Processus d’implantation du Double Prisme de Performance

La mise en place d’un tableau de bord dans les organisations est un défi important autant pour les chercheurs que pour les praticiens. Neely et al. (2002, p.33) ont défini un processus d’implantation en quatre phases illustrées dans la Figure 4.5 ci-dessus. Les quatre phases comprennent : la conception des mesures, la planification, l’implantation et l’opération, la revue. La première phase consiste à choisir les bons indicateurs et à définir comment ils seront mesurés. La deuxième phase consiste à planifier l’accès aux données, à bâtir le système de mesure, à préparer la gestion du changement inhérent à l’implantation d’un système de gestion de performance. La troisième phase consiste à recueillir les données et les

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utiliser pour la prise de décision. La dernière phase consiste à mettre à jour le système en fonction de l’évolution de l’organisation.

Figure 4.5 Étapes de mise en place d’un système de mesure de performance Tirée de Neely et al. (2002, p.33)

Dans une étude de cas, Neely et al. (2001) ont opérationnalisé ce processus d’implantation ainsi qu’il suit :

- 1er atelier : Qui sont les principales parties prenantes et quels sont leurs besoins et leurs demandes ? Comment contribuent-elles aux besoins et demandes de l’organisation ? - 2e atelier : Identification de la satisfaction des parties prenantes et des mesures de leur contribution et de l’interface entre la stratégie d’affaires et des relations réciproques avec les parties prenantes.

- 3e atelier : Identification des processus et capacités et de leurs mesures Lors des sessions 2 et 3, la carte de succès de l’entreprise est construite

- 4e atelier : Identification finale des mesures et surtout de quelques mesures critiques en adéquation avec le système d’information de l’entreprise et construction de l’arbre des mesures afin de déterminer le lien causal.

Rafraîchir

Affiner l'application Revoir la pertinence Implanter & Opérer

Appliquer systèmes & pratiques Gérer avec les indicateurs Planifier & Construire

Développer systèmes & pratiques Communiquer les intentions Concevoir

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- Dernière étape : Création d’un formulaire par mesure identifiant le but, la mesure, la cible, la fréquence de mesurage, la source de données et le propriétaire

Dans la PME, les travaux de Hudson, Lean et Smart (2001) sur l’implantation d’un système de mesure de performance (SMP) sont régulièrement cités. Ils concernent une étude de cas comprenant trois ateliers et deux réunions avec les membres de l’équipe de gestion, dans un processus dont les étapes sont décrites ci-après :

- Nommer : deux heures de rencontres pour identifier un objectif stratégique à améliorer;

- Agir : une équipe-projet est nommée pour identifier les améliorations à apporter; - Utiliser : implantation des améliorations;

- Apprendre : utiliser les mesures pour identifier les causes racines.

Ces auteurs ont identifié les caractéristiques ci-après des PME qui sont un frein à l’implantation des SMP : ressources limitées et nombre de clients limité ; mentalité réactive ; déficit de planification et de pensée stratégiques. Dans une étude similaire, Hudson, Smart et Bourne (2001) ont procédé à l’implantation d’un SMP pendant six mois. Dans leur analyse théorique et empirique, ils citent les conditions suivantes d’une implantation judicieuse : - L’implantation doit mobiliser le moins possible de ressources et produire des résultats notables à court terme;

- Elle doit être flexible pour accommoder les changements stratégiques, par conséquent, le processus doit être itératif.

Plus récemment, Chalmeta et al. (2012) ont développé un processus détaillé dénommé PMS- IRIS comprenant les 8 étapes suivantes :

- Planification du projet, avec idéalement une équipe multidisciplinaire; - Définition de l’environnement interne et externe de l’entreprise; - Conception des indicateurs clés de performance (KPI);

- Analyse de processus et révision;

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- Validation par comparaison avec les indicateurs précédents; - Mise en place de l’infrastructure technologique;

- Ressources humaines : formation et mobilisation.

Son implantation dans 22 PME a conduit les auteurs aux conclusions suivantes : la PME doit avoir une organisation et une culture de génération et de traitement de l’information. De plus, un préalable à l’implantation doit être la formation des gestionnaires à l’évaluation de performance.

La prise en compte des différents paramètres et contraintes ci-dessous nommés nous permet de définir le processus suivant d’implantation du Double Prisme de Performance dans la PME illustré sur la figure. Le processus propose des ateliers d'au plus 3 h à des périodicités qui conviennent à la PME. Il concerne l’équipe de direction au complet ou tout au moins les membres de l’équipe de direction le plus près du processus d’innovation. Il devrait réunir une équipe multidisciplinaire pour traduire toute la réalité du vécu de l’entreprise et faciliter la mise en place du tableau de bord après sa conception. Le premier atelier permettrait de partager le même vocabulaire en ce qui concerne les systèmes de mesure de performance. Les deux ateliers suivants devraient permettre de définir les 5 dimensions du système dans ses aspects exploitation et exploration. Une fois les dimensions définies, la construction de la carte stratégique de l’innovation à l’atelier 4 permettrait d’inclure aux dimensions précédemment définies les liens logiques. Les six ateliers suivants devraient permettre de définir les indicateurs et de les tester suivant la formule définie au chapitre 3. Une fois les indicateurs choisis et testés, l’équipe de gestion devrait procéder au choix des indicateurs prioritaires en s’assurant d’en avoir au moins un indicateur par dimension. La littérature en mesure de performance suggère d’avoir le moins d’indicateurs possible, en général entre 6 et 10, afin d’assurer de les utiliser à bon escient, c’est-à-dire pour la prise effective de décisions.

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Figure 4.6 Ateliers d’implantation d’un Double Prisme de Performance