O ambiente tem sido considerado fundamental na definição de estratégias. Segundo Bulgacov et al. (2007), existe uma constante busca por teorias explicativas e preditivas, a partir de diferentes interpretações e modelos, no sentido de verificar a influência do ambiente sobre a organização e desta sobre o ambiente.
A perspectiva do ambiente conduziu diversas leituras e focos estratégicos no decorrer do tempo, e no presente século, o autor ainda cita que, o ritmo acelerado das mudanças que configuram o ambiente das organizações, torna necessária uma revisão do próprio conceito de
Segundo Hall (1984), ambiente é o conjunto de todos os fenômenos externos à população de organizações em análise que a influenciam de forma real e/ou potencial. Como percebido, é a relação entre a organização e o ambiente, é vital e complexa, onde as escolhas técnicas das empresas são influenciadas pelo ambiente.
Para Wright, Kroll, Parnell (2007), a análise do ambiente envolve três níveis: o macroambiente da organização, o setor em que ela opera e a organização em si.
1) O macroambiente gera oportunidades e ameaças, afetadas por tendências e sistemas políticos-legais, econômicos, tecnológicos e sociais.
2) O ambiente setorial influencia a intensidade da competição entre as empresas que dele fazem parte, impõem tanto restrições, quanto oportunidades.
3) O ambiente interno: Segundo Wright, Kroll, Parnell (2007), estabelece a missão e os objetivos da organização e exige que a administração determine uma orientação da empresa com relação ao seu ambiente externo.
As organizações necessitam dispor de modelos apropriados para uma análise adequada do ambiente.
Segundo Porter (2004), as cinco forças, apresentadas na Figura 5 abaixo, determinam a rentabilidade na indústria, justamente porque têm influência sobre os preços, custos e sobre o investimento necessário das empresas em uma indústria. O autor ainda cita que essas forças podem ser muito intensas em alguns setores e suaves em outros, onde posicionar-se em relação às mesmas e encontrar uma posição na qual possa influenciá-las para o seu benefício ou defender-se delas, constitui-se na chave para uma competição eficaz.
Figura 5: As cinco forças na indústria. Porter (2004) Fonte: Porter (2004)
As cinco forças constituem-se:
a) Ameaça de entrada: Novas empresas que entram para a indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar o mercado e recursos substanciais, o que pode levar a queda dos preços ou redução da rentabilidade. As ameaças dependem das barreiras existentes. Entre as principais barreiras o autor cita: economia de escala, diferenciação do produto, necessidades de capital, acesso aos canais de distribuição e desvantagens de custo independente de escala.
b) Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes: É a disputa de posição, em forma de concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou garantias oferecidos aos clientes, constituindo-se na rivalidade entre os concorrentes existentes.
c) Pressão dos produtos substitutos: Os produtos substitutos são aqueles que podem desempenhar a mesma função que aquele da empresa. Os produtos substitutos reduzem os retornos principais da indústria.
d) Poder de negociação dos compradores: Que forçam os preços para baixo, barganhando por maior qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros.
e) Poder de negociação dos fornecedores: Os fornecedores exercem poder de negociação, ameaçando elevar o preço dos produtos ou reduzir a qualidade dos bens e serviços.
Ainda, relativo ao ambiente, é importante salientar, que objetivando operacionalizar os modelos de análise ambiental, várias ferramentas foram desenvolvidas, entre elas, a análise S.W.O.T., a matriz BCG, a Matriz GE, a análise de cenários, entre outras.
Dentre os vários instrumentos, um bastante importante modelo é a Análise S.W.O.T. (os pontos fortes – Strenghts e fracos – Weakenesses – da empresa em relação a seus concorrentes, bem como as oportunidades, Opportunities – e ameaças Threats, do ambiente externo), que tem como objetivo posicionar a empresa para que ela alcance sua vantagem competitiva, aproveitando as oportunidades do ambiente e evitando ou minimizando as ameaças, enfatizando seus pontos fortes e diminuindo o impacto de seus pontos fracos.
Para o desenvolvimento da estratégia organizacional, além da correta definição e análise do ambiente, faz-se necessário visualizar quais os resultados a serem obtidos pela organização em termos de produtos, mercados e objetivos. Para melhor avaliação e compreensão das estratégias, deve-se, segundo Bulgacov et al. (2007), distinguir questões como “para quem?” e “O que?”, de questões relacionadas ao “Como?” e “por que?”, ou seja, descrever o “aonde se quer chegar?” de “como?” chegar. As duas primeiras perguntas estão relacionadas ao conteúdo, ou seja, a essência da estratégia, e as duas outras ao processo, ou seja a como desenvolvê-la, conforme modelo representado na Figura 6 a seguir.
Figura 6: Dois aspectos da estratégia, Bulgacov et al. (2007). Fonte: Bulgacov et al (2007)
Estabelecendo-se os conceitos tem-se que:
O conteúdo estratégico esta relacionado às ideias e suas inter-relações e contempla intenções, proposições, lógica interna, mútuas influências, articulações, eventuais discrepâncias ou incongruências das estratégias concebidas, caracterizando, portanto o aspecto mais racional da estratégia. O processo estratégico, por sua vez, refere-se à dinâmica envolvida na elaboração e implementação, configurando um aspecto mais relacionado à dimensão intersubjetiva da estratégia, (Bulgacov et al , 2007, p.56).
Embora na prática estas questões se desenvolvam simultaneamente, sua distinção possibilita uma melhor compreensão e avaliação das estratégias, pois a sua correta interpretação, aliada a uma contextualização adequada com relação ao ambiente, interno e externo, irão promover, os elementos básicos para uma correta gestão estratégica.