DISPOSITIONS RELATIVES AUX RIVES

“A vitória ... não é repetitiva, senão que adapta sua forma continuamente. Determinar as mudanças apropriadas, significa não repetir as estratégias prévias para obter a vitória. Para consegui-la, posso adaptar-me desde o principio a qualquer formação que os adversários possam adotar” (Gagliard, 2008, p.17).

O que a primeira vista pode parecer uma orientação de algum guru da administração, especificamente falando a respeito de estratégia, são orientações de Sun Tzu, um general chinês que viveu no século IV AC e que no comando do exército real de Wu, obteve várias vitórias, derrotando exércitos inimigos e capturando seus comandantes. O título de sua obra em chinês é Bing-fa, o que segundo Gagliard (2008), significa literalmente “Habilidade

militar”, e que poderia ter uma tradução mais exata consistindo em uma única palavra: estratégia, referindo-se ao planejamento e à análise estratégica. Ainda segundo Gagliard (2008), os sistemas Bing-fa habilitam a uma capacidade de análise de situações competitivas, a identificar oportunidades e tomas decisões apropriadas, pois trata da habilidade de utilizar pessoas com eficácia, bem como da importância da inovação e do espírito de equipe.

Segundo Cavalcanti (2007), a palavra estratégia nasceu do uso militar, tendo como foco o uso da força, posteriormente, o seu significado deixou de focar a força e foi se constituindo na seleção de objetivos e meios que privilegiavam os fatores psicológicos dos envolvidos.

Do ambiente militar, do qual faziam parte análises referentes a objetivos políticos e militares, bem como era necessário o conhecimento do inimigo e de si, a palavra estratégia passou a ser usado também nas empresas, a partir de práticas desenvolvidas pelas organizações, apoiadas pelas universidades, na busca da soluções de seus problemas, e que contemplavam uma visão com foco interno, relacionadas ao planejamento e coordenação das atividades.

Observa-se a seguir então, a apropriação do conceito no âmbito do mundo acadêmico.

O lançamento da abordagem estratégica tornou-se progressivamente o núcleo central da preparação educacional em Harvard. O MBA foi concebido lá como um programa de formação com um espírito estratégico. Os alunos aprendiam progressivamente a ter uma perspectiva de conjunto, a preocupar-se com a coordenação e com a integração que se tornou a marca distintiva do campo da estratégia...desde essa época, que considerava o mundo das organizações como complexo demais para ser tratado a partir das abordagens conceptuais simplificadas dos professores universitários, Harvard continuou a aperfeiçoar a abordagem de ensino centrada nos estudos de casos. A partir dessa abordagem, empresas de consultoria de prestígio foram constituídas e literalmente criaram uma verdadeira indústria da gestão (Hafsi e Martinet, 2008, p.1).

Conforme se observa, a mudança de uma perspectiva empírica, de julgamento, para uma perspectiva científica, que desenvolveu não só bases teóricas, mas modalidades técnicas, trouxe uma imensa contribuição para as organizações. Ao mesmo tempo, porém, ao invés de respostas, em determinados aspectos aumentou a visão da complexidade do tema. No desenvolver do conceito, ainda segundo os autores:

Esta ferramenta foi em seguida popularizada como o Conceito de estratégia corporativa de Harvard (Andrews, 1987). O Conceito tirava a sua força de exemplos de pequenas e médias empresas e de atividades essencialmente empreendedoras (ver a primeira versão, em Learned et al., 1965). Paralelamente, outra versão era desenvolvida por Ansoff (1965) que focava nos desafios estratégicos aos quais era confrontada uma grande empresa. Os elementos do modelo eram, pois, diferentes, apesar do seu objetivo ser o mesmo: colocar ordem no processo de tomada de decisão. O modelo Harvard, que chamaremos, de agora em diante, de modelo de Andrews, compreendia dois grandes segmentos, um segmento 'formulação' e um segmento 'implementação', separados, de acordo com os autores, apenas por necessidades da exposição, (Hafsi e Martinet, 2008, p.1).

Segundo Bulgacov et al (2007, p.4), no decorrer do desenvolvimento dos estudos de estratégia, muitas ideias e conceitos ajudaram a compor um vocabulário próprio ao campo, cuja variedade deve-se em parte à riqueza de suas origens e à característica essencialmente pluralista em termos de abordagens. O autor apresenta então, um resumo geral dos principais pressupostos teóricos, referências, eventos, ferramentas e modelos que compõem a evolução histórica do campo da estratégia, conforme o Quadro 1 a seguir.

Período Principais bases ou pressupostos teóricos

Referências Eventos Ferramentas e modelos Antecedentes

históricos

Estratégias militares Sun Tzu, Carl Von Clausewitz Século XIX A estratégia aparece como um

meio de controlar as forças do mercado

Maquiavel, Miyamoto Musashi

Alfred Sloan

Ferrovias e fabricas nos EUA. Mercado em massa. Economia de escala. Começo do século XX Introdução do conceito de “estratégia” no ambiente de negócios Ronald Coase, Chester Barnard, Joseph Shumpeter, Keynes, Otto Bauer

Produção em massa: Henry Ford cria a linha de montagem. Década de 50 Modelo de estratégia

empresarial. Foco no planejamento financeiro. Visão de curto prazo.

Kenneth Andrews, Peter Drucker, Theodore Levitt, John von Neumann.

Administração por objetivos (APO)

Década de 60 Modelo de formulação estratégica. Foco na projeção de tendências de longo prazo, estudo de cenários. Estratégia é responsabilidade dos altos

Igor Ansoff, Alfred Chandler, Ascensão de empresas de consultoria na área de estratégia (EUA): Boston Consulting Group, McKinsey &

Análise SWOT, BCG, Curva de Experiência. Unidades estratégicas de negócios. Matriz de atratividade. Força do

Década de 70 Planejamento estratégico. Análise ambiental externa e interna. Estratégia vem antes da estrutura. Critério da eficácia organizacional Mintzberg, Kenneth Andrews, George A. Steiner, John B. Miner, Keniche Ohmae, Alvin Toffler, John Naibist. Criação do Strategic Management Journal (SMJ) e da Strategic Management Society (SMS).

PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Teoria dos jogos.

Década de 80 Setor industrial. Foco na Administração Estratégica e no conceito de competitividade. Michael Porter, Thomas Peters e Robert Waterman, Jack Welch/GE, Taiichi Ohno Empresas americanas têm dificuldade em concorrer com as empresas japonesas. Marketing Estratégico. Análise da atratividade da indústria. ISO 9000. Prêmio da Qualidade. Cadeia de valor.

Década de 90. Busca pelas competências essenciais. Foco na Gestão Estratégica, pensamento sistêmico, integração entre planejamento e controle. Preocupação com o impacto da gestão ambiental na estratégia. Hamel e Prahalad, Mintzberg, Collins e Porras, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, Robert S. Kaplan e David P. Norton, Jordan D. Lewis, Gregory Batenson.

Mintzberg et al: Visão estratégica: Como processo deliberado, emergente e como um processo ao mesmo tempo deliberado e emergente. ECO 92. ISO 14000.

Tendências Superar a dicotomia entre “pensar” e “agir”. Visão de futuro, capacidade adaptativa, flexibilidade estrutural. Atuação global, proatividade e foco participativo, incentivo à criatividade. Ênfase em alianças e parcerias. Whittington (1996) Jarzabkowski; Balanced Scorecard, Organização em UENS. Teoria da complexidade e teoria do caos. Teorias de redes. Tecnologia da Informação (TI).

Quadro 1 – Evolução histórica do campo da estratégia Fonte: Adaptado de Bulgacov et al (2007)

O conceito de estratégia, à medida que cresce no ambiente acadêmico e ambiente das empresas, passa a receber influência de outras áreas do conhecimento, tais como, segundo Bulgacov et al (2007), da: Economia, Sociologia, Teoria dos jogos, Psicologia. A estratégia, então, ganha um embasamento teórico, e como observado no quadro anterior, vários pesquisadores colaboram, estabelecendo bases ou pressupostos teóricos e desenvolvendo ferramentas e modelos de aplicação.

Da contribuição da universidade de Harvard, surgem inicialmente dois modelos: o modelo de Andrews, citado anteriormente, e o modelo de Ansoff, que segundo Hafsi e Martinet (2008), tiveram uma grande influência nas organizações e serviram para definir estratégia de maneira definitiva, pois todas as demais definições, segundo os autores, de uma maneira ou de outra se referiam aos mesmos.

O modelo de Andrews considerava a realidade como um fenômeno a compreender e utilizava o modelo essencialmente como uma ferramenta de pesquisa. O diagnóstico era uma ação de descoberta e chegava à estratégia como uma criação de natureza artística, um salto a executar a partir dos elementos de análise para melhor integrá- los. Assim, o ensino teórico era reduzido ao mínimo e focava no estudo de casos. A abordagem era descoberta e dominada através dessa relação com a realidade, (Hafsi e Martinet, 2008, p.1).

Para Andrews (1980), estratégia é o padrão de decisões em uma companhia que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para alcançar essas metas e define o tipo de negócio que a companhia deve perseguir, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que ela pretende fazer a seus acionistas, empregados, clientes e comunidades.

Com relação ao modelo de Ansoff, têm-se que:

O modelo de Ansoff era mais fragmentado para levar em conta a diversidade das atividades e dos recursos que se encontra na grande empresa. Todavia, focava em cinco aspectos fundamentais: (1) os objetivos, em seguida os elementos que definem o fio condutor (common thread) da empresa, (2) a configuração em matéria de produtos - mercados, (3) o vetor de crescimento, (4) os elementos distintivos ou de vantagem competitiva, e (5) a sinergia. Tais elementos especificados de maneira sistemática forneciam uma abordagem para guiar a tomada de decisão, mesmo em situações particularmente complexas, (Hafsi e Martinet, 2008).

Por fim os autores destacam, que o modelo de Andrews definia-se como uma abordagem, já o modelo de Ansoff foi mais um modelo de estruturação sistemática da decisão, utilizada de uma forma maior pelas consultorias.

Ao longo do tempo, várias foram as novas contribuições para o conceito, principalmente no campo acadêmico, já que precisava-se ir além de questões relacionadas a pratica, para construção de fundamentos teóricos mais firmes. Várias contribuições se seguiram como a teoria contingencial, a teoria do posicionamento, a perspectivas dos recursos, entre outros.

A década de 1980, segundo Toscani (2006), marcou um novo rumo para a utilização do termo estratégia, que deixou de ser utilizada apenas por gerentes, formuladores de políticas

da década de 1990, o termo já era bastante popular, passando a ser empregado em diversas esferas.

Os conceitos associados ao termo estratégia são inúmeros, e podem significar desde políticas, objetivos, até táticas, metas, programas, planos, planejamentos. Mintzberg e Quinn (2001), observam que pode existir certa consistência em relação ao significado de cada um destes termos, entretanto, eles tendem a significar diferentes coisas em diferentes contextos e para diferentes pessoas. Ainda segundo Mintzberg (2001), estratégia é a força que interliga a organização e seu ambiente externo, ou seja, padrões consistentes de decisões organizacionais que lidam com o meio ambiente externo.

Segundo Bulgacov et al (2007, p.8), “a variedade de conceitos em torno do tema estratégia empresarial reflete a renovação constante neste campo de estudo e também a diversidade de pontos de vista existente”, tudo isto ainda segundo o autor dificulta a existência de um consenso entre os autores, com relação, pela diversidade dos aspectos envolvidos em sua conceituação e aplicação.

De acordo com Aaker (2001), estratégia é definida a partir de seis elementos: o produto mercado; o nível de investimento; as estratégias de área funcional; os ativos estratégicos ou competências que proporcionam uma vantagem competitiva sustentável; a alocação de recursos nas unidades de negócio; e o desenvolvimento de efeitos sinérgicos por todos os negócios.

Segundo Porter (1999), estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades, compatíveis entre si. As contribuições do autor foram bastante significativas, constituindo-se o que se chama contribuições da economia industrial.

Destaca-se nas contribuições de Porter que o mesmo:

Inverteu a lógica da teoria Estrutura - Conduta - Desempenho, de Caves (1967) propondo que o conhecimento da estrutura da indústria fosse a base do desenvolvimento das estratégias das empresas. Porter propunha assim, que o conhecimento da indústria pudesse permitir a escolha de uma posição competitiva favorável. Avançou ainda mais, sugerindo que as posições mais usuais formam um conjunto delimitado e compreendem três tipos de estratégia: Liderança sobre custos, a Diferenciação e Enfoque. Foi o próprio Porter quem completou essa idéia do posicionamento com a ideia da Cadeia de Valor...pode-se, através da cadeia de valor, identificar as causas dos custos, da diferenciação ou do enfoque e tentar mobilizá-los para melhorar o posicionamento escolhido, (Hafsi e Martinet, 2008).

As estratégias buscam alcançar vantagem competitiva, entendida como algo que repercute positivamente na percepção de valor dos produtos ou serviços que a empresa fornece aos seus clientes. Dessa forma, ela possibilita um crescimento acima da média do seu setor. Segundo Porter (2004), é, portanto, o fator que determina porque uma empresa apresenta desempenho (lucratividade), superior ao de outras.

A manutenção da sustentabilidade no ambiente requer da organização uma ação estratégica consistente, que demanda decisões relativas ao posicionamento, direcionado à busca da vantagem competitiva. Ação estratégica, segundo Porter (2004), é então a atitude pragmática da empresa, que torna a estratégia algo tangível e mensurável. Pode ser traduzida como a criação, a implementação, o aprimoramento ou a ampliação de um serviço, um produto, um processo ou um sistema, que permitem à empresa diferenciar-se dos concorrentes. Três tipos então de ações estratégicas, chamadas estratégias genéricas se destacam: Liderança no custo total, diferenciação e enfoque.

Segundo Porter (2004) liderança de custo consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria por meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico. É importante ressaltar que a posição de custo baixo total permite a obtenção de retornos acima da média dos concorrentes, proporcionando não só barreiras de entrada, mas defesas também em relação ao poder de barganha tanto de fornecedores e compradores, bem como aos produtos substitutos.

A estratégia de diferenciação consiste na colocação no mercado de um produto diferente do concorrente. Segundo o autor citado, é diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito de toa a indústria. A diferenciação proporciona uma vantagem contra o concorrente entre outras coisas devido à lealdade dos consumidores em relação à marca como também a menor sensibilidade ao preço.

A estratégia de enfoque, segundo Porter (2004), é enfocar um determinado grupo compradores um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico, visando atender a um alvo determinado, ou por uma diferenciação.

Ampliando o debate com relação à teoria do posicionamento, e trazendo um novo enfoque, relacionada a teoria dos recursos, Hamel e Prahalad (1997), desenvolvem que a essência da estratégia está em desenvolver vantagens competitivas, difíceis de serem imitadas pelos concorrentes. Assim, para eles, a melhor vantagem competitiva de todas, ocorre quando

uma empresa tem a capacidade de, não obstante melhorar suas habilidades já existentes, mas também, aprender novas habilidades.

Destaca-se ainda como importante para a compreensão do conceito de estratégia, a contribuição de Whittington (2002), a qual foi utilizada nesta pesquisa, que reconhecendo as diferentes posições sobre o conceito pelos diversos autores, busca o entendimento através de quatro processos básicos: racional, fatalista, pragmático e relativista, desenvolvendo a partir dos mesmos quatro abordagens básicas, que oferecem segundo o autor, “receitas razoáveis e plausíveis, porém fundamentalmente opostas”, a questões fundamentais sobre estratégias. A Figura 3 a seguir, apresenta o modelo que traz as quatro abordagens sobre estratégia: clássica, evolucionária, processual e sistêmica, segundo o autor.

Figura 3: Perspectivas genéricas sobre estratégia Fonte: Whittington (2002)

Ainda segundo Whittington (2002),

1) Para a perspectiva clássica, o planejamento pode adaptar e antecipar as mudanças do mercado. Contribuem para a mesma autores como: Alfred Chandler, Igor Ansoff e Alfred Sloan. A herança de um modelo militar é complementada por uma herança intelectual

Resultados Maximização de Lucros Clássica Sistêmica Evolucionária Processual Plural

Processos

vinda dos economistas. Considera a estratégia como um processo racional, calculista e analiticamente deliberado, sendo seus principais objetivos a lucratividade e os ganhos econômicos, de forma a aumentar as vantagens competitivas da organização. Deposita então muita confiança na capacidade em adotar estratégias de maximização dos lucros através de um planejamento racional de longo prazo.

2) Na perspectiva evolucionária, tem-se menos confiança na capacidade do gerente de planejar e agir racionalmente, e esperam mais que o mercado garanta o lucro possível. Atribuem ênfase aos processos competitivos de seleção natural, argumentando que somente os melhores sobreviverão. O mercado é determinante nas escolhas estratégicas e os gerentes devem apenas ajustar com eficácia o comportamento das organizações a este ambiente instável. Destacam-se nesta perspectiva autores como: Hannan, Freeman e Oliver Williamson.

3) Na perspectiva processual, segundo o autor para os que a defendem, tanto as organizações quanto os mercados são com frequência um fenômeno desordenado, do qual a estratégia emerge com muita confusão, e a passos pequenos. Os estrategistas não buscam incansavelmente a solução ótima para os problemas, procuram a solução satisfatória. Destacam-se os seguintes autores: Cyert, March, Mintzberg e Pettigrew.

4) Na perspectiva sistêmica, segundo o autor, seus teóricos mantém fé na capacidade das organizações planejarem e agirem efetivamente dentro de seus ambientes. Defendem que as razões por trás das estratégias são peculiares a determinados contextos sociológicos. Assim os resultados vão além da maximização racional dos lucros, chegando a interesses dados pelo ambiente social.

Face à dificuldade de encontrar um denominador comum sobre o conceito de estratégia, Chaffee (1985), se propôs a identificar os conceitos de estratégias e classificá-los em três diferentes modelos mentais, tomando sempre como base a de que o pensamento sobre que, a estratégia se assenta na inseparabilidade da organização e do ambiente no qual aquela usa da estratégia para lidar com as mudanças deste.

A partir de então, Chafee (1985), identifica três grupos, ou modelos de estratégia, a saber: a estratégia linear, a estratégia adaptativa e a estratégia interpretativa, conforme o Quadro 2 a seguir, o qual foi utilizado nesta pesquisa, colaborando no entendimento do conceito de estratégia.

Variável Estratégia linear Estratégia adaptativa Estratégia interpretativa Definição de

exemplo

“Determinação dos objetivos básicos a longo prazo de uma empresa e adoção dos cursos de ação e da alocação dos recursos necessários para realizar estes objetivos”, (Chandler, 1962, p.13).

“Interessado como o desenvolvimento de uma ajuste viável entre as oportunidades e os riscos presentes no ambiente externo e as potencialidades os recursos das

organizações para explorar essas oportunidades.”

“Orientação das metáforas construídas com a finalidade de conceituar e de guiar atitudes individuais dos participantes organizacionais”, (CHAFFEE, 1985, p.94).

Natureza da estratégia

Decisões, ações e planos integrados. Adaptação ou ajuste multifacetado.

Metáfora, interpretativa. Foco da estratégia Meios e objetivos. Meios. Participantes e potenciais

participantes na organização. Alvo da estratégia Realização do objetivo. Alinhamento com o

ambiente.

Legitimidade. Comportamentos

estratégicos

Mudança de mercados e/ou produtos. Mudança de estilo, marketing e qualidade. Desenvolvimento de símbolos, aperfeiçoamento das interações e relacionamentos. Termos associados Planejamento estratégico,

formulação e implementação da estratégia.

Administração estratégica, escolha estratégica, predisposição estratégica, design estratégico, ajuste estratégico, pressão estratégica, nicho.

Normas estratégicas.

Medidas associadas Planejamento formal, novos produtos, configuração de produtos ou negócios, segmentação e foco no mercado, parcela de mercado, fusão/aquisição, diversificação de produtos. Preço, política de distribuição, gasto e intensidade de marketing, diferenciação de produtos, mudanças de autoridade, proatividade, risco calculado, multiplicidade, integração, capacidade de previsão, visão do futuro, adaptabilidade, unicidade.

As medidas devem ser derivadas do contexto e podem requerer avaliação qualitativa.

Quadro 2 – Modelo de estratégia de acordo com Chaffee (1985) Fonte: Bulgacov et al (2007)

Em concordância com este modelo, Carrieri (1999) apud Bulgacov et al. (2007, p.17), “se identifica predominantemente com as abordagens interpretativas, aquelas que buscam conferir significados em lugar de explicar casualmente os fenômenos organizacionais”, comentando ainda que o conceito de estratégia ainda não esta consolidado.

As organizações no contexto atual necessitam ser eficazes e proativas, e devem estar aptas a conduzir um processo de transformação organizacional. Precisam, segundo Costa (2007), efetuar uma adequação contínua das estratégias, que vão fazer a diferença entre uma

organização de sucesso continuado e sustentado e as demais, a partir de um processo de transformação, que envolve transformações estratégicas, constituindo-se este processo a gestão estratégica. A gestão estratégica então objetiva construir um ambiente necessário para a “viabilidade competitiva”, efetuando a observação e identificação das variáveis do ambiente interno e externo, de modo a articulá-las em favor da organização.