CHAPITRE 5 IMPLANTATION DU MODÈLE : RÉSULTATS DES
5.1 Entreprise X
5.1.2 Collecte des données
La collecte de données obéissait au calendrier représenté dans le Tableau 6.2 ci-dessous. La première rencontre du comité de direction relative au projet de recherche était consacrée à la formation sur les systèmes de mesure de performance. Même si les conditions facilitant la mise en place d’un système de mesure de performance ont été vérifiées lors du recrutement, nous en avons discuté lors de la première séance, ce qui a donné les informations ci-après résumées dans le tableau inspiré des facteurs de succès identifiés par Taylor et Taylor (2013).
La deuxième rencontre du comité de direction était consacrée à l’identification des clients actuels, des clients futurs et de leurs besoins respectifs ; de même que les stratégies à mettre en œuvre pour satisfaire ces besoins. Pour y parvenir, les participants ont d’abord émis leurs idées sur des post-its, puis ont participé à la mise en commun des idées. Il s’agit de la méthode de brainwriting, une alternative au brainstorming traditionnel. La Figure 5-1 illustre les résultats de cette réflexion. Elle permet d’assurer une contribution des tous les participants à l’abri de l’influence des participants les plus volubiles qui souvent monopolisent les séances de brainstorming. Nous avons également récupéré la documentation relative à la mission, à la vision et aux valeurs de l’entreprise de même que la politique de développement durable. Nous avons également eu accès à une étude marketing réalisée récemment par un sous-traitant. Après cette séance, un des membres du comité de direction a quitté l’entreprise et nous avons par conséquent retiré sa contribution et son document de consentement.
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Tableau 5.1 Facteurs de succès de l’implantation d’un SMP dans l’entreprise X
Processus de formulation stratégique
Un diagnostic interne a été réalisé en juillet 2014, un diagnostic développement durable a également été réalisé de même qu’un pré-diagnostic des 5 fonctions de l’entreprise. L’équipe de gestion travaille actuellement à intégrer les trois diagnostics en un plan d’action. Un tableau de bord sur le modèle du Mouvement Québécois de la Qualité est en cours d’implantation et le travail de recherche tombe à point nommé pour ajuster s’il y a lieu les indicateurs que l’entreprise veut se donner. Mission, Vision et Valeurs ont été définies en juillet 2014. L’entreprise travaille depuis juin 2015 avec un consultant pour la mise en place d’un plan stratégique.
Système d’information Pas de ERP installé, mais un ensemble de logiciels : ACCPAC pour la finance, ACCESS pour la qualité, la maintenance, la production, EXCEL pour le coût de revient et les achats ; il y a quelques années, une étude avait été menée pour l’implantation d’un ERP, mais la conclusion avait été de maintenir la configuration actuelle. Il y a actuellement beaucoup de données générées et l’enjeu est de les utiliser pour la prise de décision
Processus d’implantation de la stratégie
Les KPI sont produites mensuellement
Leadership des gestionnaires séniors
L’équipe de gestion de 10 personnes est impliquée dans l’implantation des KPI
Niveau d’apprentissage organisationnel
Investissement en formation supérieure à 1 % de la masse salariale
Culture de gestion de la qualité
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Tableau 5.2 Planning d’implantation du Tableau de bord de l’innovateur dans l’entreprise X
Ateliers Durée maximale Personnes impliquées
1 - Qu’est-ce que la mesure de performance
3 h Équipe de direction
2 - Atelier Clients/Stratégies 3h Équipe de direction
3 - Atelier Processus/Capacité 3h Équipe de direction
4 - Atelier Carte de succès 3h Équipe de direction
5 à 9 - Atelier Indicateurs 18h Équipe de direction
10 - Atelier Collecte de données 3h Équipe de direction
Implantation En continu Équipe de direction
Figure 5-1 Résultats du brainwriting de l’atelier 2
Le troisième groupe de discussion du comité de direction était consacré à trois sujets : les processus, les capacités et la contribution des clients tant en exploitation qu’en exploration. Certains éléments avaient déjà été évoqués lors de la séance de remue-méninges de la dernière séance. Le quatrième groupe de discussion était consacré à la validation de la carte logique du processus d’innovation que nous avions préparé avec les contributions et réflexions des trois premières séances de même qu’avec les documents reçus. Les groupes de discussion 5 à 8 ont servi à la définition des indicateurs qui correspondaient le mieux à la carte logique en essayant de répondre à la question : de quelle information les gestionnaires ont besoin pour s’assurer d’avancer dans la bonne direction? Tous les indicateurs listés ont été testés en utilisant la grille de test définie au chapitre 3. Voici ci-après un exemple de test d’indicateur illustré au Tableau 5.5 ci-dessous.
Les indicateurs potentiels sont résumés ci-après dans le Tableau 5.3 pour l’exploitation et le Tableau 5.4 pour l’exploration:
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Tableau 5.3 Indicateurs potentiels d’exploitation
Questions Indicateurs potentiels
Exploitation Qu’est-ce qui permet de dire que nos clients sont satisfaits?
Que pensent les clients de nous ?
Est-ce qu’on demande aux clients leurs attentes?
Supplier performance, Évaluation
annuelle, Livraison à l’heure, Nombre de plaintes clients
Est-ce qu’on fait affaire avec les bons fournisseurs ?
Évaluation des fournisseurs Est-ce que nos employés sont bien entraînés et
connaissent bien leurs tâches? Pourcentage de compétences acquises Est-ce qu’on est en partenariat avec nos clients
maintenant ?
Heures de co-design
Heures passées par le client chez nous Est-ce qu’on est en partenariat avec nos
fournisseurs ?
Nombre de projets d’amélioration ou de R&D conjoints complétés
Est-ce qu’on est en partenariat avec nos employés ?
Nombre d’idées d’employés réalisées Est-ce nos départements collaborent ? Nombre de groupes
clients/fournisseurs Est-ce qu’on s’améliore en efficacité, fiabilité des
équipements, pertinence?
Disponibilité des équipements Est-ce qu’on communique avec les employés
lorsqu’on résout un problème à la source ?
Pourcentage de rencontres mensuelles d’équipe tenues
Est-ce qu’on communique avec les banques et d’autres partenaires financiers pour du financement ?
Ratio Aide gouvernementale / Chiffre d’affaires
Avons-nous évolué avec l’automatisation des procédés et avons-nous acquis les compétences liées à cette automatisation ?
Nombre de projets réalisés Délai moyen de réalisation Est-ce que notre rentabilité s’améliore ? Rentabilité opérationnelle Est-ce qu’on communique à l’organisation
l’attente ou la voix des clients ? Nombre de meetings corporatifs consacrés à la voix du client par an Est-ce qu’on analyse la rétroaction de nos
clients ?
Pourcentage de rétroaction sur soumissions non retenues
Est-ce qu’on a un système de présoumission ? Grille définie Est-ce qu’on a la relève dans toutes les fonctions
(back-up) ? Pourcentage de compétences sans back-up
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Tableau 5.4 Indicateurs potentiels d’exploration
Questions Indicateurs potentiels
Exploration Est-ce qu’on met assez de ressources en R&D pour développer de meilleurs produits pour nos clients ?
Investissements R&D/Chiffre d’affaires, Nombre de projets entamés, Hommes/heures investis
Est-ce qu’on a des résultats d’exploration ? Nombre de nouvelles pièces complexes ou solutions clés en main fabriquées par an
Est-ce qu’il y a un équilibre entre l’exploration et
l’exploitation ? Heures de production exploration / heures de production exploitation Sommes-nous actifs dans les associations
sectorielles ?
Nombre de projets actifs avec les associations sectorielles
Est-ce qu’on communique l’intelligence d’affaires à l’organisation ?
Nombre de meetings annuels corporatifs dédiés à l’intelligence d’affaires
Combien de financement gouvernemental avons- nous obtenu?
Ratio Aide gouvernementale / Chiffre d’affaires
Avons-nous de nouvelles pièces complexes ou de
solutions clés en main livrées? Nombre de nouvelles pièces complexes ou solutions clés en main livrées par an
Est-ce qu’on a déjà analysé la Voix du client ? Nombre de meetings corporatifs consacrés à la voix du client par an Sommes-nous ouverts à la remise en question ? Nombre d’idées d’employés réalisées Est-ce que les clients nous ont demandé des produits
complexes ?
Nombre de nouvelles demandes de produits complexes non réalisées par an par défaut de compétences
Est-ce que le pourcentage de nouvelles pièces évolue par rapport aux anciennes pièces ?
Pourcentage de ventes de nouvelles pièces
Est-ce qu’on forme les employés par rapport aux nouvelles techniques de fabrication ?
Nombre d’heures d’apprentissage de nouvelles techniques
Est-ce qu’on a le bon profil RH et le meilleur mix de profil ?
Nombre d’idées d’employés réalisées Est-ce qu’on a un partenariat stratégique avec un
fournisseur ?
Nombre de fournisseurs en partenariat En plus d’une pièce coulée, qu’offrons-nous de plus
comme valeur ajoutée ?
Nombre de services non offerts Est-ce que j’ai l’information suffisante pour décider
d’être intégrateur ?
Expérience faite avec un client allemand : pas rentable
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Tableau 5.5 Exemple de test d’indicateur
Indicateur : Rentabilité opérationnelle
But : Vérifier si la rentabilité des opérations
s’améliore Relié à :
Formule : (Ventes – coût variable) / Ventes
Cible : 34 %
Fréquence de mesure : mensuelle
Source de données : Système informatique
Qui mesure ? Système informatique
Qui décide ? Responsable Finance
Que font-ils ? Analyse en comité de gestion
Commentaires :
Tests de l’indicateur
Test de vérité : sommes-nous véritablement en train de mesurer ce que nous voulons mesurer ? ok Test de focus : sommes-nous en train de mesurer seulement ce que nous voulons mesurer ?
ok Test de pertinence : Est-ce la vraie mesure du facteur de performance que nous voulons suivre ?
ok Test de cohérence : Est-ce que les données seront collectées de la même manière, peu importe qui le fait ?
Système informatique Test d’accès : est-il aisé de repérer et de capturer la
donnée nécessaire à la mesure ?
Système informatique Test de clarté : y a-t-il une ambiguïté possible dans
l’interprétation des résultats ?
Il faut être familier aux états financiers pour trouver la source des variations
Test Et puis Quoi : Est-ce que les données reportées seront utilisées ?
oui Test d’opportunité : Est-ce que l’accès aux données est suffisamment rapide et fréquent pour permettre de passer à l’action ?
oui
Test de coût : Est-ce que la mesure vaut son coût ? oui Test de jeu : Est-ce que la mesure peut encourager des comportements indésirables et inappropriés ?
Il faut être vigilant. Par exemple, une augmentation des stocks peut se traduire par une amélioration de la rentabilité.
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Une fois les indicateurs testés, les participants ont été une fois de plus invités à les classer par ordre de priorité tout d’abord individuellement sur des post-its tel qu’illustré sur la Figure 5.2 ci-dessous. Par la suite, l’échange en groupe a permis de choisir les indicateurs priorisés par l’équipe de direction qui sont présentés dans le Tableau 5.6 ci-dessous.
Figure 5.2 Séance de brainwriting pour le choix des indicateurs
Tableau 5.6 Indicateurs d’exploitation et d’exploration de l’entreprise X
Exploitation Exploration Rentabilité opérationnelle Nombre de nouvelles pièces complexes ou
solutions clé en main livrées par an Livraisons à l’heure Ratio R&D/chiffre d’affaires
Supplier performance Pourcentage de vente de nouvelles pièces Nombre de projets d’automatisation Nombre d’heures d’apprentissage de
nouvelles techniques
Délai moyen de réalisation Nombre de demandes de nouvelles pièces non réalisées par défaut de compétences Pourcentage de compétences acquises Nombre de meetings annuels dédiés à
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Les ateliers 9 et 10 servent à la collecte de données et à la simulation des rapports. C’est ici que les responsables de collecte et de traitement s’imprègnent de la difficulté à récolter les données, à les traiter et à les diffuser pour la prise de décision.