opérationnelles du management des capacités dans une chaîne logistique
D. La capacité d’une chaîne logistique est fonction de l’efficacité de la gestion des flu
1. Impact du délai de livraison sur la capacité
Le délai de livraison des composants agit comme une contrainte forte sur la capacité.
En présence d’un délai de livraison extrêmement important, l’utilisation maximale de la capacité potentielle est possible. La mobilisation de la capacité disponible se complique avec un délai réduit, car les informations fermes du client ne correspondent pas à la charge maximale de travail du fournisseur compte tenu de son organisation (lancement sur un cycle) et des cadences d’enlèvement. Nous nous intéressons à la notion de point de pénétration de commande, car il fixe le temps disponible entre la réception d’un ordre de fabrication et la livraison de la commande.
Il existe différentes appellations du point de pénétration de commande : Order Penetration Point (Sharman 1984), Product configuration point (Sabri & Beamon 2000), Order Entry Point (Dekkers 2006), Customer Order Decoupling Point (Philips Logistics School). Il représente selon eux « le point sur la chaîne logistique où l’ordre du client pénètre ». Biteau & Biteau (1998) l’assimilent à un curseur qui évolue sur la profondeur du processus de production et qui fixe le moment où le flux de production cesse d’être piloté sur prévisions et est piloté à l’aide des commandes connues. Le courant de la chaîne logistique s’intéresse à ce concept pour ses potentialités d’amélioration de la productivité (Hoover et al. 2000) et de la flexibilité des systèmes productifs (Roos 2000).
Pour Giard & Mendy (2008) le point de pénétration de commande rend compte de l’influence, sur l’organisation de la production d’un fournisseur, de l’intervalle de temps séparant l’arrivée d’une commande ferme, du moment où la livraison est requise chez le client, impliquant un partage entre ce qui peut être produit à la commande et ce qui doit être produit pour stock. Son incidence dépend de la nomenclature et des gammes utilisées.
À l’origine, Sharman (1984) a introduit cette notion en parlant du pilotage, Wemmerlöv (1984) a montré l’existence de différents modes de pilotage des flux : production pour stock, production à la commande et assemblage à la commande. Par la suite, il a été utilisé en gestion industrielle (par exemple : Christopher & Towill 2000), dans la gestion des chaînes logistiques (Graves & Willems 2000), dans les applications des technologies de l’information (Giesberts & van den Tang 1992) et pour étudier l’externalisation (van der Vlist et al. 1997).
Lorsque le délai de livraison donné par le maillon aval est très bref, de même que la longueur exploitable des commandes fermes transmises, le point de pénétration de commande ne remonte pas beaucoup dans le processus de production du maillon amont. Il peut avoir des soucis pour organiser la production des composants requis dans le temps imparti (par exemple, en présence de rafales de production) et être en mesure d’effectuer les livraisons à temps. Les problèmes de production dans son entité risquent d’entraîner une production inférieure à la capacité. S’il n’est pas en mesure de livrer à temps les composants, des ruptures d’approvisionnement apparaissent auprès de son client, dont la capacité ne peut alors pas être mobilisée. Le fournisseur a alors tout intérêt à organiser sa production pour stock. Une production pour stock est déclenchée par l’anticipation d’une demande portant sur un produit dont les caractéristiques sont définies par le client. Pour envisager de produire pour stock, deux conditions doivent être réunies : l’éventail des produits finis visés doit être restreint et la demande de chaque produit doit être suffisamment importante et prévisible. Pour justifier le choix d’une production pour stock, une des deux conditions suivantes doit être remplie : le cycle de production est long par rapport au délai de livraison ou la saisonnalité de la demande est trop forte pour justifier le maintien des ressources qui seraient excédentaires une bonne partie de l’année (Giard 2003).
Lorsque le délai de livraison est plus important, le point de pénétration de commande remonte davantage dans le processus de production du fournisseur. Les contraintes sont alors moins fortes sur la capacité : le fournisseur dispose de plus de lest pour organiser sa production de façon à utiliser pleinement sa capacité disponible tout en garantissant les approvisionnements auprès du maillon aval. Le client industriel peut dans ce cas utiliser à sa guise l’intégralité de sa capacité productive. En ce qui concerne le fournisseur, par exemple si la connaissance du mix de demande à produire intervient avant le commencement de son cycle de production, le pilotage peut avoir lieu à la commande. Une production s’effectue à la commande lorsque tout ou partie de la fabrication (et/ou de l’assemblage) est déclenché par la commande ferme d’un client. On parle d’assemblage à la commande lorsque l’on utilise presque exclusivement des composants existants (fabriqués pour stock) pour effectuer un produit manufacturé en réponse à une commande précise d’un client final ou industriel.
La fabrication à la commande a lieu quand, en réponse à une commande précise, il faut effectuer un travail de conception pouvant ou non nécessiter la création de nouveaux composants. Lorsque le maillon aval a la possibilité de figer la production suffisamment à l’avance, il peut transmettre à son fournisseur des informations qui constituent alors des ordres de fabrication pour le fournisseur (Giard & Mendy 2006, 2007) ; on parle alors de production synchrone.
La capacité d’une chaîne logistique est fonction des délais de livraison accordés aux maillons amont. Plus les délais sont longs, plus la production des maillons amont et aval peut atteindre facilement leur capacité potentielle. Nous voyons dans le paragraphe suivant que la bonne synchronisation est une condition permissive de l’utilisation complète de la capacité disponible des maillons de la chaîne logistique considérée (définie par le maillon goulot, disposant de la plus faible des capacités de la chaîne logistique).