la mise en place de conduites à projets. Dans les objectifs de l’I.F.P.E.K, figurent le développement des centres de soins ou les activités tournées vers un autre public que les étudiants. Ce développement est-il lié à une recherche de compétitivité ? Peut-on considérer l’adhocratie choisie comme fonctionnelle ou administrative ? Dans l’adhocratie administrative, la composante administrative est séparée du centre opérationnel représenté dans le cas présent, par l’activité de formation initiale qui reste l’activité stable et permanente mais celle-ci peut se trouver minimisée. Si tel est le choix, « Le personnel support va jouer un rôle clé dans l’adhocratie parce que c’est l’endroit de l’organisation, où résident les experts106 _{». Si le choix se porte vers des} projets ponctuels au profit des professionnels comme dans le cas du conseil ou de l’expertise, nous pouvons considérer qu’elle s’oriente vers une adhocratie plus « fonctionnelle ». Il nous semble qu’actuellement, le projet d’établissement oscille entre ces deux tendances.

Quelque soit la forme d’adhocratie, la stratégie n’est jamais stabilisée puisque l’environnement prend le pas et détermine les actions. Elle se fonde sur la compétence et non l’autorité et c’est ainsi que « le pouvoir sur les décisions va à tous ceux qui ont la compétence, quelle que soit leur position ».107 _{Les écueils à cette forme} d’organisation selon Mintzberg, sont de plusieurs ordres : au niveau humain : le risque d’ambiguïté des rôles corrélé au manque de clarté de définition de postes amène la concurrence entre les personnels ; au niveau du fonctionnement : le problème d’efficience par le coût élevé en termes de temps que demandent la communication, la coordination, l’ajustement mutuel. Les risques les plus probables d’après l’auteur, sont le risque de bureaucratisation avec retour à l’organisation professionnelle. Ou bien lorsque l’ambiguïté se conjugue avec l’interdépendance, l’organisation devient

105 _{Zarifian, P., (2009), Le travail et la compétence : entre puissance et contrôle, P.U.F, p 59.}

106 _{Mintzberg, H. ;(2004), Le management, voyage au centre des organisations, Eyrolles, Editions} d’Organisation, 2ème _{édition revue et corrigée, p 361.}

63

« politique » détruisant toute forme de faiblesse, amenant une souffrance au travail, par la perte de repères. L’I.F.P.E.K se doit d’être vigilant sur ces aspects négatifs de la forme d’organisation qu’elle a choisie.

Après s’être autorisée ce regard sur l’évolution de l’entreprise et sa dernière forme d’organisation, nous nous pencherons brièvement sur le fonctionnement actuel des I.F.I pour situer ce qui est commun ou différent. Nous montrerons aussi la nature de la formation initiale avec comme fondement, la construction de l’identité professionnelle.

Dans le document MEUNIER-SCHOEN Pierrette (Page 65-69)