Réingénierie des processus d’affaires et des flux d’informations

La réingénierie des processus d’affaires est un facteur déterminant dans la réussite de projets d’implantation BIM, tout autant que dans une multitude de projets visant à modifier certaines habitudes de travail ou à mettre à jour les pratiques à l’usage dans une organisation.

Ce facteur est omniprésent dans la littérature concernant les systèmes ERP et la considération de celui-ci dans le cas du BIM a été influencée par cela. On en trouve la mention dans l’article de Motwani et al (2005), qui cherchent à identifier des facteurs déterminants pour le succès d’une implantation ERP à partir de plusieurs études de cas, ou encore dans l’article de Françoise et al (2009), lui-même inspiré de nombreuses publications pour proposer sa liste de FCS.

Dans le cas du BIM, les enjeux liés à ce facteur sont évoqués par Khosrowshahi et al (2012) dans leur « roadmap » pour l’adoption, en inscrivant les processus d’affaires comme des éléments clés dans ce plan de marche et en préconisant d’adapter les processus existants selon une orientation

Éducation à la gestion de l'information au cours d'un projet

Ce facteur concerne la sensibilisation et l'éducation de l'ensemble des membres de l'entreprise aux problématiques cruciales de gestion de l'information que l'implantation du BIM soulève.

Éducation technique

Ce facteur de succès prend en compte la formation fournie aux employés amenés à travailler avec le BIM, sur les outils composant ce dernier, et les manières de procéder effectivement avec les nouvelles pratiques imaginées en adaptant les processus d'affaires de l'organisation.

Sélection des outils formant le BIM

La sélection précise et éclairée du ou des outil(s) composant l'ensemble qui constituera le BIM dans l'entreprise est déterminante pour la réussite du projet

Lean. Les auteurs associent effectivement le BIM avec le Lean Management dans leur article, et plus précisément le Lean Construction, version adaptée en centrée sur les problématiques de l’industrie AIC. Le Lean Management est une philosophie de production apparue au Japon dans l’industrie automobile dans les années 1960, basée sur la standardisation, la réduction des gaspillages et la livraison au client d’un produit à sa valeur juste, c’est-à-dire dénué de tout coût additionnel dû à des interventions sans valeur ajoutée sur ce dernier. Le Lean se base sur deux piliers qui sont la production juste-à-temps, c’est-à-dire synchronisée sur la demande client et non poussée comme les approches plus traditionnelles le font, et l’élimination au plus vite des erreurs dans la chaîne de production. La recherche de la perfection en termes de processus de production et la conviction que chacun peut être indéfiniment amélioré peuvent constituer des descriptions de la philosophie. La volonté d’amélioration se traduit par ailleurs par les programmes d’amélioration continue, autre fondamental du Lean, recommandant le contrôle régulier des processus et leur évolution progressive basée sur la standardisation. Plus concrètement pour l’industrie de la construction, la mise en place de processus d’affaires efficaces, productifs et ne générant pas de gaspillage temporel, financier ou humain s’inscrit dans une démarche Lean. L’attention portée aux résultats et à leur conservation à un niveau d’exigence élevé, allant de pair avec l’adaptation des processus selon les évolutions du marché et des technologies, se range également selon une perspective Lean. Le BIM, si utilisé de manière appropriée, permet des économies de temps et de moyens notamment grâce à la communication plus fluide qu’il apporte. Il représente en ce sens une amélioration considérable des méthodes de travail et une optimisation des ressources. Il s’intègre donc dans la lignée des outils Lean et peut être associé à cette philosophie, bien que les deux soient initialement indépendants.

Dans le cas de Khosrowshahi et al (2012), le défi relève donc de l’adaptation efficiente des processus antérieurs à l’implantation en des processus correspondant aux usages introduits par le BIM et autorisant une exploitation maximale des possibilités de l’outil. Une pratique courante dans ce genre de situation suggère de dresser un portrait des processus à l’œuvre avant l’implantation afin de parfaitement maîtriser la situation initiale, puis de définir les besoins de l’entreprise auxquels doit venir répondre le BIM et le fonctionnement optimal pour pouvoir y parvenir. Ainsi, deux états sont définis, antérieur et postérieur à l’implantation, offrant la possibilité de réfléchir à une stratégie pour passer de l’un à l’autre, notamment en termes de réingénierie des processus. Plusieurs techniques et outils peuvent être utilisés pour pratiquer cette réingénierie, et l’on peut

citer les nombreux langages de modélisation de processus d’affaires, comme UML, BPMN ou encore le langage spécifiquement développé dans le cas du BIM par Tsai et al (2013).

La gestion de l’information au travers des processus d’affaires est une problématique prépondérante liée à la réingénierie, comme le décrivent précisément Smith et Tardif (2009). La création et la récupération d’information doivent être synchronisées avec le travail réalisé lors des projets. La réflexion sur la réorganisation des processus doit nécessairement inclure cet aspect, à savoir comment intégrer au mieux l’information dans les processus et coupler le flux de travail et le flux d’information. Des recommandations fréquemment rencontrées sont également livrées par Smith et Tardif : assigner un récupérateur unique pour chaque donnée, récupérer l’information en une seule fois et à un seul endroit, etc. Cette dimension de la réingénierie est primordiale afin d’obtenir les bénéfices attendus du BIM et l’exploiter selon son usage prévu.