Le résultat de l’étape 3 est un projet viable, c’est à dire, comme nous l’avons défini, un projet qui s’inscrit dans une dynamique dans laquelle un nombre croissant de parties prenantes ont intérêt à son développe-ment et le soutiennent.
Si, au début du projet, l’entrepreneur a une relation très proche avec les premières parties prenantes (que l’on songe à Alexandre et ses amis), cette proximité ne peut perdurer lorsque le nombre de parties prenantes augmente et que le projet prend de l’ampleur. À une relation intuitu
per-sonae doit donc se substituer une relation plus institutionnelle, capable
de continuer à susciter l’engagement de parties prenantes même si elles ne connaissent pas personnellement l’entrepreneur. Cette relation insti-tutionnelle doit reposer sur un dispositif clair qui permette aux intérêts mutuels (ceux de l’entrepreneur et de son entreprise, d’une part, et ceux de la partie prenante de l’autre) d’être alignés. Ce dispositif, c’est le dèle d’affaire. Un projet ne peut être viable que s’il fait émerger un mo-dèle d’affaire pérenne.
Regardons maintenant comment s’ébauche le modèle d’affaire au fur et à mesure du déroulement des étapes.
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Étape 1 et implication canevas
L’étape 1 « VOUS + déclencheur = idée » part de l’individu (vous) et fait émerger une première idée. A ce stade, on n’est pas forcément encore dans un projet entrepreneurial proprement dit. Au plus l’entrepreneur se dit « Tiens, ça serait intéressant de faire ça, de proposer tel service ou produit » On est donc très loin d’un modèle d’affaire. Tout au plus, on commence à réfléchir à l’idée qui donnera plus tard une proposition de valeur, pour un type de clients particulier.
L’impact est donc le suivant :
Proposition de valeur : première idée sur quelque chose que l’on pourrait
faire qui résout un problème.
Segments : première idée sur qui a ce problème et donc serait intéressé
par notre idée.
Activités : première idée sur comment nous résolvons en pratique le
pro-blème rencontré.
Partenaires Activités Proposition
de valeur Relation client Segments
Ressources- clés
Canaux de distribution Structures de coûts Modèles de revenu
Cela ne veut pas nécessairement dire que l’entrepreneur ignore les autres dimensions. Dans certains cas, on se place tout de suite dans une logique économique : « Tiens, je pourrais faire ça, et le vendre de telle manière à tels
clients. » Dans d’autres, on se dit « Tiens, si je fais ça je règle mon problème. »
et ce n’est qu’ensuite qu’on se dit que d’autres personnes ont peut-être le même problème.
Étape 2 et implication canevas
L’étape 2 « Idée + action = opportunité » vous a amené à agir et donc à échanger avec d’autres acteurs potentiels de votre réseau. Cette action a eu un certain nombre de résultats tangibles en relation avec le canevas du modèle d’affaire. Cela est vrai même si, rappelons-le, l’intention initiale n’était pas forcément de se lancer dans une aventure entrepreneuriale. Les impacts sont les suivants :
Activité : c’est le cœur de l’action. On commence par faire quelque chose
qui peut avoir de la valeur pour quelqu’un. Au final ce sera le produit ou le service proposé.
Proposition de valeur : celle-ci doit commencer à émerger avec votre
ébauche d’offre (comment l’offre se définit-elle ? Qui peut-elle intéresser ? Pourquoi ? Dans quelles circonstances ?)
Clients : qui est potentiellement intéressé par votre offre ? dans le cas de
Verycook, le segment est très large. Potentiellement, toute personne qui fait la cuisine et qui est à la recherche de nouveauté culinaire sera inté-ressée. Verycook leur offre une manière originale de faire la cuisine entre amis et de manger des plats nouveaux en développant le côté festif et collectif de la cuisine, très en vogue actuellement. Dans le cas de Digital Airways, l’interface utilisateur concerne tous les fabricants de terminaux mobiles, même si Digital Airways commence naturellement par les fabri-cants de téléphone car c’est son segment actuel. À ce stade, l’offre peut donc intéresser un segment très large et très diversifié, ce qui présente bien-sûr une difficulté (risque d’éparpillement et de manque de ciblage). Digital Airways leur offre la possibilité de développer des interfaces utili-sateurs attrayantes de manière simple et peu onéreuse.
Partenaires potentiels : qui pourrait vous aider à développer et
commer-cialiser votre offre ? On l’a vu avec Verycook, Alexandre a déjà noué des relations sur les marchés locaux, ce qui lui a permis d’écouler sa plancha. Olivier se tourne immédiatement vers son réseau pour se faire héberger gratuitement.
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Ressources-clés : vos moyens disponibles, et premier artefact servant de
support à la démarche. Alexandre démarre sans aucune ressource spéci-fique au marché des planchas, cette rubrique est donc entièrement vide au début (on voit que cela ne doit pas constituer un frein !) Il s’appuie sur la connaissance qu’il développe progressivement du marché des plan-chas, encore inexistant en France mais très développé en Espagne. Digital Airways s’appuie sur son expertise déjà acquise en matière de dévelop-pement logiciel sur terminaux mobiles et développe un prototype qui lui permet de vérifier l’idée émise par son client. Ce prototype devient une ressource-clé qui lui sert ensuite de base pour tester le marché avec un premier client et développer ensuite le produit proprement dit.
Partenaires Activités Proposition
de valeur Relation client Segments Ressources-
clés Canaux de distribution
Étape 3 et implication canevas
L’étape 3 « opportunité + parties prenantes engagées = projet viable » À ce stade le projet commence à intéresser un nombre croissant de par-ties prenantes, ce qui nécessite de formaliser les relations de l’entrepre-neur avec elles. Cette formalisation est traduite par le modèle d’affaire dont toutes les composantes sont désormais ébauchées. Le projet devient véritablement viable lorsque le modèle d’affaire est défini.
Partenaires Activités Proposition
de valeur Relation client Segments Ressources-
clés Canaux de distribution Structures de coûts Modèles de revenu
De manière importante, quand nous disons que le modèle d’affaire est défini, cela ne signifie pas qu’il est défini sur le papier en attendant de le déployer dans la réalité. L’approche effectuale ne s’inscrit pas, le lecteur l’aura compris à ce stade, dans une vision cartésienne séparant la pensée de l’action.
Au contraire, avec l’effectuation, c’est l’action qui est source de nouveauté, c’est donc l’action réfléchissante de l’entrepreneur qui l’amène, au travers de la construction de son réseau de parties prenantes, à élaborer son mo-dèle d’affaire. Les deux sont les faces d’une même pièce.