management des capacités dans une chaîne logistique
D. Le rôle des acteurs de la chaîne logistique dans les décisions stratégiques de capacité
Nous avons besoin de saisir rapidement la signification du concept de chaîne logistique (paragraphe 1) avant de voir l’impact des décisions stratégiques de capacité sur les décisions de capacité des partenaires (paragraphe 2).
1. Le concept de chaîne logistique
Un survol de la littérature donne différentes définitions de la chaîne logistique ou Supply Chain en anglais. On distingue trois grandes catégories de définition selon les limites fixées de la chaîne logistique : aux bornes de l’entreprise, aux bornes des partenaires principaux, étendues au réseau global :
- L’élément fondateur de la chaîne logistique est l’entreprise.
Dans ce cadre, une entreprise est une succession de fonctions, pouvant être assimilée à une chaîne logistique de fonctions ou chaîne logistique interne. Les définitions de Poirier & Reiter (2001) selon laquelle « une chaîne logistique est un système grâce auquel les entreprises amènent leurs produits et leurs services jusqu’à leurs clients » ou de Beamon (1998) rentrent dans ce cadre ainsi que le modèle de chaîne logistique élaboré Kearney (1994).
- La chaîne logistique s’étend du fournisseur au client.
Selon Lee et al. (1993), la chaîne logistique peut être définie de façon plus opérationnelle : « une chaîne logistique est un réseau d’installations qui assurent les fonctions d’approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis et de distribution des produits finis vers le client ». Cette définition implique que l’on choisisse une étape (ou un ensemble d’étapes) du processus de fabrication comme la « référence » par rapport à laquelle seront définis les clients et les fournisseurs, comme l’indique la représentation de Thierry & Bel (2002).
- La chaîne logistique comprend le fournisseur du fournisseur et le client du client.
Il s’agit de la définition la plus générique et la plus étendue de la chaîne logistique. Stevens (1989) définit une chaîne logistique comme : « un système dont les composants sont les fournisseurs, les usines de production, les services de distribution et les clients reliés entre eux par les flux de matières de l’amont vers l’aval et les flux d’informations dans l’autre sens ». La chaîne logistique d’un produit fini se définit alors comme l’ensemble des entreprises qui interviennent dans les processus d’approvisionnement en composants, de fabrication, de distribution et de vente du produit, du premier des fournisseurs au client ultime (Rota-Franz et al 2001). Cette chaîne est donc très étendue car les fournisseurs ont eux-mêmes leurs propres fournisseurs et les clients sont souvent fournisseurs d’autres clients. Les approches ou définitions données par exemple par Christopher (1998) pour qui « une chaîne logistique est un réseau d’entreprises liées entre elles par des échanges de produits, de services et d’informations en vue de répondre à la demande d’un consommateur final », par Lambert & Cooper (2000), par Tayur et al. (1999), par Stadler & Kilger (2000), par Dupont (2003) ou par Paché & Spalanzani (2007) s’inscrivent dans cette perspective. Paché & Sauvage (2004) précise que « les activités de distribution physique, de production et d’approvisionnement reposent en effet sur des transactions nouées entre des distributeurs, des firmes manufacturières et des fournisseurs dont la qualité va conditionner l’efficacité de la chaîne ainsi formée ».
Le management étendu qui en résulte met l’accent sur l’idée que l’entreprise est intégrée dans un réseau et que, pour améliorer ses performances, il est nécessaire qu’elle s’intéresse aux incertitudes et aux contraintes de la chaîne globale. Le remplacement des liens verticaux par des réseaux horizontaux, l’établissement de liens durables avec les fournisseurs, les clients et même les concurrents (en particulier dans le cadre de processus de conception) caractérisent ces nouveaux réseaux d’entreprise. On peut distinguer à la suite de Burlat (2001) deux types de stratégies de réseau : la firme-réseau et le réseau de firmes. Lorsque l’entreprise tend à structurer à la fois ses activités et ses relations externes sous forme de réseau, on parle de firme-réseau.
Elle peut être définie comme « un mode d’organisation dans lequel une firme pivot coordonne l’activité de nombreuses PME à travers lesquelles se constituent, s’identifient et s’allouent des ressources mobilisées en vue de réaliser un projet productif » (Guilhon 1992). Ces relations établissent une firme-réseau de type vertical car elle est organisée dans la dimension verticale des opérations productives. Les alliances ou coopérations entre firmes portent, notamment sur l’acquisition de compétences complémentaires. On parle alors de réseau de firmes lorsque plusieurs entreprises tendent à s’organiser collectivement et développent entre elles des relations originales. Celui-ci se constitue sous la forme d’ententes horizontales entre entreprises et non pas autour d’une firme pivot.
En se plaçant dans le cadre de cette définition étendue de la chaîne logistique, nous pouvons remarquer que les domaines d’application de la gestion de production concernent l’ensemble de la chaîne logistique. On trouve, sur la partie amont, les éléments relatifs à la gestion des approvisionnements et les liens avec les fournisseurs et, sur la partie aval, la gestion des expéditions et l’optimisation de la distribution. À la suite de Giard & Mendy (2008) qui placent leur étude dans le cadre des chaînes logistiques orientées vers la fabrication et l’assemblage, nous pouvons distinguer une chaîne logistique principale, constituée d’un enchaînement de processus convergeant vers le processus d’assemblage qui délivre des produits satisfaisant les demandes des clients et des chaînes logistiques secondaires, qui alimentent en composants les processus de la chaîne logistique principale. Le plus souvent, le système productif de la chaîne logistique principale appartient à une même entité juridique qui peut ou non posséder tout ou partie des systèmes productifs associés aux chaînes logistiques secondaires.
Nous pouvons remarquer à l’instar de Giard (2004) qu’un maillon peut appartenir à plusieurs chaînes logistiques. Cette approche est cohérente avec le concept de firme pivot dès lors que les maillons ne sont pas dédiés en totalité à une seule chaîne logistique.
Le concept de chaîne logistique étant cerné, nous pouvons nous pencher sur l’impact des décisions stratégiques de capacité prises par un acteur de la chaîne logistique sur les décisions de ses partenaires.
2. L’impact des décisions stratégiques de capacité sur
les décisions des partenaires d’une chaîne logistique
Une des principales décisions stratégiques de capacité impactant les partenaires d’une chaîne logistique porte sur l’externalisation des capacités.
Ainsi, Heck (2000) montre que les décisions de faire ou d’externaliser concernent les liens avec les fournisseurs, la création d’alliances ou de partenariats, ce qui procure une opportunité de modifier les possibilités de production et de s’adapter de manière flexible aux changements de la demande. En effet, l’externalisation permet d’acquérir des technologies en faisant évoluer la capacité sur un horizon pluriannuel. En même temps, cela permet de se concentrer sur les possibilités de l’entreprise elle- même de manière à améliorer la performance du système de production.
Par exemple, Atamturk & Hochbaum (2001) étudient les arbitrages entre capacité, production, sous-traitance et stock. Kouvelis & Milner (2002) étudient une chaîne logistique à deux niveaux et analysent l’impact de l’incertitude sur l’offre et la demande sur les décisions de capacité et d’externalisation. Ils en concluent qu’une forte incertitude sur l’offre encourage l’intégration verticale car les entreprises ont intérêt à investir chez leurs fournisseurs pour assurer les approvisionnements. À l’opposé, l’externalisation devient plus attractive quand l’incertitude sur la demande augmente. Pindyck (1993) montre que l’incertitude sur la demande peut décourager les entreprises à faire des augmentations de capacité quand la concurrence est parfaite, Kulatilaka & Perotti (1998) montrent l’inverse en cas de concurrence imparfaite. Van Mieghem (1999) étudie le choix entre faire des investissements de capacité, produire ou sous-traiter dans le cas où d’une chaîne logistique à deux maillons. Il observe que le producteur sous-traite davantage (donc investit moins dans sa propre capacité) quand l’incertitude sur la demande augmente, ce qui fait que le sous-traitant investit davantage.
L’externalisation peut aussi avoir d’autres raisons, notamment des raisons liées aux coûts dans le cas où des économies d’échelles ne peuvent pas être atteintes autrement ou en ce qui concerne l’externalisation dans les pays à bas coûts.
L’externalisation est prise en compte essentiellement dans la phase de production. Le mouvement Action Research a montré que l’externalisation pouvait être plus efficiente et plus efficace quand elle a lieu durant les premières phases du développement d’un produit, ce qui créé des liens forts entre la conception et la production.
Au niveau stratégique, la planification des capacités inclut non seulement les investissements réalisés par l’entreprise elle-même mais aussi les investissements faits par les partenaires de la chaîne logistique. En effet, les investissements faits par une entreprise dans sa capacité ont de forts impacts sur les performances réalisées par les maillons en amont et en aval.
Wu et al. (2005) note que les études faites dans ce domaine portent essentiellement sur les contrats, la coordination et les mécanismes de partage des risques. Par exemple, Taylor & Plambeck (2003) étudient les contrats passés entre une entreprise de haute technologie et son fournisseur. Ils montrent que ces contrats sont obligatoires quand l’investissement en capacité du fournisseur doit avoir lieu avant que le nouveau produit soit complètement défini par l’entreprise. L’entreprise s’engageant à vendre le produit à un prix qui reflète l’investissement en capacité nécessaire, le fournisseur est donc poussé à réaliser des investissements en capacité.
Dans le cas de l’externalisation d’une activité nécessaire à la conception des produits auprès d’un sous-traitant unique, la capacité de la chaîne logistique peut être définie par rapport à la charge qui est demandée et réalisée par l’entreprise sous- traitante.
Nous venons d’étudier les décisions stratégiques de capacité, nous nous intéressons à présent aux décisions tactiques et opérationnelles du management des capacités, réalisées pour un niveau de ressources donné.